У своїй діяльності підприємство переслідує наступні цілі:

- задоволення потреби в хімічних волокнах та виробах з них;

- розширення ринку збуту виробленої продукції;

- забезпечення виконання плану виробничого і соціального розвитку;

- виконання вимог по екологічній безпеці виробництва та інші.

Виходячи з сформованих вище цілей ВАТ ПВ необхідно вирішення цілого комплексу задач, які дозволять досягнути вказаних цілей. Найбільш важливими задачами є:

- забезпечення виробництва продукції в потрібних обсягах, необхідної якості і в зазначені строки;

- підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства на вітчизняному ринку, а також і на зарубіжних ринках;

- вирішення проблем виробничого розвитку та розвитку соціальної інфраструктури;

- забезпечення беззбитковості функціонування підприємства;

- адаптація системи управління до вимог ринкової економіки.

Система управління поділяється на цілий ряд підсистем: технічна, технологічна, організаційна, економічна та соціальна.

Розглянемо функції управління на ВАТ ПВ. До них відносяться:

- планування;

- організація;

- контроль;

- мотивація.

Проаналізуємо рівень виконання вказаних функцій управління на дослідному господарюючому суб'єкті.

Планування як функція управління полягає в обґрунтуванні й визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення та попиту ринка. Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всього підприємства і кожного підрозділу окремо на встановлений період.

В умовах макроекономічної нестабільності довгострокове планування на ВАТ ПВ не проводиться. Вище керівництво підприємства розробляє тільки стратегію діяльності, де вказуються загальні напрямки.

Оперативне планування здійснюється з метою забезпечення своєчасного виконання замовлень. Плануванням на підприємстві ВАТ ПВ займається цілий ряд структурних підрозділів.

Організація - вид управлінської діяльності, спрямований на створення, налагодження і підтримання виробничих та управлінських відношень в процесі виконання планів, їхньої взаємодії з навколишнім середовищем.

Організовувати - значить розділити на частини, делегувати виконання загальної управлінської задачі шляхом розподілу відповідальності та повноважень.

Функція організації зв'язана з функцією планування.

В організації існує наступний розподіл управлінської праці:

- функціональне;

- структурне;

- технологічне;

- професійно-кваліфікаційне.

Структурне будується виходячи з характеристик об'єкту управління, тобто по наступним параметрам: структура управління, масштаби, сфера діяльності, галузева і територіальна специфіка та інших.

Структура управління - впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які зв'язані між собою стійкими відношеннями. Ці зв'язки та відношення забезпечують діяльність організації як єдиного цілого. До елементів структури відносять підрозділи, служби. На рис. 2.1 зображена система управління підприємства «Волокно».

Контроль - управлінська діяльність, перед якою стоїть задача кількісної і якісної оцінки, а також облік результатів роботи організації. Ефективно поставлений контроль має стратегічну спрямованість, орієнтується на результати, повинен бути сучасним і достатньо простим. Створення і впровадження на підприємстві системи контролю за якістю, ефективно функціонуючої і повністю відповідної до вимог міжнародних стандартів - прямий шлях до стабільної і ефективної роботи підприємства, освоєнню їм експортних поставок. Позиція підприємства полягає в прагненні створити єдину гнучку систему контролю за якістю для всього ВАТ _ПВ, яка охоплювала б усі етапи його діяльності по всіх напрямках і відповідала вимогам міжнародних стандартів.

Теперішня система контролю за якістю продукції не достатньо ефективна. Контроль якості на ВАТ ПВ здійснює лабораторія вхідної сировини та на випуску, ВТК у цехах виробництв.

Організаційна структура системи якості запроваджується в рамках організаційної структури управління підприємством в цілому та являє собою розподіл прав, обов'язків і функцій загального керівництва якістю і поліпшення якості продукції.

Загальне керівництво якістю здійснюється генеральним директором і вищою керівною ланкою. Відповідальність за види та результати діяльності, які прямо чи непрямо впливають на якість, визначена і документально зафіксована. Відповідальність зафіксована в документах двох видів:

· посадових інструкціях і положеннях о підрозділах;

· документах, які встановлюють порядок виконання функцій і робіт з якості.

При цьому первинними є документи, які встановлюють порядок виконання функцій і робіт з якості.

Досвід багатьох зарубіжних підприємств показує, що в рамках системи якості необхідно мати посадову особу, безпосередньо підпорядковану директору підприємства, і спеціальну службу з якості, яка буде займатися координацією діяльності з якості, розробкою спеціальних методів забезпечення і управління якістю.

Структура управління контролем якості на ВАТ ___ПВ зображена на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Структура управління контролем якості

Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до певних дій. Мотивація виникає при співвіднесенні витрачених зусиль і винагород.

Існує три групи методів стимулювання:

1) економічне пряме (оплата праці, премії);

2) економічне непряме (пільгове харчування, доплати за стаж);

3) не грошове стимулювання (гнучкі графіки, зароблені відгули, просування по службі).

Треба зауважити, що всі три групи методів успішно застосовуються на ВАТ ПВ.

Людський фактор є одним з найбільш важливих факторів виробництва. Від освіти, рівня кваліфікації, досвіду працівників залежить якість продукції, ефективність діяльності підприємства. Підприємству потрібно забезпечити високу кваліфікацію своїх працівників. Якісна характеристика персоналу відкритого акціонерного товариства «Волокно» наведена в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 - Персонал ВАТ ПВ

Найменування	2007	2008	2009	Темпи росту
				2008 до 2007	2009 до 2007
Всього	5392	4856	4825	90,1	89,5
в т.ч. промислово-виробничий персонал	5019	4587	4570	91,4	91,1
робітники	4281	3887	3864	90,8	90,3
керівники	368	351	351	95,4	95,4
фахівці	308	292	300	94,8	97,4
службовці	62	57	55	91,9	88,7
Непромисловий персонал	373	269	255	72,1	68,4

Спостерігається неухильне зниження загальної чисельності працюючих. Так, у 2008р. чисельність працівників ВАТ ___ПВ знизилась порівняно з 2007р. на 9,94%, а в 2009р. ще на 6% порівняно з 2007р.

На рис. 2.3 зображена динаміка зміни чисельності персоналу підприємства.

Рис. 2.3. Динаміка зміни персоналу ВАТ ПВ

У зв'язку з тим, що в третьому розділі мова піде про зміни й нововведення на виробництві «Капрон», треба докладніше розглянути чисельність персоналу на даному виробництві.

Таблиця 2.3 - Персонал виробництва «Капрон»

Найменування	2007	2008	2009	Темпи росту
				2008 до 2007	2008 до 2007
Всього	862	864	865	100,2	100,3
робітники	799	801	802	100,3	100,4
керівники	35	35	35	100,0	100,0
фахівці	13	13	13	100,0	100,0
службовці	15	15	15	100,0	100,0

Спостерігається невелике підвищення загальної чисельності працюючих. Такий низький ріст персоналу пояснюється стабільністю заправки виробництва протягом кількох років поспіль.

