Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет

Факультет міжнародної економіки

Кафедра міжнародного менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Економіка підприємства»

на тему: «ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА, ЇЇ ПОКАЗНИКИ, ФАКТОРИ ФОРМУВАННЯ»

Виконав студент___

гр._______________

__________________

__________________

Керівник ____________________

_________________

Дніпропетровськ 2005р.

ЗМІСТ

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

ТЕМА № 3. ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА, ЇЇ ПОКАЗНИКИ, ФАКТОРИ ФОРМУВАННЯ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРІЯ ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА

1.1 Місія, цілі підприємства та стратегічне планування

1.2 Система планування і контролю виробництва

1.2.1 Стратегічний бізнес-план

1.2.2 Виробничий план

1.2.3 Головний календарний план виробництва

1.2.4 План потреби в ресурсах

1.2.5 Планування продажів і операцій(SOP)

1.2.6 Планування виробничих ресурсів(MRP II)

1.2.7 Планування ресурсів підприємства (ERP)

РОЗДІЛ 2. ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Состав виробничої програми підприємства

2.2 Показники виробничої програми та їх розрахунок

ВИСНОВКИ

ПЕРЕЛІК ДЖЕРЕЛ ПОСИЛАНЬ

3. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА. РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА(ВАРІАНТ № 3)

3.1 Вихідні дані для розрахунків

3.2 Визначення виробничої програми

3.3 Розрахунки продуктивності праці на підприємстві

3.4 Визначення виробничої потужності, виробничих фондів і ефективності їх використання

3.5 Складання собівартості товарної продукції та визначення її структури

3.6 Розрахунок відпускних цін та виконання підприємством своїх обов'язків перед бюджетом і соціальними фондами

3.7 Соціальна діяльність підприємства

Висновки

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

ТЕМА № 3. ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА, ЇЇ ПОКАЗНИКИ, ФАКТОРИ ФОРМУВАННЯ

ВСТУП

Виробництво - комплексна задача. Деякі фірми виготовляють обмежену кількість видів продукції, інші пропонують різноманітний асортимент. Але кожне підприємство використовує різні процеси, механізми, обладнання, трудові навички і матеріали. Для одержання прибутку компанія повинна організувати всі ці фактори таким чином, щоб робити потрібні товари найвищої якості в потрібний час з мінімальними витратами. Це комплексна проблема, і для її рішення буде потрібна ефективна система планування і контролю. Правильна система планування повинна давати відповіді на чотири питання:

1. Що ми збираємося робити?

2. Що нам для цього буде потрібно?

3. Що в нас є?

4. Що нам ще потрібно?

Це питання пріоритету і продуктивності.

Пріоритет - це те, які вироби необхідні, яка їх кількість потрібна, і коли вони потрібні. Пріоритети встановлює ринок. В обов'язки виробничого відділу входить розробка планів задоволення в міру можливості ринкового попиту.

Продуктивність - це здатність виробництва виготовляти товари і послуги. У кінцевому рахунку, вона залежить від ресурсів компанії - обладнання, робочої сили і фінансових ресурсів, а також від можливості вчасно одержати від постачальників матеріали. На короткому проміжку часу виробнича потужність - це кількість роботи, яку за допомогою праці й устаткування можна виконати у визначений термін.

Між пріоритетом і продуктивністю повинне бути співвідношення, зображене графічно на рис.1.1.

Рис.1.1 Взаємозв'язок пріоритету і продуктивності

На короткому і довгому проміжку часу виробничий відділ повинен розробляти плани зрівноважування ринкового попиту з наявними виробничими ресурсами, запасами і продуктивністю. При прийнятті довгострокових рішень плани необхідно розробляти на кілька років уперед.

Ця ієрархія планування, від довгострокового до короткострокового, розглянута в дійсному курсовому проекті.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРІЯ ПЛАНУВАННЯ ВИРОБНИЦТВА

1.1 Місія, цілі підприємства та стратегічне планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. За визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління

організаційна структура

розміщення підприємства

зв'язки підприємства

правові форми

стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події. Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпа зміни обсягів продаж та прибутку організації, темпа зміни обсягів продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися укорочення. Відповідно цим темпам роста можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення. Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення необхідних фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі.

Таблиця 1.1 - Особливі види фінансових і стратегічних цілей

Фінансові цілі більш швидкий зріст доходів більш швидкий зріст грошових надходжень більш високі дивіденди більш широкі границі отримання прибутку збільшення прибутку на вкладений капітал підвищення надійності облігацій і ставок по кредитам збільшення припливу грошових засобів підвищення ціни акцій визнання міцного фінансового положення фірми більш диверсифікована база для отримання прибутку стабільний прибуток в періоди економічних спадів	Стратегічні цілі збільшення частки ринку більш високе й надійне положення в галузі підвищення якості продукції зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами розширення і покращення номенклатури продукції підвищення репутації компанії серед клієнтів покращення обслуговування клієнтів визнання компанії лідером в області технологій та інновацій підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках збільшення можливостей зросту повне задоволення запитів клієнтів

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

встановлення цілей в організації в цілому;

побудова ієрархії цілей;

встановлення індивідуальних цілей.

