Концепция прогноз-стратегия-план как основа процесса реформирования системы планирования

6

Концепция прогноз-стратегия-план как основа процесса реформирования системы планирования

Настоящее и будущее российской экономики напрямую зависит от быстрого и эффективного развития составляющих ее производственно-хозяйственных систем. Основной проблемой решения этой задачи на сегодняшний день является поиск и использование таких инструментов управления, которые обеспечили бы не только выход предприятия из сложившейся кризисной ситуации, но и их дальнейшее процветание. Одним из таких инструментов, по нашему мнению, является выбор стратегической концепции планирования.

Необходимость такого шага обусловлена, прежде всего, тем, что для большинства предприятий периодически или постоянная перемена стратегических позиций становится реальной чертой жизни.

Поскольку как и в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования, существенное влияние на жизнедеятельность предприятий оказывает фактор неопределенности. Предприятие должно быть готово к встрече с неопределенностью и связанному с ней риском воздействия разнообразных рыночных условий: структурных изменений в экономике, инфляции, конкуренции, государственного воздействия на экономику и т.д. Все эти явления приводят к изменению многих экономических условий, что, в конечном счете, влияет на перспективы предприятия.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствует, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Поэтому в условиях переходного периода необходим постоянный и целенаправленный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, который вместе с функцией прогнозирования образует необходимую информационную базу для стратегического планирования деятельности предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

В условиях переходного периода выбор стратегической концепции планирования обеспечивает предприятию выполнение следующих основополагающих условий функционирования:

1. кардинальное изменение экономического поведения предприятия в части тарифной, сбытовой, маркетинговой, производственной политики;

2. ориентация не на государственные инвестиции, а преимущественно собственные источники финансирования;

3. обеспечение взаимосвязи между текущей и стратегической ориентацией деятельности предприятия;

4. максимизация текущей прибыли и ее реинвестирование с целью наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегическая концепция планирования реализуется в форме последовательного осуществления ряда этапов:

выявление благоприятных и негативных для предприятия тенденций в развитии внешней среды;

оценка перспективных тенденций развития внешней среды (рынка, общеэкономической ситуации, конкуренции и т.п.);

определение потенциальных возможностей предприятия, наиболее перспективных направлений его развития;

выработка долгосрочных задач развития;

определение программы действия и средств по ее реализации;

отслеживание ситуации и обеспечение обратной связи для корректировки поставленных задач.

Таким образом, вышеприведенная последовательность позволяет выделить три укрупненных блока стратегического планирования: стратегический анализ, выработку экономической стратегии и формирование стратегического плана. Первый блок предполагает обобщенный анализ внешних и внутренних условий и оценку потенциальных возможностей предприятия на рынке. При этом выявляются новые благоприятные возможности развития.

На втором этапе разрабатывается экономическая стратегия предприятия, которая является наиболее сложным и ответственным моментом при использовании концепции стратегического планирования. При этом под экономической стратегией предприятия следует понимать определение приоритетных целей и задач его развития, а также факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке.

Причем в экономической стратегии находят свое отражение не только стратегические задачи, но и необходимые для их реализации ресурсы, являющиеся составляющими элементами производственно-хозяйственной системы. В структуре любой производственно-хозяйственной системы можно выделить следующие виды ресурсов:

технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.);

технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

материальные ресурсы (сырье, полуфабрикаты, комплектующие и т.д.);

кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей производственной системы);

пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территория, коммуникация, возможность расширения и пр);

ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.д.);

информационные ресурсы (характер имеющейся информации о самой производственной системе и ее внешней среде, возможности ее расширения и повышения степени достоверности и т.д.);

финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр).

Совокупность вышеназванных ресурсов и образует производственно-хозяйственную систему. Таким образом, в процессе выработки стратегии необходим анализ и количественная оценка текущего состояния каждого элемента производственно-хозяйственной системы. Вместе с тем, каждый элемент является потенциальным направлением для целеполагания и формирования наиболее предпочтительного варианта (стратегия) достижения этих целей в перспективе для обеспечения устойчивой конкурентоспособности производственно-хозяйственной системы на рынке. Таким образом, вполне обосновано рассмотрение производственно-хозяйственной системы в качестве объекта стратегического планирования.

Следующий, третий этап стратегического планирования, должен придать количественную определенность выбранной стратегии развития и соответствующим ей целям. Ядром данного этапа является разработка стратегического плана, который наряду с главными целями предприятия и его стратегическими линиями, включает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей. Стратегический план определяет развитие потенциала предприятия, который позволил бы ему занять желаемое положение на рынке.

Необходимым инструментов получения количественных характеристик стратегического плана служит прогнозирование деловой среды предприятия, которое заключается в предсказании будущего состояния внутренней и внешней среды на основе научных методов и интуиции.

Таким образом, являясь обязательным предплановым этапом, прогнозирования, с одной стороны, выступает как источник необходимой информации для выработки базовой стратегии развития и целей предприятия, с другой - на основе разработанной концепции происходит конкретизация стратегического плана до количественных характеристик.