Зробимо оцінку відповідності чисельності управлінців нормативним значенням.

1. Відповідність фактичної чисельності апарата управління нормативній:

К_ч = N_ф/N_н , (2.1)

де N_ф, N_н - відповідно фактична ти нормативна чисельність апарата управління, чол.

К_ч = (351+300+55)/(347+298+61) = 1

Фактична чисельність апарата управління повністю відповідає нормативній.

2. Питома вага працівників апарата управління в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу:

d_ун = (N_у/N) *100%, (2.2)

де N_у - чисельність апарата управління;

N - загальна чисельність промислово-виробничого персоналу.

D_ун = (706/4570) *100% = 15,45%

Це є нормальним рівнем.

3. Середня чисельність управлінського персоналу на один структурний підрозділ:

d_nу = N_у/n, (2.3)

де n - кількість підрозділів.

D_n = 706/58 = 12,2 (12 чоловік)

4. Співвідношення чисельності лінійного та функціонального персоналу:

К_с = N_лп/N_фп, (2.4)

де N_лп, N_фп - відповідно чисельність лінійного та функціонального персоналу, чол.

К_с = 351/(706-351) = 0,99 =1

Практично одному лінійному керівнику відповідає один функціональний працівник.

5. Ефективність праці в системі управління:

Е_уn = В/N_уn, (2.5)

де В - об'єм реалізованої продукції, тис. грн.;

N_уn - чисельність апарата управління, чол.

Е_уn = 43532/706 = 61,66 тис. грн./чол.

Виробіток на кожного працівника апарата управління складає 61,66 тис. грн./чол. Додаткові заходи по вдосконаленню системи управління на ВАТ ПВ не потрібні.

На ВАТ ПВ виробництво хімічних волокон є багатостадійним, технологія складна і багатоопераційна. Існуюча виробнича структура забезпечує виконання програми по виробництву текстурованої нитки 2,2 текс, 3,3 текс та 5,0 текс, побудованої на основі отриманих замовлень.

Структура виробництва «Капрон» наведена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Структура виробництва «Капрон»

2.3 Аналіз технології виробництва текстурованих ниток

Хімічні волокна одержують з природних та синтетичних полімерів.

В залежності від природи вихідного матеріалу хімічні волокна всіх видів поділяються на штучні й синтетичні. Штучні волокна виготовляють з природних високомолекулярних сполук, синтетичні - з полімерів, які отримують в промисловості шляхом синтезу різних хімічних речовин.

Капронові волокна відносяться до синтетичних поліамідних волокон і виготовляються з полікапроаміда.

Поліамідні волокна є найпоширенішими з синтетичних волокон, що обумовлено добрими споживчими та експлуатаційними властивостями, а також наявністю широкої сировинної бази і детально розроблених технологічних процесів їх виробництва.

Капронові волокна виготовляють переважно у вигляді текстильних і технічних ниток; штапельне волокно виготовляється в порівняно обмеженому обсязі.

Технологічний процес виробництва капронових ниток і волокна починається з синтезу полімеру - полікапроаміда і закінчується сортуванням і пакуванням готової продукції.

Для одержання грануляда необхідно рідкий капролактам очистити від механічних домішок і внести в чистий капролактам добавки: воду, оцтову кислоту суспензію двооксиду титана. Полікапроамід разом з добавками завантажується до апарату безперервної полімеризації АНП-5.5, де відбувається поліамідування капролактаму. Згодом розплавлений полікапроамід формується в жилку. Жилка рубиться, а отримані після рубання гранули надходять на екстрактор, де водою звідти вимиваються низькомолекулярні сполуки. Потім гранули висушуються в сушарці до заданого вмісту вологи і в подальшому пневмотранспортом подається на формування.

При формуванні суха полікапроамідна крошка розплавляється і з неї формуються комплексні капронові нитки. В екструдері грануляд плавиться під високою температурою, перемішується і транспортується у формувальну балку. Там плав дозується спеціальним насосом, фільтрується та видавлюється через отвір. В шахті для обдування твердіє під дією охолоджуючого повітря. Поступає на машину для намотування, де нитка замаслюється і намотується на бобіну. Упаковка зі свіже сформованої нитки надходить в камеру кондиціонування, де витримується протягом певного часу та проходить необхідні аналізи. З камери кондиціонування упаковки надходять на витяжні машини для текстурування.

В процесі текстурування і витягування одержують витягнену текстуровану нитку. Витяжні машини, на яких відбувається процес текстурування і витягування, виготовлені японською фірмою «Ішікаво Сейсакушю». Текстурована нитка на візках надходить на пакування і сортування.

В процесі сортування і пакування упаковки з витяжної машини для текстурування розподіляються по сортам, кінцівки нитки відрізаються, упаковки загортаються і пакуються в картонні коробки.

В процесі сортування з кожної упаковки видаляється кінець нитки, упаковки проходять зовнішній огляд, а упаковки, які мають меншу вагу, зважуються. Для упаковок кожного окремого виду ниток передбачається сортувальний стіл. упаковки з витяжної машини класифікуються за видом нитки, наявністю S чи Z крутіння, а також за вагою; вони можуть бути повними чи неповними. Сортування проводять згідно контракту.

Схема технології виробництва витягнутої комплексної текстурованої окремої нитки наведена на рис. 2.5.



Рис. 2.5. Технологія виробництва витягнутої комплексної окремої нитки

Оскільки в третьому розділі мова піде про заміну обладнання , яке здійснює процес витягування та текстурування, докладніше зупинимось на йог характеристиці.

Витяжна машина для текстурування складається з наступних зон:

- зона шпулярника;

- зона витягування;

- зона текстурування;

- зона намотування та крутіння.

Упаковки з невитягненою ниткою, які пройшли кондиціонування, на шпулярнику подаються до зони шпулярника. Невитягнута нитка далі йде на витягування та у відповідній зоні перетворюється на витягнену нитку. Витягнута нитка отримує хибне крутіння і термофіксується, в зоні текстурування вона перетворюється у витягнену текстуровану нитку. В зоні намотування та крутіння ця нитка намотується на копси. Паковки грузяться на візки і поступають на сортування і пакування.

Основні технічні дані витяжної машини для текстурування наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 - Основні технічні дані машини ДТХ

Найменування	Значення
Кількість встановлених витяжних машин для текстурування	13
Кількість веретен	176
Кількість веретен на лівому боці машини	88
Кількість веретен на правому боці машини	88
Відстань між веретенами	170
Вага нитки на паковці, кг	1
Швидкість машини на другому витяжному циліндрі: робоча, м/хв пускова, м/хв.	400 - 800 200
Довжина зони витягування, мм	220
Довжина зони текстурування	1550
Довжина нагрівача, мм	600
Робоча довжина дільниці охолодження, мм	600
Температура нагрівача, оС	100-190
Діаметр кільця, мм	130
Швидкість веретена, об/хв.	4000-9000
Розмір бобини (шпулі), мм	51*420
Швидкість двигуна хибного крутіння, об/хв.	18000-25000

Виробництво «Капрон» займається виготовленням полікапроамідних текстильних ниток. Виробничий процес проходить в декілька стадій. Обладнання, яке є у підприємства, не дозволяє випускати продукцію високої якості, оскільки воно находиться на рівні 70-х років. І це призведе до того, що підприємство не зможе вижити у конкурентній боротьбі.