1.2 Система планування і контролю виробництва

Система планування і контролю виробництва (MPC)складається з п'яти основних рівнів:

· Стратегічний бізнес-план;

· План виробництва (план продажів і операцій);

· Головний календарний план виробництва;

· План потреби в ресурсах;

· План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю.

У кожного рівня своя задача, тривалість і рівень деталізації. В міру просування від стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю задача міняється від визначення загального напрямку до конкретного детального планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується з загальних категорій до окремих конвеєрів і одиниць устаткування.

Оскільки в кожного рівня своя тривалість у часі і свої задачі, розрізняються і наступні аспекти:

· Ціль плану;

· Обрій планування - проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, на який розрахований план;

· Рівень деталізації - деталізація необхідних для виконання плану заходів;

· Цикл планування - періодичність перегляду плану.

Рис. 1.2 ілюструє ієрархію планування. Перші чотири рівні - це рівні планування. Результатом планів є ініціювання закупівлі чи виготовлення того, що необхідно.

Останній рівень - це здійснення планів за допомогою контролю виробничої діяльності і закупівель.

Рис.1.2 Система виробничого планування і контролю

1.2.1 Стратегічний бізнес-план

Стратегічний бізнес-план - це виклад головних цілей і задач, які компанія прогнозує виконати в термін від двох до десяти років чи довше. Це формулювання загального напрямку діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися в майбутньому, - предметно-виробничу спеціалізацію, ринки і т.д. План дає загальне представлення про те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він заснований на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий і технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок і забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового і технічного планів.

Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в сформованій ситуації: визначають ринки, на яких буде вестися робота, продукцію, що буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування і т.д.

Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел одержувати і як використовувати наявні у фірми кошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти.

Виробництво повинне задовольняти ринковий попит. Для цього воно як можна більш ефективно використовує агрегати, механізми, устаткування, працю і матеріали. Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку і проектування нової продукції й удосконалення існуючої.

Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу і виробництва для розробки конструкції виробів, що будуть добре продаватися на ринку, і виготовлення яких зажадає при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить в обов'язки керівництва підприємства, яке узгоджує плани між собою, а також зі стратегічним бізнес планом. Це співвідношення проілюстроване на рис. 1.3.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план торкається загальних вимог ринку і виробництва, - наприклад, ринок у цілому по основних групах продукції, - а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники в доларах, а не в одиницях. Стратегічні бізнес-плани звичайно переглядаються раз у півроку чи раз у рік.

1.2.2 Виробничий план

Ґрунтуючись на задачах, поставлених у стратегічному бізнес-плані, керівництво виробничого відділу приймає рішення по наступним питаннях:

· Кількість виробів у кожній групі, яку потрібно виробити в кожен період часу(виробнича програма);

· Бажаний рівень матеріально-виробничих запасів;

· Устаткування, трудові ресурси і матеріали, необхідні в кожен період часу;

· Наявність необхідних ресурсів.

Фахівці повинні розробити виробничий план, що задовольнив би ринковий попит, не припускаючи при цьому виходу за рамки наявних у розпорядженні компанії ресурсів.

Рис.1.3 Бізнес-план

Для цього буде потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту на ринку, порівняти їх з наявними ресурсами і розробити план, що погоджує одне з іншим. Цей процес визначення необхідних ресурсів і порівняння їх з наявними здійснюється на кожнім рівні планування і являє собою задачу керування продуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами і продуктивністю.

Обрій планування складає звичайно від шести до 18 місяців, а план переглядається раз на місяць чи квартал.

1.2.3 Головний календарний план виробництва

Головний календарний план виробництва (MPS)- це план виробництва окремих кінцевих виробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відбиває кількість кінцевих виробів кожного виду, які потрібно зробити в кожен період часу. Як вихідну інформацію для розробки MPS використовується виробничий план, прогнози по окремих кінцевих виробах, замовлення на закупівлю, зведення про матеріально-виробничі запаси й існуючій продуктивності.

Рівень деталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час як виробничий план базується на сімействах виробів , головний календарний план виробництва розробляється по окремих кінцевих виробах. Обрій планування може бути від трьох до 18 місяців, але насамперед він залежить від тривалості процесів закупівлі чи безпосередньо виробництва.

Термін генеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Звичайно плани переглядаються і змінюються щотижня чи щомісяця.

1.2.4 План потреби в ресурсах

План потреби в ресурсах (MRP)*- це план виробництва і закупівлі компонентів, що використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планом виробництва виробів.

У ньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовлення компонентів чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель і контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівель чи виготовленні конкретної номенклатури виробів.

Рівень деталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібна сировина, матеріали і комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу.

Обрій планування повинний бути не менш сумарної тривалості процесів закупівлі і виробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, він складає від трьох до 18 місяців.

