Диверсифікація діяльності підприємства

13

Вступ

До початку формування стратегії як економічної науки, що припадає на другу половину XX ст., поведінку на ринку обґрунтовувала мікроекономіка. Згідно її фундаментальних гіпотез єдиним критерієм покупця є ціна, а товари чи послуги не диференційовані. Слід відмітити, що такі уявлення дійсно були вірними для розвинутих країн, особливо у першій половині XX ст. Оптимальна стратегія успіху підприємства була проста: мінімізація витрат, що давала можливість продавати товар по нижчій ціні, ніж продавав конкурент. І оскільки це приводило до оптимізації долі ринку підприємства, таку стратегію називали стратегією ринкової долі або ринкової позиції.

Але вже у другій половині XX ст. чинники ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку і покупців уже не завжди влаштовував стандартний товар навіть по найнижчій ціні. Проявили себе групи покупців зі специфічними потребами: різними смаками, різним соціальним статусом, різними купівельними можливостями тощо. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару. Стратегію диференціації товару, на наш погляд, можна сформулювати наступним чином.

Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприєм ства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

1. Поняття диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації -- система заходів, яка використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу або асортиментної групи товарів.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

2. Умови і причини диверсифікації діяльності підприємства

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприємства, як правило, зосереджуються виключно на розв'язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори - зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства. Тобто, суттєві зміни умов на ринках чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж переривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін - розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту - задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то пропадала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння обсягів продаж і прибутків, тобто після суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніто-рити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів - диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підприємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж приймаються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

- насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попиту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка проявляється:

а) у звуженні ринку (непропорційно велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

б) появі нових технологій (обмежена власна технологічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

1) сума прибутку, що залишається, недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва; 2) диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

- коли ефект диверсифікації великий настільки, що перекриває неминуче зниження синергізму;

- коли керівництво підприємства не зважає на синергізм (у випадку конгломерації) або синергетичні переваги простого розширення над диверсифікацією незначні;

- коли підприємство розробило нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи залежить від ставлення керівництва підприємства до ризику, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

3. Види, принципи і методи диверсифікації діяльності підприємства

У найрізноманітніших галузях економіки спостерігаються прояви диверсифікації. Це пов'язано з тим, що диверсифікація не є однорідною і може протікати у різних умовах по різному. Навіть саме визначення терміну диверсифікації має безліч різних поглядів науковців.

Отже термін «диверсифікація» (від латин, diversus - різний, fasere - робити) означає:

1) різноманіття, різнобічний розвиток;

2) проникнення спеціалізованій фірм (промислових, транспортних, будівельних) до інших галузей виробництва, сфери послуг тощо; у процесі диверсифікації виникають багатогалузеві комплекси;

3) розширення асортименту виготовлення виробів, надання послуг.

Серед зарубіжних вчених існує декілька точок зору на визначення диверсифікаційних процесів. Одна з них визначає три види диверсифікаційних процесів:

· концентрична диверсифікація - поповнення власної номенклатури товарів, які з позицій оцінки технічних та маркетингових характеристик схожі на вже існуючі товари компанії;

· горизонтальна диверсифікація - поповнення власного асортименту товарами, які ніяким чином не пов'язані з тими, що вже виробляються, але можуть викликати зацікавленість споживачів сектора ринку, який освоєно компанією;

· конгломератна диверсифікація -- поповнення асортименту товарами, які не мають ніякого відношення до технології, яку застосовує компанія, а також до її товарів та ринків збуту .

На фоні фінансової кризи, більшість компаній обирають стратегію зменшення витрат, як основний метод по боротьбі з кризою. Хоча вони могли б перенаправити свої ресурси у інший напрямок для того щоб зайняти позиції, які звільнилися з настанням кризового стану в економіці світу. Звичайно вихід на нові ринку чи створення нового продукту пов'язане з великими витратами на переобладнання виробництва, нові маркетингові дослідження, збільшення числа конкурентів та інше. Проте можна знайти шляхи диверсифікації діяльності підприємства, які займуть менше витрат і пройдуть менш болісно. Наприклад почати виробництво товару, який за своїми характеристиками схожий з рідною продукцією чи на договірній основі з іншим підприємством виходити на новий ринок. Взагалі для того щоб диверсифікація була розумною, необхідно підтримувати її базові принципи:

1. Визначення мети процесу диверсифікації, що не вступає у суперечності з глобальною метою системи (підприємства).