Споживачі пред'являють підвищені вимоги до якості продукції: підвищена міцність, еластичність, м'якість. За нашого часу є прогресивна технологія, яка дасть можливість задовольняти ці вимоги споживачів до показників якості продукції. Окрім цього ця технологія дозволить знизити витрати на електроенергію. В результаті собівартість продукції буде нижче, а якість - вище. Це прямо підвищить конкурентоспроможність продукції. Оскільки обладнання виробництва «Капрон» зношено, необхідно негайно впровадити заходи з вирішення цієї проблеми. Це дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства.

Показники зносу технологічного обладнання на різних етапах виробництва текстурованих ниток наведені в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 - Рівень зносу основного технологічного обладнання виробництва «Капрон»

Стадії технологічного процесу	Марка технологічного обладнання	Знос, %
1. Отримання полікапроаміда	АНП - 5,5	79,5
2. Формування	МФ - 600 - КШ - 24	70
3. Витягування та текстурування	ДТХ	79,5

Виходячи з даних табл. 2.5 бачимо, що найбільший рівень зносу виробничих потужностей існує на стадіях отримання полікапроаміда та витягування. Особливу увагу слід приділити машині ДТХ, так як вона є найбільш енергоємною. Це веде до високих витрат на утримання та обслуговування такого обладнання, що необґрунтовано збільшує собівартість продукції. Тому необхідні термінові заходи з оновлення техніки та технології на виробництві «Капрон».

2.4 Аналіз техніко-економічних показників виробництва «Капрон»

В розглянутий період річний випуск продукції знизився більш, ніж у 2 рази. Відповідно знизився виробіток на 1 працівника. Виробництво є збитковим. Окрім цього, спостерігається тенденція до подальшого погіршення показників діяльності підприємства. Чисельність промислово-виробничого персоналу не знизилась. Однак ступінь його зайнятості знизилась більш, ніж у 2 рази. Через зниження об'ємів виробництва зросли витрати на 1 грн. Товарної продукції. Продовжувати процес виробництва продукції при існуючих техніко-економічних показниках неможливо, необхідно добитися їхнього поліпшення.

Таблиця 2.6 - Техніко-економічні показники виробництва «Капрон»

Перелік показників	Значення
	2007	2008	2009
Абсолютні показники
Річний випуск продукції: у натуральному виразі, т у вартісному виразі, грн.	807 670751	399 350923	334 357855
Загальна площа, всього, м2 у т.ч. виробнича, м2	64800 64200	64800 64200	64800 64200
Кількість робочих місць	1298	1304	1305
Чисельність ПВП, всього, чол. В т.ч. виробничих робітників, чол.	862 799	864 801	865 802
Вартість основних виробничих фондів, тис. грн.	17276,4	16778,8	16295,5
Відносні показники
Фондоозброєність праці, тис. грн./чол.	20,04	19,41	18,83
Вартість одного роб. Місця, тис. Грн.	13,95	12,82	12,4
Показники ефективності
Виробіток, тис. Грн./чол.	0,778	0,406	0,413
Рентабельність, %	-27,75	-25,59	-32,9
Витрати на 1 грн. Товарної продукції, грн./грн.	1,24	1,28	1,35
Термін окупності капітальних вкладень	-	-	-
Показники інтенсифікації
Коефіцієнт змінності	1,87	0,9	0,7
Коефіцієнт завантаження обладнання	0,7	0,4	0,38
Коефіцієнт використання матеріалу	0,83	0,83	0,83
Зйом продукції з 1 м2 виробничої площі, грн./м2	104,48	54,66	55,74

2.5 Аналіз зовнішнього середовища ВАТ ПВ

Кожне підприємство має місію чи призначення в умовах зовнішнього середовища. Місією ВАТ ПВ є задоволення потреб у синтетичних волокнах та виробах з них як на вітчизняному ринку, так і за кордоном.

Зовнішнє середовище являє собою сукупність факторів, які існують поза підприємства, але прямо чи непрямо впливають на функціонування цього підприємства. Систематичний підхід виділяє ряд факторів зовнішнього середовища.

До факторів зовнішнього середовища прямої дії відносяться:

- споживачі продукції, виробленої підприємством;

- постачальники сировини, матеріалів, енергії, напівфабрикатів та іншого;

- посередники;

- конкуренти підприємства в його сфері діяльності;

- фінансові організації, які обслуговують підприємства ВАТ ПВ;

- державні установи різного профілю.

Серед найбільш важливих факторів зовнішнього середовища, які оказують непряму дію на ВАТ ПВ, слід виділити наступні:

- стан економіки;

- політична ситуація;

- міжнародні дії;

- стан науково-технічного прогресу.

Розглянемо докладніше фактори зовнішнього середовища. Наявність ринків збуту дає можливість підприємству розширяти виробництво. На жаль, на сьогодні говорити про збільшення обсягу виробництва і реалізації текстурованих ниток дуже важко. Оскільки це виробництво є збитковим на підприємстві, добитися позитивного результату можливо тільки за умови впровадження нової техніки і проведенні заходів з підвищення якості продукції.

Основні споживачі продукції виробництва «Капрон» наведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7 - Споживачі продукції виробництва «Капрон»

Найменування підприємства - споживача	Питома вага в обсязі продаж, %
1	2
ЗАТ «Аліте», Росія	6
ВАТ «Ортон», Росія	8
ВАТ «Балашевський текстиль», Росія	20
НВП «Фордет», Росія	10
ШПФ «Україна», Україна	11
ШПФ «Мавр», Україна	4
ШПФ «Кімія», Україна	7
ШПФ «Аура», Україна	2
Посередницька фірма «Elefant», Україна	12
Посередницька фірма «Ірбіс», Україна	4
ШПФ «Мальва», Україна	10

Серед найбільших споживачів продукції виробництва слід відмітити підприємства текстильної промисловості Росії, а також шкарпетно-панчішні фабрики України.

Сегментація ринка збуту продукції по країнам - споживачам наведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Сегментація ринка збуту продукції за територіальною ознакою

Слід зробити висновок, що найбільший обсяг поставок продукції підприємство здійснює в межах території України та Росії. Російський ринок, також як і український, залежить від діяльності уряду. Введення великих податків, мита, а також емісія грошей заважає діяльності ВАТ ПВ і робить продукцію неконкурентоспроможною на своєму ринку. В цьому відношенні підприємство є вразливим.