Закупівлі і контроль над виробничою діяльністю

Рис.1.4 Співвідношення рівня деталізації й обрію планування

План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю (PAC) являє собою фазу впровадження і контролю системи виробничого планування і контролю. Процес закупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини, матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю - це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві і контроль над нею.

Обрій планування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки мова йде про конкретні складальні конвеєри, устаткування і замовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня.

На рис. 1.4 відображене співвідношення між різними засобами планування, обріями планування і рівнями деталізації.

Керування продуктивністю

На кожнім рівні системи планування і контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним у наявності ресурсам і продуктивності виробничих потужностей. Основний процес керування виробництвом і ресурсами підприємства містить у собі розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно до пріоритетного плану, і застосування методів досягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатного для роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності досягти не вдається, план потрібно змінити.

Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю і внесення виправлень (чи зміна планів)повинне здійснюватися на усіх рівнях системи планування і контролю виробництва.

Раз у кілька років механізми, устаткування й агрегати можуть вводитися в дію чи припиняти роботу. Однак у періоди, розглянуті на етапах від виробничого планування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передачу субпідряду на роботу і так далі.

1.2.5 Планування продажів і операцій(SOP)

Стратегічний бізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації й обновляється, як правило, щорічно. Однак ці плани необхідно час від часу коректувати з урахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової й економічної ситуації. Планування продажів і операцій (SOP)- це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес плана і координації планів різних підрозділів. SOP - це крос-функціональний бізнес план, що охоплює продажі і маркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством.

Операції представляють пропозицію, а маркетинг - попит. . SOP - це форум, на якому розробляється виробничий план.

Стратегічний бізнес-план обновляється щорічно, а планування продажів і операцій - це динамічний процес, у ході якого плани компанії коректуються регулярно, звичайно не рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажів і маркетингу, що порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюють потенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоректований маркетинговий план передається у виробничий, технічний і фінансовий відділ, що вносять у свої плани виправлення відповідно до переглянутого маркетингового плану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити.

Таким чином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план і забезпечується погодженість дій різних підрозділів. Планування продажів і операцій розраховано на середню тривалість і містить у собі маркетинговий, виробничий, технічний і фінансовий план. У планування продажів і операцій є ряд переваг:

· Воно служить засобом коректування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.

· Воно служить засобом керування змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку чи в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються в більш вигідному положенні, тому що планують зміни.

· Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, погоджені і відповідають бізнес-плану.

· Воно дозволяє розробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.

· Воно дозволяє більш ефективно керувати виробництвом, матеріально-виробничими запасами і фінансуванням.

1.2.6 Планування виробничих ресурсів(MRP II)

У зв'язку з тим, що буде потрібно великий обсяг даних і безліч розрахунків, система планування і контролю виробництва, імовірно, повинна бути комп'ютеризована. Якщо не використовувати комп'ютер, то прийдеться витрачати занадто багато часу і сил на розрахунки вручну, і ефективність роботи компанії буде поставлена під погрозу. Замість того, щоб складати календарний план потреб на всіх етапах системи планування, компанія, можливо, буде змушена продовжити терміни виконання і створити матеріально-виробничі запаси, щоб компенсувати відсутність можливості швидко запланувати, що і коли буде потрібно.

Система виробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця цілком інтегрована система планування і контролю називається системою планування виробничих ресурсів, чи MRP II . Поняття “MRP II” використовується для позначення відмінності «плану виробничих ресурсів » ((MRP II) від «плану потреби в ресурсах » ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу і виробництва.

Маркетинговий, фінансовий і виробничий відділ погоджують загальний, придатний для роботи план, виражений у виробничому плані. Відділи маркетингу і виробництва повинні щотижня і щодня взаємодіяти з метою коректування плану з урахуванням нагальних змін. Може виникнути необхідність змінити розмір замовлення, скасувати замовлення чи затвердити придатну дату постачання. Зміни такого роду здійснюються в рамках генерального календарного плану виробництва. Менеджери відділів маркетингу і виробництва можуть вносити зміни в генеральні календарні плани виробництва з урахуванням змін прогнозованого попиту. Керівництво підприємства може змінювати виробничий план відповідно до загальних змін попиту чи положення з ресурсами. Однак усі співробітники працюють у рамках системи MRP II. Вона служить механізмом координації роботи маркетингового, фінансового, виробничого й іншого підрозділів компанії. MRP II являє собою метод ефективного планування всіх ресурсів виробничого підприємства.

Система MRP II схематично зображена на рис. 1.5. Звертають на себе увага існуючі цикли зворотного зв'язку.

Рис.1.5 Планування виробничих ресурсів (MRP II)

1.2.7 Планування ресурсів підприємства (ERP)

Система ERP аналогічна системі MRP II, але вона не обмежується виробництвом. У розрахунок приймається все підприємство в цілому. У дев'ятому виданні «Словника APICS » Американської Асоціації Контролю над Виробництвом і Матеріально-виробничими Запасами (APICS)дається наступне визначення ERP: призначена для ведення звітності інформаційна система ідентифікації і планування підприємства - глобальних ресурсів, необхідних для виробництва, транспортування і складання звітів по замовленнях клієнтів. Для повноцінної експлуатації повинні бути передбачені додатки для планування, календарного планування, калькуляції собівартості і так далі на всіх рівнях організації, у робочих центрах, відділеннях, підрозділах і всіх їх разом.