2. Необхідність передусім захищати вже отриманий і сформований капітал, а лише потім розробляти шляхи його збільшення та розвитку.

3. Врахування міжелементних зв'язків системи, їхніх особливостей і взаємодії.

4. Узгодження напряму диверсифікації з потребами ринку.

5. Доцільність технологічної сумісності та спадкоємності.

6. Максимальне використання наявних трудових ресурсів на виробництві.

З урахуванням принципів та видів диверсифікації запропоновано використовувати дві груди методів диверсифікації:

1) диверсифікація діяльності в межах одного підприємства. Внутрішнє зростання передбачає диверсифікацію існуючого підприємства за рахунок використання наявних і залучених ресурсів. На підприємстві існують різні можливості внутрішньої диверсифікації: створення продукції, подібної до існуючої; створення зовсім нової продукції; диверсифікація ринків; диверсифікація технологій. Головною причиною внутрішньої диверсифікації компанії стає надлишок ресурсів, які можна використати у виробництві нової продукції або продукції, яка випускалася, за більш ефективною технологією для отримання додаткового прибутку. Мета внутрішньої диверсифікації полягає у створенні основи для забезпечення збереження підприємства у майбутньому;

2) диверсифікація через злиття та поглинання. Зовнішнє зростання передбачає об'єднання підприємств, пов'язаних або непов'язаних технологічним ланцюжком. До переваг цієї групи методів диверсифікації необхідно віднести наявність відпрацьованих технологій, функціональних зв'язків із постачальниками, налагоджених каналів збуту, високий рівень попиту на продукцію компанії, кваліфікованість персоналу, а також популярність продукції, імідж, що значно зменшує обсяг додаткових інвестицій. При зовнішньому зростанні компанія постає перед вибором: придбати успішне підприємство за високу ціну або низькорентабельне, проте більш дешеве підприємство. Цей вибір залежить від стратегічного потенціалу компанії.

Отже, підприємство повинно здійснювати диверсифікацію з найбільшою для себе вигодою і найменшим ризиком, тобто вибрати оптимальний варіант вкладення капіталу із максимально можливим прибутком і забезпеченням фінансової стійкості підприємства. Для цього потрібно враховувати всі переваги та недоліки цього процесу.

Висновки

Отже, 1. Диверсифікація є основним чинником розвитку конкуренції, зниження диверсифікованих ризиків, підвищення стабільності підприємницької діяльності та повнішого задоволення потреб споживачів. Натомість, диверсифікація виробництва і товарних ринків та її вплив на конкуренцію залишаються малодослідженими, в тому числі: сутність і різновиди диверсифікації; залежність конкуренції від товарної диверсифікації та механізми її посилення; антимонопольне регулювання діяльності підприємств з урахуванням диверсифікації.

2. З метою усунення розбіжностей в тлумаченні основного змісту та конкретизації напрямів дослідження товарної диверсифікації і конкуренції варто дотримуватися таких понять. Конкуренція - це система відносин між учасниками ринку (продавцями і покупцями), кожен з яких може вільно вибирати альтернативу продажу чи купівлі товарів. Товарна диверсифікація - урізноманітнення товарів і товарообмінних операцій. До основних видів диверсифікації належать: а) за видами активів - товарна і фінансова; б) за стадіями кругообороту виробничого капіталу - постачання, виробництва і збуту; в) за видами інтеграції господарської діяльності - вертикальна, горизонтальна і конгломератна.

Диверсифікація не є повною протилежністю спеціалізації виробництва і може розвиватися (в межах антимонопольного законодавства) на основі предметної та подетальної спеціалізації підрозділів підприємства (об'єднання). Завдяки організаційним формам такого поєднання зберігаються переваги і диверсифікації, і спеціалізації виробничої діяльності підприємства. Диверсифікований виробничий “портфель” можна оптимізувати на основі модифікованої моделі Марковіца - з урахуванням обмежень попиту і виробничих потужностей.

Список використаної літератури

1.Дуган Л. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє. - Чернівці, 2005.С. 15- 18.

2.Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. - К., 2005. С. 34-46.

3.Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К., 2005.С. 45-56. 4.Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. - К. - 2006.С. 56- 78.

5.Шершньова З.Е. Стратегічне управління. - К. - 2007. С. 124-127.