Найбільший обсяг виробленої продукції припадає на анідне та кордне виробництво. Що стосується виробництва текстильних і текстурованих ниток, то тут ситуація залишається надто складної. Незважаючи на те, що за останній рік були докладені великі зусилля з оновлення основного контракту з ВАТ «Балашевський текстиль» (Росія), обсяги виробленої продукції залишаються низькими. Тому необхідні заходи з розширення ринка збуту даного виду продукції. На рис. 2.7 зображена динаміка споживання текстильних і текстурованих ниток за регіонами.

Рис. 2.7. Динаміка споживання ниток за регіонами

На підставі рис. 2.7 можна зробити висновок про те, що обсяги реалізації продукції у 2008 році знизились на 50,2% у порівнянні з2007 роком, а в 2009 році вони зменшились ще на 14%. Це говорить про те, що наша продукція стає все більш неконкурентоспроможною.

До недавнього часу підприємство працювало в основному на давальницький сировині. Обсяг власних закупок сировини був незначний. На сьогоднішній день ВАТ ПВ практично відмовилось від послуг посередницьких фірм. Дані угоди були економічно невигідними для підприємства і лише підтримували його на «плаву». Сьогодні ВАТ «Волокно» спирається лише на свої сили та засоби з метою отримання максимального прибутку.

Основною сировиною для виробництва текстурованих і текстильних ниток є капролактам.

Розглянемо основних постачальників сировини і матеріалів, необхідних для виробництва даного товару, наведених у табл. 2.8.

Таблиця 2.8 - Постачальники сировини і матеріалів

Найменування матеріалу	Постачальник	Обсяг поставки, т
1. Капролактам	Черкаське ВО «Азот»	5100
	Фірма «Elefant»	1150
	ВО «Азот», м. Тольятті	100
	«Агронафтохім», м. Київ	120
	ВО «Азот», м. Гродно	100
	Всього:	6570
2. Замаслювач	«Хімпром», Росія	48
3. Філопан	Германія	108
4.Сода каустична	«Радикал»	25
5. Сірчана кислота	«Радикал»	30

З представленої інформації видно, що давальницька сировина складає всього 1270 кг з 6570 кг капролактаму. Звідси випливає, що підприємство обрало правильний шлях, відмовившись від давальницької схеми. Ця схема невигідна, так як підприємству нав'язується асортимент продукції, фізико-механічні властивості нитки, обсяги випуску продукції, перекривається доступ на ринки збуту та низька вартість переробки.

ВАТ ПВ не має значних конкурентів на території України. Тут є ряд підприємств, які працюють на капролактамі в Києві, Житомирі, Черкасах. Але ці підприємства, а також багато російських (у Гродно, Курську, Волжську, Щетино) не можуть бути серйозними конкурентами, оскільки знаходяться у поганішому економічному стані, ніж ВАТ ПВ.

Основними конкурентами підприємства «Волокно» є західноєвропейська компанія «Дюпон» та французька компанія «Рон пулен».

2.6 SWOT- аналіз

При проведенні SWOT-аналізу використовуються дані, отримані в ході аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Кількісна оцінка зроблена на підставі даних, одержаних від фахівців «Волокно».

Таблиця 2.9 - SWOT - аналіз: характеристики оцінки сильних, слабких сторін виробництва «Капрон», його можливостей та загроз йому

Потенційні внутрішні сильні сторони	Бали	Потенційні зовнішні можливості	Бали
1	2	3	4
· досвідчений кваліфікований персонал, який розуміється на ключових питаннях; · широкий асортимент продукції; · визнаний лідер ринка України; · вміння в деякій мірі уникнути сильного тиску з боку конкурентів; · великий досвід (випередження по кривій досвіду); · гарні технологічні навички; · гарне враження, яке склалось про підприємство у покупця;	8 10 10 7 9 8 8	· здатність обслужити додаткові групи клієнтів чи вийти на нові ринки або нові сегменти ринку; · здатність використовувати навички і технологічні ноу-хау в випуску нової продукції чи в нових видах вже випущеної продукції; · зниження торгових бар'єрів на привабливих ринках; · поява нових технологій; · шляхи розширення асортименту продукції, щоб задовольнити більші потреби клієнтів;	8 9 8 8 9
Потенційні внутрішні слабкі сторони		Потенційні зовнішні загрози
· застаріле обладнання; · низька прибутковість із-за нестачі споживачів; · внутрішні виробничі проблеми; · відставання в області досліджень і розробок; · погана збутова сіть; · нестача грошей на фінансування необхідних змін в стратегії; · собівартість кожного виробу вище, ніж у основних конкурентів	10 7 8 10 9 9 9	· вихід на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами; · повільне зростання ринку; · несприятливі зміни курсів іноземних валют чи торгової політики іноземних урядів; · дорогі законодавства; · зростаюча потреба покупців і постачальників; · зміна потреб і смаків споживачів; · підвищення цін на ресурси; · можливість поглинання підприємства більш великою фірмою	9 8 9 8 6 7 9 10

Після складання таблиці SWOT - аналізу проаналізуємо її.

Можна з впевненістю сказати, що ВАТ ___ПВ має сильні сторони, на яких повинна будуватись стратегія підприємства. До головних переваг відносяться: висока виробнича майстерність та великий досвід; гарні технологічні навички; добре враження, яке склалося про підприємство у покупців та інші.

При аналізі слабких сторін ми виявили, що вони роблять підприємство вразливим у конкурентній боротьбі. За допомогою табл. 2.9 представляється можливим виявити проблеми, які стоять перед підприємством, перш за все проаналізував його слабкі сторони. До числа проблем можна віднести:

- обсяги реалізації продукції низькі;

- застаріла техніка і технологія веде до того, що продукція ВАТ ПВ поступається зарубіжним аналогам;

- система контролю за якістю продукції не досить ефективна для даного виробництва.

До основних зовнішніх можливостей підприємства відноситься розширення асортименту продукції для задоволення більших потреб споживачів. Для цього необхідно провести додаткові маркетингові дослідження по вивченню ринка збуту продукції. Це допоможе нам дізнатись смаки споживачів, високу або низьку потребу в тому чи іншому товарі, вік наших споживачів. Найкращою можливістю для обслуговування додаткових груп клієнтів і виходу на нові ринки чи сегменти ринку є введення в експлуатацію нової техніки. За рахунок зниження торгових бар'єрів «Волокно» отримає додаткову можливість співпраці з іноземними фірмами.

Основні зовнішні загрози, яких повинно побоюватися підприємство, це вихід на ринок конкурентів з більш низькими витратами; несприятливі зміни курсів валют чи торгової політики іноземних урядів. Для забезпечення надійного захисту від усіх вище згаданих загроз, необхідно терміново знизити витрати свого виробництва, дослідити ринок збуту, а також перевести всі засоби на рахунках підприємства у стійку валюту.

Запропонована стратегія повинна урятувати від проблем, існуючих на підприємстві.

2.7 Портфельний аналіз

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу - оцінити становище та перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу підприємства.