РОЗДІЛ 2. ВИРОБНИЧА ПРОГРАМА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Состав виробничої програми підприємства

Виробнича програма підприємства представлена наступним комплексом планів :

1. План виробництва та збуту продукції в натуральних показниках :

- номенклатура продукції;

- асортимент продукції;

- якість продукції;

2. План виробництва та збуту продукції в вартісному виразі :

- обсяг товарної продукції;

- обсяг валової продукції ;

- обсяг реалізованої продукції;

- обсяг чистої продукції ;

- обсяг чистої нормативної продукції ;

3. План кооперованих поставок :

- обсяги поставок;

- номенклатура поставок;

- строки поставок;

4. Календарний план випуску продукції ;

5. План розвитку спеціалізації виробництва;

6. Баланс виробничих ресурсів, основних фондів;

7. Внутрицехове та внутридільничне планування;

Номенклатура - це перелік найменувань випускаємо продукції. Асортимент - це різновид продукції одного найменування, яка відрізняється друг від друга техніко-економічними характеристиками.

2.2 Показники виробничої програми та їх розрахунок

1. Для визначення виробничої програми підприємства використовують натуральні трудові та вартісні показники.

Натуральні показники - це обсяг продукції в натуральних одиницях за номенклатурою ( по виробам А,В,С - обсяги кожного виробу у тис.штук).

Маючи трудомісткість одиниці продукції кожного найменування і означену завданням кількість, можна розрахувати виробничу програму у трудових показниках, тобто розрахувати трудомісткість всієї виробничої програми.

(2.1)

Для розрахунків необхідні вихідні дані, як приклад, наведені в практичній частині курсової роботи.

2. Чисельність необхідних працівників-відрядників для виконання річної програми ( при заданому фонді робочого часу - Т нормо-годин/рік ) та коефіцієнті загрузки обладнання (К загр - за рахунок простоїв та ремонтів) дорівнюватиме :

(2.2)

Враховуючи вихідні дані про коефіцієнт працівників-відрядників в загальній кількості працівників підприємства , загальна кількість розраховується як:

(2.3)

3. Загальна сума основної тарифної оплати праці для виготовлення річної програми згідно вихідним даним становитиме :

а) Загальна сума основної тарифної зарплати працівників-відрядників становитиме

(2.4)

б) Загальна сума основної та додаткової заробітної плати працівників відрядників становитиме (враховуючи коефіцієнт Кдзп ) :

(2.5)

в) Загальна сума основної та додаткової заробітної плати (ФЗП перс) всього виробничого персоналу, враховуючи коефіцієнт невиробничого персоналу розраховується як

(2.6)

г) Загальні витрати на фонд заробітної плати в собівартості продукції з врахуванням коефіцієнта відрахувань в 4 соціальні фонди становитиме:

4. Рентабельність продукції розраховується як:

(2.7)

де Цопт,і - оптова ціна виробника для одиниці і-ї продукції;

Nі - обсяги і-ї продукції;

Сі - повна собівартість одиниці продукції БАЛПРі - загальний балансовий прибуток по і-й продукції

ЧПі - загальний чистий прибуток по і-й продукції після оподаткування 25% податком на балансовий прибуток

5. За означеною в вихідних даних рентабельністю (табл. 1 пункт 11) розраховуємо по рівнянню (1.2) оптові ціни одиниці і-ї продукції по номенклатурі ( m = 1,2,3 :

(2.8)

6. Чистий прибуток, що залишається у підприємства після сплати податку на прибуток та розподіляється в фонди згідно нормативам вихідних даних ( табл.1 пункт 21) , згідно формулі (1.2) розраховується як :

а) для продукції А :

(2.9)

7. Загальна вартість обсягу товарної продукції по номенклатурі А,В,С, яка підготовлена для постачання споживачам, розраховується як :

(2.10)

8. Реалізована за звітний період продукція підприємства - це вартість відвантаженої продукції, за яку на рахунок підприємства-постачальника надійшли кошти у зазначений термін. Реалізована продукція розраховується наступним чином:

(2.11)

де ТПСКЛ(0) - вартість залишків готової товарної продукції на складі на початок звітного періоду;

ТПСКЛ(1) - вартість залишків готової продукції на складі на кінець звітного періоду;

9. У валову продукцію включають ( у вартісному виразі) всю продукцію незалежно від ступеня її готовності, тобто враховується не тільки товарна продукція , але і зміна залишків незавершеного виробництва :

(2.12)

де ПНЗВ(1) - вартість залишків незавершеного виробництва на кінець звітного періоду;

ПНЗВ(0) - вартість залишків незавершеного виробництва на початок звітного періоду ;

10.Скоригований чистий прибуток підприємства до розподілу в фонди розраховується (з врахуванням рівня реалізації виробленої товарної продукції та залишків на складах, а також реалізації частини основних фондів із сплатою податку на прибуток - 25%), як :

(2.13)

11. Нормативно-чиста продукція, як відомо, відображає знову утворену вартість і обчислюється за такою формулою :

(2.14)

де НЧП -загальний випуск нормативно-чистої продукції , грош. од.;

Ni - випуск продукції і-го найменування в натуральних одиницях(шт.) (і = А,В,С);

НОРМЧПі - норматив одиниці чистої продукції і-го найменування, в грош. од.