В условиях рыночной экономики прогнозирование внешней среды имеет очень большое значение, так как определяет условия деятельности предприятия на рынке. Его элементами являются:

общеэкономический прогноз (политика правительства в области налогообложения и кредитования, в области ценообразования, инвестиционная политика и т.д.);

научно-технический прогноз (структурные сдвиги в экономики, технологические "прорывы");

прогноз конъюнктуры рынка (общий объем потребления, прогноз доли рынка, прогнозирование спроса на конкретные товары);

прогноз поведения конкурентов (возможность появления новых товаров, потенциальные конкуренты, финансовая стабильность конкурентов);

прогноз поведения поставщиков (прогноз предложения сырья, материалов и динамика цен на них, финансовая стабильность традиционных поставщиков и возможность появления новых).

Прогнозы внешней среды являются базовыми и в большей части разрабатываются элементами рыночной инфраструктуры и государственными учреждениями. Практика западных фирм показывает, что только крупнейшие корпорации могут позволить себе разработку такого рода прогнозов, причем не всех, а только тех, которые являются специфическими для данной фирмы. Особенностями взаимоотношений предприятия и территории, которые также необходимо учитывать при прогнозировании, является развитие производственной и социальной инфраструктуры, насыщение регионального рынка продовольственными и промышленными товарами для населения, а также рациональное использование региональных ресурсов с учетом проведения необходимых экологических мероприятий.

Наполнение стратегического плана конкретным цифровым материалом происходит при помощи прогнозирования внутренней деятельности предприятия (внутренней среды), которое является его собственной прерогативой, охватывая два уровня:

верхний (агрегативный) - это прогнозирование наиболее общих комплексных показателей для выработки базовой стратегии развития предприятия и стыковки всех прогнозов;

нижний (функциональный) - прогнозирование показателей для более тщательной проработки функциональных стратегий и обоснования комплексных показателей.

Таким образом, прогнозирование деловой среды предприятия позволяет перевести качественные характеристики предполагаемой деятельности в определенный набор показателей. Вместе с тем, многовариантность расчетом прогнозов позволяет выбрать наиболее эффективные стратегические альтернативы, поэтому прогнозирование в данном случае выступает еще как механизм корректировки возможных траекторий развития предприятия.

Процесс планирования на предприятии следует рассматривать как систему, включающую в себя долгосрочное (более 5 лет), среднесрочное (3 -5 лет) и краткосрочное (1-2 года) планирование. В разрезе горизонта планирования стратегический план разрабатывается с различной степенью детализации.

Очевидно, что долгосрочный стратегический план носит более концептуальный характер и содержит решения относительно сферы деятельности и выбора основных направлений развития. Среднесрочный стратегический план более количественный, поскольку он отражает деятельность предприятия в ближайшей перспективе. Важнейшими его составляющими являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Граница между долгосрочным и среднесрочным стратегическим планом достаточно условна, поскольку главным критерием горизонта плана является неопределенность деятельности.

Краткосрочный стратегический план по своему экономическому значению и содержанию фактически является стратегическим бизнес-планом, детализируя выбранную стратегию по срокам, ресурсам и исполнителям. В отличии от среднесрочного и тем более долгосрочного стратегического плана, такой план обладает достаточно высокой определенностью и соответственно меньшей гибкостью, являясь конечным руководством к действию.

С точки зрения организации процесса планирования на предприятии возможны три основные схемы:

1. "Снизу - вверх" (децентрализовано);

2. "Сверху - вниз" (централизовано);

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Необходимо выделить основные принципы функционирования системы стратегического планирования на предприятии.

Во-первых, должен быть реализован принцип системности, т.е. стратегическое планирование должно охватывать все сферы деятельности предприятия, все тенденции, изменения и обратные связи.

Во-вторых, должен быть реализован принцип непрерывности, обеспечивающий своевременную корректировку разрабатываемых стратегических планов и их согласованность с текущими и оперативными планами предприятия.

В-третьих, должен быть реализован принцип гибкости (адаптивности), который во взаимодействии с принципом непрерывности придает процессу планирования способность менять свою направленность при возникновении непредвиденных обстоятельств.

В-четвертых, должна быть обеспечена взаимоувязка разрабатываемых стратегических планов данного предприятия с прогнозами, разрабатываемыми по вертикали (регион, экономика в целом) и по горизонтали (предприятие - поставщики и потребители продукции).

В-пятых, в процессе выработки стратегического плана должны быть учтены возможности применения принципиально новых технологий, т.е. возможных "технологических прорывов".

Подводя итог вышесказанному, следует подчеркнуть, что методологический подход к планированию в современных условиях основывается на концепции единого процесса "прогноз - стратегия - план". При использовании данной концепции необходимо решить две задачи. Первая заключается в том, чтобы выделить и формализовать требования к прогнозам и планам по виду, составу и структуре информации, формам ее представления в органы планирования и управления. Вторая задача определяет необходимость методического обеспечения разработки прогнозов и планов, ориентирование их на определенные показатели системы планирования. Эта задача должна решаться в рамках одной методики с использованием специальных методов и приемов, учитывающих специфику развития объекта планирования.

Поэтому в сложившихся условиях в качестве первоочередных задач выдвигается разработка новых методологических подходов и овладение практическими навыками стратегического планирования на основе изучения зарубежного опыта и анализа работ отечественных исследователей.