Методологічний інструментарій управління портфелем бізнесу підприємства, за допомогою якого буде проводиться портфельний аналіз, включає в себе: матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту) та матрицю «Дженерал Електрик - Мак Кінсі» (матриця привабливості ринку).

Мета застосування цих моделей: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів ВАТ ___ПВ та стратегії їх розвитку.

В дипломній роботі використаємо матрицю «Дженерал Електрикс».

Взагалі продукцію ВАТ «Волокно» можливо поділити на 3 групи:

- капроновий шовк;

- капроновий корд;

- анідна нитка.

Для видилення найбільш перспективних груп товарів було запропоновано експертами з числа працівників фірми ВАТ «Волокно» оцінити продукцію по 5-бальній системі.

Критерії визначення довгострокової галузевої привабливості:

- розмір ринку і темпи його зростання;

- сезонні і циклічні коливання;

- інтенсивність конкуренції.

Критерії оцінки сили / конкурентної позиції:

- відносна доля ринку;

- здатність конкурувати по цінам і якості;

- знання споживачів і ринку.

І група продукції - капроновий шовк.

Таблиця 2. 10 - Експертна оцінка 1-ої групи продукції

Рейтинг показників	Експерти	Сума
	Начальник в-ва «Капрон»	Заст. начальника в-ва «Капрон»	Начальник в-ва «Анід»
1) Розмір ринку і темпи зростання	5	5	5	15	35
2) Сезонні і циклічні коливання	3	2	4	9
3) Інтенсивність конкуренції	4	4	3	11
4) Відносна доля ринку	5	5	5	15
					34
5) Здатність конкурувати по цінам і якості	4	3	4	11
6) Знання споживачів і ринку	3	2	3	8

У_{1 к.ш.} = 15/35 = 0,43 У_{4 к.ш.} = 15/34 = 0,44

У_{2 к.ш.} = 9/35 = 0,26 У_{5 к.ш.} = 11/34 = 0,32

У_{3 к.ш.} = 11/35 = 0,31 У_{6 к.ш.} = 8/34 = 0,23

ІІ група продукції - капроновий корд.

Експертна оцінка ІІ-ої групи продукції.

Таблиця 2.11

Рейтинг показників	Експерти	Сума
	Начальник в-ва «Капрон»	Заст. начальника в-ва «Капрон»	Начальник в-ва «Анід»
1) Розмір ринку і темпи зростання	4	4	4	12	38
2) Сезонні і циклічні коливання	5	4	5	14
3) Інтенсивність конкуренції	4	4	4	12
4) Відносна доля ринку	4	3	4	11	41
5) Здатність конкурувати по цінам і якості	5	5	5	15
6) Знання споживачів і ринку	5	5	5	15

У_1к.к. = 12/38 = 0,31 У_{4 к.к.} = 11/41 = 0,27

У_{2 к.к.} = 14/38 = 0,37 У_{5 к.к.} = 15/41 = 0,36

У_{3 к.к.} = 12/38 = 0,31 У_{6 к.к.} = 15/41 = 0,36

ІІІ група продукції - анідна нитка.

Експертна оцінка ІІІ-ої групи продукції

Таблиця 2.12

Рейтинг показників	Експерти	Сума
	Начальник в-ва «Капрон»	Заст. начальника в-ва «Капрон»	Начальник в-ва «Анід»
1) Розмір ринку і темпи зростання	5	3	5	13	39
2) Сезонні і циклічні коливання	5	5	5	15
3) Інтенсивність конкуренції	4	3	4	11
4) Відносна доля ринку	5	4	4	13	37
5) Здатність конкурувати по цінам і якості	4	4	4	12
6) Знання споживачів і ринку	5	3	4	12

У_{1 а.н.} = 13/39 = 0,33 У_{4 а.н.} = 13/37 = 0,35

У_{2 а.н.} = 15/39 = 0,38 У_{5 а.н.} = 12/37 = 0,32

У_{3 а.н.} = 11/39 = 0,28 У_{6 а.н.} = 12/37 = 0,32

У таблиці 2.13 надана загальна експертна оцінка факторів, що визначають привабливість ринку та позицію в конкуренції.

Таблиця 2.13 - Загальна експертна оцінка

Рейтинг показників	Експерти	Сума
	Начальник в-ва «Капрон»	Заст. начальника в-ва «Капрон»	Начальник в-ва «Анід»
1) Розмір ринку і темпи зростання	5	5	5	15	37
2) Сезонні і циклічні коливання	4	3	4	11
3) Інтенсивність конкуренції	4	3	4	11
4) Відносна доля ринку	5	4	5	14	38
5) Здатність конкурувати по цінам і якості	4	3	5	12
6) Знання споживачів і ринку	3	4	5	12

L ₁ = 15/37 = 0,40 L ₄ = 13/38 = 0,37

L ₂ = 11/37 = 0,30 L ₅ = 12/38 = 0,31

L ₃ = 11/37 = 0,30 L ₆ = 12/38 = 0,31

Визначаємо привабливість галузі:

Капроновий шовк:

L ₁У_{1 к.ш.} + L ₂У_{2 к.ш.} + L ₃У_{3 к.ш.} Х _к.ш. (2.6)

0,400,43 + 0,300,26 + 0,300,31 = 0,343

Капроновий корд:

L ₁У_{1 к.к.} + L ₂У_{2 к.к.} + L ₃У_{3 к.к.} Х _к.к. (2.7)

0,400,31 + 0,300,37 + 0,300,31 = 0,328

3) Анідна нитка:

L ₁У_{1 а.н.} + L ₂У_{2 а.н.} + L ₃У_{3 а.н.} Х _а.н. (2.8)

0,400,33 + 0,300,38 + 0,300,28 = 0,33

Визначимо сили / конкурентної позиції.

Капроновий шовк

L ₄У_{4 к.ш.} + L ₅У_{5 к.ш.} + L ₆У_{6 к.ш} Z _к.ш. (2.9)

0,370,44 + 0,310,32 + 0,310,23 = 0,3333

Капроновий корд:

L ₄У_{4 к.к.} + L ₅У_{5 к.к.} + L ₆У_{6 к.к.} Z _к.к. (2.10)

0,370,27 + 0,310,36 + 0,310,36 = 0,3231

3) Анідна нитка:

L ₄У_{4 а.н.} + L ₅У_{5 а.н.} + L ₆У_{6 а.н.} Z _а.н. (2.11)

0,370,35 + 0,310,32 + 0,310,32 = 0,3279

Визначимо середнє значення:

а) Привабливість галузі:

(Х _к.ш. + Х _к.к. + Х _а.н.)/3 = Х с_р (2.12)

(0,343 + 0,328 + 0,33)/3=0,33

б) Сила / конкурентної позиції:

(Z _к.ш. + Z _к.к. + Z _а.н. )/3= Z _с.р. (2.13)

(0,33+0,32+0,33)/3= 0,33

Цей вид бізнесу потрапив в клітину «висока-сильна», передбачає найбільш високі вимоги до розміру інвестицій. Потім по пріоритету стоять види бізнесу (капроновий корд та анідна нитка), які знаходяться у другій клітині, яка знаходиться по діагоналі з лівого вищого у правий нижчий кут матриці.