Норматив одиниці чистої продукції і-го найменування розраховується за формулою:

(2.15)

де ЗПзаг відр(і) - загальний фонд заробітної плати (основної та додаткової) з нарахуванням у 4 соціальні фонди , який витрачається на виготовлення 1 шт. виробу і-ї номенклатури;

Кзп неосн - коєфіцієнт заробітної плати неосновного персоналу;

Пнорм(і) - нормативний прибуток на одиницю продукції і-го найменування;

(2.16)

де Сі - повна собівартість одиниці продукції і-го найменування, грош. од.(табл.1 пункт 4);

См(і) - витрати на матеріали в собівартості виготовлення одиниці продукції і-го найменування (коефіцієнт від Сі в табл.1 пункт 5);

Рнорм(і) - нормативна рентабельність, розрахована по відношенню до собівартості без матеріальних витрат, %(табл.1 пункт 6);

(2.17)

де Тст(і) - годинна тарифна ставка розряду, за яким працює робітник при виготовленні продукції і-го найменування, грош.од./нормо-годину;

Нтруд(і) - трудомісткість виготовлення одиниці і-ї продукції в нормо- годинах;

Ксоц_фонд = 1, 40 (мінімум) - відрахування в 4 соціальні фонди від фонду основної та додаткової заробітної плати:

32% -Пенсійний фонд;

- 2,9 % - фонд тимчасової непрацездатності;

2,1 % - фонд безробіття;

1,0 - 12,0 % - фонд нещасного випадку(норматив для виробничих підприємств);

12. Умовно-чиста продукція УЧП відрізняється від нормативно-чистої НЧП на величину річних амортизаційних відрахувань :

 (2.18)

13. В табл.2.1 наведені основні показники виробничої програми підприємства:

Таблиця 2.1 - Показники виробничої програми підприємства

№ п/п	Назва показника	Одиниця вимірювання	Значення показника
1.	Загальний обсяг машинно-технологічної трудомісткості виробничої програми	нормо-годин
2.	Розрахункова чисельність виробничого персоналу працівників-відрядників для виконання робочої програми з врахуванням простоїв та ремонту обладнання	чол.
3.	Загальна чисельність виробничого та управлінсько-виробничого персоналу підприємства	чол.
4.	Фонд основної та додаткової заробітної плати, нарахований основним працівникам-відрядникам	гр.од.
№ п/п	Назва показника	Одиниця вимірювання	Значення показника
5.	Фонд основної та додаткової заробітної плати, нарахований усьому виробничо-управлінському персоналу підприємства	гр. од.
6.	Затрати підприємства на загальний фонд заробітної плати з врахуванням нормативних відрахувань у 4 соціальних фонда	гр. од.
7.	Вартість обсягу випущеної товарної продукції в внутрішніх оптових цінах підприємства	гр. од.
8.	Вартість обсягу реалізованої товарної продукції в внутрішніх оптових цінах підприємства	гр. од.
9.	Вартість обсягу валової продукції в внутрішніх оптових цінах підприємства	гр. од.
10.	Вартість скоригованого чистого прибутку підприємства до розподілу у фонди підприємства	гр. од.
11.	Сума чистого прибутку розподілена в фонд ФРВНТ	гр. од.
12.	Сума чистого прибутку розподілена в фонд ФСР	гр. од.
13	Сума чистого прибутку розподілена в фонд ФМЗ	гр. од.
14	Сума чистого прибутку розподілена в фонд РФ	гр. од.
15.	Вартість нормативно -чистої продукції	гр. од.
16.	Вартість умовно-чистої продукції	гр. од.

ВИСНОВКИ

Виробнича програма підприємства представлена наступним комплексом планів:

1. План виробництва та збуту продукції в натуральних показниках :

- номенклатура продукції;

- асортимент продукції;

- якість продукції;

2. План виробництва та збуту продукції в вартісному виразі :

- обсяг товарної продукції;

- обсяг валової продукції ;

- обсяг реалізованої продукції;

- обсяг чистої продукції ;

- обсяг чистої нормативної продукції ;

3. План кооперованих поставок :

- обсяги поставок;

- номенклатура поставок;

- строки поставок;

4. Календарний план випуску продукції ;

5. План розвитку спеціалізації виробництва;

6. Баланс виробничих ресурсів, основних фондів;

7. Внутрицехове та внутридільничне планування;

Ґрунтуючись на маркетинговому плані і зведеннях про наявні ресурси, виробничий план встановлює обмеження чи рівні виробничої діяльності на той чи інший момент у майбутньому. Він інтегрує можливості і продуктивність підприємства з маркетинговим і фінансовим планами для досягнення загальних цілей компанії в бізнесі.