3. Удосконалення діяльності виробництва «Капрон»

3.1 Технічна інновація для підвищення ефективності функціонування виробництва «Капрон»

Для підвищення ефективності передбачається закупівля і впровадження нового обладнання, призначеного для витягування і текстурування нитки.

Задачу вдосконалення організації виробництва можна успішно вирішити, застосувавши машину для текстурування 3 SDX.

Обладнання цього класу спеціально розроблено і оснащено для задоволення все більш і більш зростаючих потреб до текстурованих ниток. За своїми характеристиками і виконанню машина 3 SDX є сучасною перспективною моделлю, обладнаної подвійним нагрівальним блоком.

Якість продукції, виробленої на цій машині, разом з такими показниками, як високій рівень продуктивності праці, легкість в управлінні та обслуговуванні, надійність, а також невисока вартість, є відзначними особливостями цієї машини.

Модель 3 SDX має двобічне конструктивне виконання, причому кожна сторона оснащена індивідуальними приводами. Це дозволяє одночасно встановити різні параметри роботи для кожної з сторін машини.

Машина для текстурування 3 SDX призначена переважно для текстурування ниток з лінійною щільністю 2,2 - 5,0 текс, обладнана як базовий агрегат з трьома направляючими осями.

Основні технічні характеристики машини 3 SDX наведені в табл. 3.1

Таблиця 3.1 - Основні технічні дані машини для текстурування 3 SDX

Найменування	Характеристика
Кількість встановлених машин	5
Кількість веретен	240
Кількість веретен на правому боці машини	120
Кількість веретен на лівому боці машини	120
Вага нитки на паковці, кг	6
Максимальна швидкість, м/хв.	1000
Довжина дільниці охолодження, мм	1300
Довжина першого нагрівача, мм	2000
Довжина другого нагрівача, мм	1250
Температура першого нагрівача, оС	160-250
Температура другого нагрівача, оС	140-240
Розмір вхідної паковки, мм	430-170
Максимальна споживча потужність, кВт	142
Площа машини, м2	127
Загальна вага, кг	38000

Оскільки однією з головних переваг нової машини є її висока продуктивність, розрахуємо цей показник для ниток з лінійною щільністю 2,2 та 3,3 текс. Порівняємо показник машини 3 SDX з показником машини ДТХ.

Розрахунок проводиться по наступній формулі:

Q_доб = V_n*n*ККЧ*60*24*Т/К₁*К₂, (3.1)

де V_n - швидкість веретена, м/хв.;

n - кількість веретен;

ККЧ - коефіцієнт корисного часу;

К₁ - перевідний коефіцієнт;

К₂ - намотування, кг/на добу.

Продуктивність машини ДТХ:

Т = 2,2 текс

Q_доб = 700*176*0,646*60*24*2,2/1000*1000 = 252,1 кг/на добу;

Т = 3,3 текс

Q_доб = 700*176*0,645*60*24*3,3/1000*1000 = 269,7 кг/на добу;

Продуктивність машини 3 SDX:

Т = 2,2 текс

Q_доб = 1000*240*0,8*60*24*2,2/1000*1000 = 608 кг/на добу;

Т = 3,3 текс

Q_доб = 1000*240*0,8*60*24*3,3/1000*1000 = 912 кг/на добу.

Проведені розрахунки показують, що продуктивність нового обладнання значно вище, ніж машини ДТХ. Так, при роботі з ниткою 2,2 текс кількість виробленої продукції протягом доби більше в 2,4 рази, а при роботі з ниткою 3,3 текс - у 3,4 рази. В сукупності з цілим рядом інших переваг, наведених в табл. 3.1.2, більш висока продуктивність підкреслює досконалість нового обладнання у порівнянні з раніше застосованим.

Кожне веретено машини 3 SDX оснащено індивідуальним приводом, що дозволить оперативно провести заміну паковки у випадку її невідповідності потрібним параметрам. Що стосується машини ДТХ, то там такої можливості немає. Отже, на новому обладнанні вдасться уникнути втрат робочого часу. Більш вдала конструкція машини 3 SDX забезпечила можливість зручного обслуговування з боку промислового персоналу. Важливе значення має той факт, що вже нема потреби транспортувати паковки з напівфабрикатом на верхній поверх машини. В новому обладнанні напівфабрикат завантажується у нижній зоні обслуговування, що дозволяє значно знизити трудомісткість обробки ниток. Всі вищезгадані властивості підтверджують необхідність заміни обладнання.

Переваги нового виду обладнання наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 - Переваги машини для текстурування 3 SDX

Характеристика	3 SDX	ДТХ
Якість продукції	+ +	+ -
Зйом продукції з 1 кв. м виробничої площі	+ +	- -
Зручність в обслуговуванні	+ +	+ -
Витрати енергоресурсів	+ +	+ -
Рівень автоматизації	+ +	+ -
Продуктивність	+ +	-

“ + + ” - дуже добре;

“ + - ” - задовільно;

“ - ” - погано;

“ - -” - дуже погано.

У відповідності з табл. 3.2 можна зробити висновок про те, що нове обладнання за всіма характеристиками переважає машини ДТХ. Це пояснюється тим, що старе обладнання було введено в дію у 1972 році й вже морально застаріло. Машина 3 SDX є самою сучасною розробкою серед обладнання даного класу.

Зображення машини для текстурування 3 SDX наведено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Схематичне зображення машини для текстурування 3 SDX

Габаритні розміри машини 3 SDX досить великі. Але виробничі площі проектувались саме під обладнання такого типу. Схема установки машин 3 SDX в цеху об'ємних волокон та перемотування зображена на рис. 3.3



Проведемо розрахунок відповідності виробничих площ потрібним розмірам при установці обладнання. Розрахунок проводиться за формулою:

F_пр = F_і*m, (3.2)

де F_і - питома площа на одиницю обладнання, кв. м;

m - кількість одиниць обладнання в групі;

n - кількість груп обладнання в цеху.

У відповідності з рис. 3.3 в цеху буде знаходитись таке обладнання: 5 машин 3 SDX, 2 машини ТК - 500, 9 машин БП - 340. Розрахуємо необхідну площу для розміщення цього обладнання за формулою 3.2:

F_пр = 209*5 + 135*2 + 22,4*9 = 1516,6м²

Загальна площа цеха складає:

36*48 = 1728м²

Отже, нове обладнання можна розмістити на виробничих площах підприємства.

Розрахуємо необхідну чисельність працюючих для обслуговування нового обладнання. Розрахунок проведемо по формулі:

Р_об = Р_яв*(1+b/100), (3.3)

де Р_об - облікова чисельність працюючих;

Р_яв - явочна чисельність працюючих;

b - відсоток витрат робочого часу (b = 6...8 %).

P_яв = (С_рм*S)/H_о, (3.4)

де С_рм - кількість робочих місць;

S - кількість змін;

H_о - норма обслуговування.

Р_яв = (10*4+8*4+1*4)/1 = 52 чол.

Р_об = 52*(1+8/100) = 56,2 чол.

Кількість основних робітників складає 56 чоловік.

Розглянемо кількість робочих місць і працюючих в цеху об'ємних волокон і перемотування після установки та впровадження у виробництво нового виду машин для текстурування 3 SDX.

Дані о робочих місцях і працюючих занесемо в табл. 3.3

Таблиця 3.3 - Кількість робочих місць і працюючих в цеху

Робоче місце	Кількість, од.	Професія працюючого	Кількість, чол.	Розряд працюючого	Вид праці за сумісництвом
			в зміну	всього
Машина 3 SDX	120	Оператор крутильного обладнання	11	43	4	-
Машина 3 SDX	600	Помічник майстра	2	9	6	слюсар-ремонтник
Машина 3 SDX	1200	Інструктор	1	4	-	контролер
Машина 3 SDX	3000	Транспортувальник	2	6	2	-
Дільниця приймання	-	Приймальник сировини	1	4	2	-
Машина 3 SDX	400	Контролер технологічного процесу	3	3	3	-
Машина 3 SDX	300	Чистильник	4	4	1	-
Машина 3 SDX	400	Слюсар - ремонтник	3	3	4	-
Слюсарна майстерня	-	Токар	1	1	4	-
Дільниця повернення	-	Сортувальник	1	1	2	-
Дільниця машин 3 SDX	600	Прибиральник виробничих приміщень	4	4	-	-
Комірка	-	Комірник	1	1	-	-
Машина 3 SDX	-	Мастильник	1	1	-	-

Розглянемо кількість робочих місць, які належать ІТР та службовцям в табл. 3.4.

Таблиця 3.4 - Кількість робочих місць для ІТР та службовців

Робоче місце	Професія працюючого	Кількість, чол.
		в зміну	всього
Цех об'ємних волокон	Начальник цеху	1	1
Цех об'ємних волокон	Заст. начальника цеху	1	1
Цех об'ємних волокон	Технолог цеху	1	1
Цех об'ємних волокон	Механік цеху	1	1
Цех об'ємних волокон	Начальник зміни	1	4
Облікова група	Табельник	1	1
Облікова група	Обліковець	1	1

Для виробництва, обслуговування та управління виробництва текстурованих ниток на новому обладнанні 3 SDX необхідно залучити 56 основних робітників, 24 допоміжних робітника, 4 - молодший обслуговуючий персонал, 8 чоловік ІТР та 2 службовці.

Виходячи з даної кількості персоналу ми можемо розрахувати річний фонд заробітної плати для працівників, залучених на дільниці виробництва текстурованих ниток. Розрахунок річного фонду заробітної плати наведений в табл. 3.5.

Таблиця 3.5 - Розрахунок річного фонду заробітної плати працівників

Найменування професій	Тарифний розряд	Облікова чисельність	Годинна тарифна ставка	Ефективний фонд робочого часу	Тарифний фонд заробітної плати	Доплати	Всього доплат	Річний фонд заробітної плати
						нічні 13,33%	вечірні 3,33%	святкові 3,28%	за шум 4-8%
Оператор крутильного обладнання	4	40	1,89	2002	151351,2	20175	5040	4964	12108	42287	193638
Помічник майстра	6	8	2,34	2002	37477,4	4996	1248	1229	2998	10471	47948,4
Інструктор виробничого навчання	оклад	4	345	2002	16523,6	2203	552	544	1320	4619	21142,6
Транспортувальник	2	8	1,71	2002	27387,36	3651	912	898	-	5461	32848,4
Приймальник	2	4	1,41	2002	11291,28	1505	376	370	452	2903	13994,3
Контролер технологічного процесу	3	1	1,57	2002	3143,14	-	-	-	128	128	3271,14
Слюсар - ремонтник	4	3	1,75	2002	10510,5	-	-	-	420	420	10930,5
Чистильник	1	4	1,44	2002	11531,52	-	-	-	-	-	11531,5
Токар	4	1	1,96	2002	3923,92	-	-	-	-	-	3923,92
Сортувальник	2	1	1,41	2002	2822,82	-	-	-	113	113	2935,8
Прибиральник в/п	оклад	3	185	2002	6645,4	-	-	-	266	266	6911,2
Прибиральник в/п	оклад	1	205	2002	2454,6	-	-	-	98	98	2552,8
Комірник	оклад	1	215	2002	2574	-	-	-	-	-	2574
Мастильник	1	1	1,28	2002	2562,56	-	-	-	103	103	2665,56
Всього		80			290199,3						356868,1

Розрахуємо кількість заробітної плати для ІТР та службовців. Розрахунок зробимо в табл. 3.6.

Таблиця 3.6 - Розрахунок заробітної плати для ІТР та службовців

Найменування професії	Кількість,чол.	Оклад	Річний фонд заробітної плати	Доплата за шум 4%	Річний фонд заробітної плати
Начальник цеху	1	800	9579	383,2	9962,2
Заст. начальника цеху	1	645	7723	308,9	8031,9
Механік	1	645	7723	308,9	8031,9
Начальник зміни	4	485	23229	929,2	24158,2
Інженер - технолог	1	550	6586	263,4	6849,4
Табельник	1	365	4370	-	4370
Обліковець	1	300	3592	-	3592
Всього	11		68609		64995,6

Річний фонд заробітної плати по цеху склав 421863,7 грн.

Розрахуємо необхідну кількість обладнання за формулою:

N = V_вир/Q, (3.5)

де V_вир - обсяг виробленої продукції;

Q - продуктивність машини.

Для виробництва текстурованих ниток 3,3 текс:

N = 273/912 = 3

Для виробництва текстурованих ниток 2,2 текс:

N = 1216/608 = 2

Для виробництва текстурованих ниток 3,3 текс та 2,2 текс необхідно 5 машин 3 SDX.

На підставі виконаних розрахунків можна зробити висновок про те, що закупівля машин для текстурування є необхідною для підвищення ефективності виробництва. Виробничі площі дозволяють досить вдало розмістити обладнання, забезпечити зручність процесу виробництва та обслуговування машин. Специфіка праці залишається незмінною і тому не потрібно додаткового залучення персоналу на нові види машин. Додаткових витрат на проведення перекваліфікації теж вдається уникнути. У відповідності з нормами обслуговування нового обладнання був проведений розрахунок кількості робочих місць і чисельності працюючих у цеху. У відповідності з чисельністю основних та допоміжних робітників, ІТР та службовців, а також обслуговуючого персоналу, був проведений розрахунок річного фонду оплати праці.