Виробничий план установлює загальні рівні виробництва і матеріально-виробничих запасів на відповідний обрію планування термін. Першочергова мета полягає в тім, щоб визначити норми виробництва, які дозволять виконати поставлені в стратегічному бізнес-плані задачі. До них відносяться рівні матеріально-виробничих запасів, портфель замовлень (невиконані замовлення клієнтів), ринковий попит, обслуговування клієнтів, недорога експлуатація устаткування, трудові відносини і так далі. План повинний охоплювати досить тривалий період, щоб передбачити, які трудові ресурси, устаткування, виробничі потужності і матеріали будуть потрібні для його виконання. Звичайно цей період складає від 6 до 18 місяців і розбивається по місяцях, а іноді по тижнях.

Фірми, що роблять один вид чи ряд продукції аналогічних виробів, можуть вимірювати обсяг продукції безпосередньо як кількість зроблених ними одиниць.

Однак багато компаній роблять кілька різних видів виробів, і їм може бути чи складно неможливо знайти загальний знаменник для виміру сукупного обсягу продукції. У цьому випадку потрібно ввести групи виробів. У той час як фахівці з маркетингу, природно, розглядають продукцію з погляду клієнта, ґрунтуючись на її функціональності і застосуванні, виробничий відділ підрозділяє вироби в залежності від процесів. Таким чином, фірма повинна визначити групи виробів на основі подібності виробничих процесів.

Виробничий відділ повинний забезпечити достатню продуктивність для виготовлення необхідних виробів. Його в більшому ступені стосується попит на конкретні види необхідних для виробництва продукції ресурсів продуктивності, чим попит на саму продукцію.

Продуктивність - це здатність робити товари і послуги. Цей термін позначає наявність необхідних для задоволення попиту ресурсів. На відрізку часу, до якого відноситься виробничий план, продуктивність може виражатися як наявність часу, чи іноді як кількість одиниць продукції, яку можна зробити за цей час, чи грошей, які можна одержати. Попит на товари потрібно перетворити в попит на продуктивність. На рівні виробничого планування, де потрібно мала деталізація, для цього необхідно групи, чи сімейства виробів на основі подібності виробничих процесів . На відрізку часу, до якого відноситься виробничий план, внести великі зміни в продуктивність звичайно не можна. У цей період чи неможливо дуже складно внести чи доповнення вивести з експлуатації компоненти цехів і устаткування. Проте, дещо змінити можна, і в обов'язки керівництва відділу виробництва входить визначення й оцінка таких можливостей.

Звичайно припустимі наступні зміни:

· Можна наймати і звільняти співробітників, вводити понаднормову роботу і скорочений робочий день, чи збільшувати скорочувати кількість змін.

· У період спаду ділової активності можна створювати матеріально-виробничі запаси, а при підвищеному попиті продавати чи використовувати їх.

· Можна передавати роботу субпідрядникам чи орендувати додаткове обладнання. З кожним варіантом зв'язані свої переваги і витрати.

Планування виробництва - це перший етап системи виробничого планування і контролю. Обрій планування складає звичайно один рік. Мінімальний обрій планування залежить від часу здійснення закупівлі матеріалів і виробництва продукції. Рівень деталізації невисокий. Звичайно план розробляється для сімейств продукції, заснованих на подібності виробничих чи процесів на загальній одиниці виміру.

Для розробки виробничого плану можна використовувати три базові стратегії: стратегію переслідування, рівномірного виробництва і субпідряду. У кожної з них є свої переваги і недоліки з погляду операцій і витрат. Керівники виробничого відділу повинні вибрати оптимальне сполучення цих базових планів, при якому сукупні витрати будуть мінімальними, а рівень обслуговування клієнтів залишиться високим.

ПЕРЕЛІК ДЖЕРЕЛ ПОСИЛАНЬ

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа» -М: «Финансы и статистика», 1998 г.

2. Бандурка О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петрова К.Я. Фінансова діяльність підприємства - Київ, “Либідь”, 1998

3. Белолипецкий В.Г. «Финансы фирмы»/Курс лекций, под редакцией И.П. Мерзлякова - М.: Инфра-М, 1998 г.

4. Бойчук І.М. Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. - Львів: В-во «Сполом», 1998.

5.Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: Навч.посібник.- К.: МАУП,2000

6. Ковалев В.В. Финансовий анализ, Москва, «Финансы и статистика»,1995

7. Крейнина М.Н. «Финансовое состояние предприятия. Методы оценки».- М.: ИКЦ «Дис», 1997г.

8.Стратегическое планирование. Учебник под редакцией Уткина Э.А., Москва, Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998 г.

9. Тян Р.Б., Б.І.Холод, В.А.Ткаченко Управління проектами , ДАУБП, Дніпропетровськ, 2000

10. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия.- Киев, МАУП, 1999

11. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов/ под.ред. Г.Поляка. - Москва, «Финансы»,1997

3. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗНИКІВПІДПРИЄМСТВА ( ВАРІАНТ № 3 )

3.1 Вихідні дані для розрахунків

Завдання :

1). Визначити виробничу програму підприємства, для чого розрахувати обсяги продукції у трудових показниках, обсяг товарної, реалізованої, валової, нормативно-чистої і умовно-чистої продукції.