3.2 Удосконалення системи управління контролю за якістю продукції на виробництві «Капрон»

Для абсолютної більшості виробників продукції розвинутих країн, працюючих в умовах ринкової економіки, якість виробленої продукції є визначальним фактором при організації їхньої виробничої діяльності. В багатьох країнах вдало працюють національні органи на правах міністерств, комітетів з якості. Велику роботу проводять національні асоціації, які об'єднуються в міжнародні організації з якості, розробляють угоди про співпрацю, взаємне визнання результатів сертифікації і так далі.

В цієї діяльності повинне знай ти своє місце і наше підприємство. Адже створення і впровадження на підприємстві системи якості, яка охоплювала би всі етапи від розробки конструкторської документації і до експлуатації продукції, ефективно функціонуючої і повністю відповідної потребам міжнародних стандартів - прямий шлях до стабільної роботи підприємства, освоєнню їм експортних поставок. На більшості підприємств діють численні укомплектовані порівняно компетентними працівниками відділи технічного контролю, створені служби управління якістю.

Що ж стосується ВАТ _ПВ, хочеться відмітити, намагаючись забезпечити стабільний попит своєї продукції на внутрішньому ринку, наполегливо прагнучи до експортних поставок, підприємству необхідно провести роботу з приведення своєї системи якості до єдиної гнучкої системи, яка охоплювала би усі етапи його діяльності, по всіх напрямках і відповідала вимогам міжнародних стандартів [ МС] ІСО серії 9000.

Для створення такої системи необхідно прийняти ряд заходів, спрямованих на підвищення якості продукції.

По-перше, необхідно, щоб підприємство активно контактувало з іншими підприємствами, брало участь в різних зустрічах і семінарах, присвячених контролю за якістю. Таке ж навчання потрібно і на самому підприємстві. З якістю виробленої продукції, її властивостями повинні бути ознайомлені всі працівники, причетні до технологічного процесу, починаючи від керівної ланки і закінчуючи простими робітниками. Це дозволить оперативно усунути недоліки, які виникають в процесі виробництва.

Агітація з якості поділяється на три рівня:

1) на виробничій дільниці носить інформаційну спрямованість;

2) в цеху служить цілям інформації, вивченню і пропаганді досвіду;

3) заводська - в основному спрямована на роз'яснення та пропаганду системи якості, МС ІСО серії 9000, досвіду зарубіжних країн.

Особливу роль по роботі з якістю грають матеріальні стимули. Причому вони бувають як заохочувальні, так і карні. Зокрема, на підприємстві не поспішають відмовлятись від коефіцієнта якості (Кя). Але цього недостатньо. Необхідно провести роботу по двох напрямках:

· значно зменшити кількість критеріїв зниження якості, зробив їх більш універсальними;

· за допомогою розрахунків шляхом дослідних перевірок добитися того, щоб критерії якості були важкодосяжними, але реальними.

Повертаючись до теми стимулювання слід відмітити, що раніше на підприємстві були передбачені 2 статті в кошторисі витрат з щорічною виділеною сумою коштів, яка була в розпорядженні заступника генерального директора з якості. За цими статтями, які умовно називалися «Фонд якості», були розроблені положення про преміювання. Необхідно повернутися до того методу стимулювання.

Наступним заходом, спрямованим на підвищення якості продукції, є вдосконалення структури управління контролю за якістю. Дана служба - це орган, який спрямовує і координує роботу по забезпеченню якості. В дану структуру входить відділ технічного контролю, яким керує заступник генерального директора з якості, а також начальники цехів, їх заступники, контролери технологічного процесу під керівництвом начальника виробництва. Структура оригінальна, але недосконала. Слід відмітити, що для успішного здійснення контролю за якістю необхідні добре продумані, злагоджені та скооперовані дії як з боку відділу технічного контролю, так і з боку виробничого керівництва.

Оновлена структура управління контролю за якістю на виробництві «Капрон» наведена на рис. 3.4.



Рис. 3.4. Удосконалена модель структури управління контролю за якістю

Ще одним методом, спрямованим на підвищення якості продукції та зниженню кількості браку у виробничих підрозділах, є зміна методики проведення аналізів фізико - механічних властивостей нитки. Суть заходу полягає у переносі обладнання з визначення лінійної щільності нитки (текс) та відносного подовження з центральної лабораторії в цех. Обладнання є достатньої кількості. Кліматичні умови цеху задовільні. Ніяких додаткових витрат на обладнання робочого місця ми не понесемо. Це нововведення дозволить нам оперативно проводити заміри фізичних властивостей нитки безпосередньо в цеху, що також дозволить оперативно усунути всі недоліки в технологічному процесі по кожному цеху окремо. Так, раніше, при використанні послуг лабораторії аналіз був би готов через 3 години після здачі паковок. Весь цей час машина наробляє браковану продукцію, яку потім зрізують у відходи чи пустять по більш низькій ціні. В будь-якому випадку виробництво знаходиться у невигідному стані. Окрім цього, перенесення паковок з одного цеху в інший впливає на фізико - механічні властивості нитки, оскільки вона не захищена. Отже, результати аналізів можуть бути не зовсім правдивими. Заходи, спрямовані на підвищення якості продукції й зниження браку та їхні переваги, наведені в табл. 3.7.

Таблиця 3.7 - Заходи по підвищенню якості продукції та їхні переваги

Найменування	Переваги
Проведення семінарів з вивчення системи якості	Оперативне прийняття рішень на різних стадіях технологічного процесу будь-яким персоналом
Матеріальне стимулювання	Зацікавленість підрозділів у підвищенні Кя
Вдосконалення структури управління контролю за якістю	Об'єднання дій ВТК і керівників виробничих підрозділів для ефективності контролю за якістю
Зміна методики проведення аналізів фізико-механічних властивостей нитки	Оперативне втручання в хід технологічного процесу, зниження браку

Ці заходи допоможуть підвищити якість текстурованих ниток і тим самим змінити коефіцієнт якості в підрозділах виробництва “Капрон” в бік зростання.

Розрахунок коефіцієнта якості виробленої продукції.

Розрахунок коефіцієнта якості виробленої продукції до впровадження заходів.

Розрахунок Кя виробленої продукції проведемо по формулі:

К_я = 1 - [(З/З_ам) + (В/N)], (3.6)

де З - кількість зауважень контролерів;

З_ам - заміри (кількість виходів контролерів * кількість робочих місць);

В - возврат, т;

N - кількість зданої продукції в цеху, т

Розрахунок К_я для хімічного цеху проводиться по формулі:

К_я = 1 - [(З/З_ам) + (N_{неп. п.}/N_п.)], (3.7)

де N_{неп. п.} - кількість непрохідних партій;

N_п - кількість переданих партій.

Таблиця 3.8 - Показники для розрахунку коефіцієнта якості

Найменування цеху	З	Зам	Nнеп.п.	Всього партій
Хімічний	115	120*150	1	28

Розрахунок К_я по хімічному цеху:

К_я = 1 - [(115/18000) + (1/28)] = 1 - (0,0063 + 0,0357) = 0,958