2). Розрахувати кількість необхідного персоналу для виконання виробничої програми:

- чисельність робочих - підрядників;

- чисельність виробничо-промислового персоналу;

3). Визначити продуктивність праці як показник ефективності використання трудових ресурсів; пояснити важливість цього фактора, переваги і вади показників, одержаних при обчислюванні продуктивності праці, виходячи з обсягу виробництва продукції за різними вимірами;

4). Визначити виробничу потужність, виробничі фонди і ефективність їх використання, вартість нормованих оборотних засобів( за відомими методами з поясненнями недоліків); тривалість одного обороту; фондовід дачу, фондоємність, фондоозброєність, рентабельність підприємства (норма прибутку);

5). Скласти собівартість товарної продукції за елементами і визначити її структури; викласти зміст елементу «інші витрати» розрахувати, на скільки відсотків збільшиться прибуток, що залишається на підприємстві, якщо елемент «інші витрати» буде зменшений на визначений відсоток ( маючи на увазі, що оптова ціна зберігається, прибуток у вихідному стані приймається за 100%);

6). Розрахувати оптову і відпускну ціни на продукцію;

7). Розрахувати прибуток, що одержує і що залишається на підприємстві і розподілити його між фондами; визначити розмір фонду розвитку виробництва, науки і техніки;

8). Визначити, які суми сплачує підприємство у вигляді акцизного збору, податку на додану вартість, податку на прибуток для виконання своїх обов'язків перед бюджетами, а також суми внесків у соціальні фонди (пенсійний, сприяння зайнятості населення, соціального страхування);

9). Оцінити діяльність підприємства у соціальному напрямку; розрахувати середню заробітну плату працівників і робітника відрядника; визначити скільки квартир може придбати підприємство для працівників і їх родин за рахунок фонду соціального розвитку;

10). Проаналізувати одержані показники.

Таблиця 1 - Вихідні дані варіанту № 3 курсової роботи (виробнича програма)

Показники	Номенклатура виробів
	А	В	С
1. Кількість одиниць продукції, тис. шт.	75	92	43
2. Трудомісткість технологічна, нормо-годин	18,5	20,0	13,5
3. Розряд, за яким тарифікується робота по виготовленню продукції	5	4	3
4. Повна собівартість одиниці продукції, грош. один.	273	181	254
5. Частка матеріальних витрат у собівартості	0,34	0,31	0,38
6. Норматив рентабельності, розрахований відносно собівартості, % (параметр узятий без урахування матеріальних витрат)	29	30	38
7. Балансова вартість основних виробничих фондів , млн. грош. один.	37
8. Середня норма амортизаційних відрахувань, %	19
9. Зміна обсягів незавершеного виробництва за звітно-розрахунковий період, тис. грошових один.	+540
10. Зміна залишків товарної продукції за звітно-розрахунковий період, тис. грош. один.	+410
11. Рентабельність продукції, %	20	21	27
12. Коефіцієнт використання виробничих потужностей	0,79
13. Кількість виробників, які одночасно виготовляють продукцію, чол.	3	4	1
14. Коефіцієнт оборотності оборотних засобів	4,0
15. Ставка акцизного збору, %	5	20	0
16. Надходження від реалізації непотрібних основних виробничих фондів ( в кінці року) , тис. грош. один.	700
17. Зменшення елементу «інші витрати» в %	12
Показники	Номенклатура виробів
	А	В	С
18. Доля робочих відрядників у чисельності виробничо-промислового персоналу становить	0,6
19. Дійсний фонд робочого часу одного середньо спискового робітника складає , в годинах на рік	1810
20. Коефіцієнт заробітної плати (для визначення нормативно-чистої продукції ) неосновного персоналу дорівнює (відносно фонду заробітної плати основних робітників-відрядників)	0,46
21. Прибуток, що залишається у розпорядженні підприємства, розподіляється між фондами таким чином ( у %) : ФРВНТ (фонд розвитку виробн -ва) ФСР(фонд соц. розвитку) ФМЗ ( фонд матер. заохочення) Резервний фонд	50 15 30 5
22. Фонд матеріального заохочення (ФМЗ) на __ використовується для видачі премій	100%
23. Двокімнатна квартира коштує в тис. грош. один.	15
24. Додаткова заробітна плата становить __ % від ОЗП	23
24. Годинні тарифні ставки в гр. один./1год по розрядам становлять : 1 розряд 2 розряд 3 розряд 4 розряд 5 розряд 6 розряд	1,54 1,67 1,82 2,07 2,34 2,72

3.2 Визначення виробничої програми

1. Для визначення виробничої програми підприємства використовують натуральні трудові та вартісні показники.

Натуральні показники - це обсяг продукції в натуральних одиницях за номенклатурою ( Табл.1 - по виробам А,В,С - обсяги кожного виробу у тис. штук).

Маючи трудомісткість одиниці продукції кожного найменування і означену завданням кількість, можна розрахувати виробничу програму у трудових показниках, тобто розрахувати трудомісткість всієї виробничої програми.

(1.1)

а) Для продукції А :

б) Для продукції В :

в) Для продукції С :

г) Загальний обсяг трудомісткості всієї виробничої програми :



2. Чисельність необхідних працівників-відрядників для виконання річної програми ( при фонді робочого часу згідно вихідних даних 1810 нормо-годин/рік ) та коефіцієнті загрузки обладнання (0,78 - за рахунок простоїв та ремонтів) дорівнюватиме :

а) Для продукції А:

б) Для продукції В :

в) Для продукції С :

г) Загальна кількість працівників-відрядників становитиме :

д.) Враховуючи вихідні дані про коефіцієнт працівників-відрядників в загальній кількості працівників підприємства ( Табл.1 пункт 18) , загальна кількість розраховується як :

3. Загальна сума основної тарифної оплати праці для виготовлення річної програми згідно вихідним даним становитиме :

а) Загальна сума основної тарифної зарплати працівників-відрядників становитиме:

б) Загальна сума основної та додаткової заробітної плати працівників-відрядників становитиме (враховуючи коефіцієнт Кдзп з табл.1) :

в) Загальна сума основної та додаткової заробітної плати (ФЗП перс) всього виробничого персоналу, враховуючи коефіцієнт невиробничого персоналу (табл.1) розраховується як:

г) Загальні витрати на фонд заробітної плати в собівартості продукції з врахуванням коефіцієнта відрахувань в 4 соціальні фонди становитиме:



4. Для роз рахування виробничої програми у вартісних показниках необхідно насамперед визначити структуру ціни одиниці виробу .

Таблиця 2 - Структура ціни виробів

Повна собівартість	Прибуток виробника	Акцизний збір	ПДВ	Націнка збутової організації	Націнка торгівельної організації
				Витрати	Прибуток1	ПДВ1	Витрати	Прибуток2	ПДВ2
Ціна оптова виробника
Ціна відпускна виробника
Ціна збутова (збутової оптової організації)
Ціна роздрібна (торгівельної організації)

*) ПДВ = 20% від ціни оптової виробника + Акцизний збір;

ПДВ1 = 20 % з різниці (Ціна збутова - Ціна відпускна виробника);

ПДВ2 = 20 % з різниці (Ціна розрібна - Ціна збутова);

5. Рентабельність продукції розраховується як :

(1.2)

де Цопт,і - оптова ціна виробника для одиниці і-ї продукції;

Nі - обсяги і-ї продукції;

Сі - повна собівартість одиниці і-ї продукції БАЛПРі - загальний балансовий прибуток по і-й продукції

ЧПі - загальний чистий прибуток по і-й продукції після оподаткування 25% податком на балансовий прибуток

6. За означеною в вихідних даних рентабельністю (табл. 1 пункт 11) розраховуємо по рівнянню (1.2) оптові ціни одиниці і-ї продукції по номенклатурі ( m = 1,2,3 ):

(1.3)

а) Для продукції А

б) Для продукції

в) Для продукції С

7. Чистий прибуток, що залишається у підприємства після сплати податку на прибуток та розподіляється в фонди згідно нормативам вихідних даних ( табл.1 пункт 21) , згідно формулі (1.2) розраховується як :

а) для продукції А :

б) для продукції В:

в) для продукції С:

8. Загальна вартість обсягу товарної продукції по номенклатурі А,В,С, яка підготовлена для постачання споживачам, розраховується як :

(1.4)

9. Реалізована за звітний період продукція підприємства - це вартість відвантаженої продукції, за яку на рахунок підприємства-постачальника надійшли кошти у зазначений термін. Реалізована продукція розраховується наступним чином :

 (1.5)

де ТПСКЛ(0) - вартість залишків готової товарної продукції на складі на початок звітного періоду;

ТПСКЛ(1) - вартість залишків готової продукції на складі на кінець звітного періоду;

Згідно з вихідними даними ( Табл.1 пункт 10) :

10. У валову продукцію включають ( у вартісному виразі) всю продукцію незалежно від ступеня її готовності, тобто враховується не тільки товарна продукція , але і зміна залишків незавершеного виробництва :

(1.6)

де ПНЗВ(1) - вартість залишків незавершеного виробництва на кінець звітного періоду;

ПНЗВ(0) - вартість залишків незавершеного виробництва на початок звітного періоду ;

11.Скоригований чистий прибуток підприємства до розподілу в фонди розраховується (з врахуванням рівня реалізації виробленої товарної продукції та залишків на складах, а також реалізації частини основних фондів із сплатою податку на прибуток - 25%), як :

 (1.7)

12. Враховуючи, що згідно вихідних даних весь ФМЗ(100%) витрачається на додаткову заробітну плату(табл.1 пункт 22) , коефіцієнт премії з ФМЗ виробничого персоналу підприємства (премія не входить до собівартості продукції, бо сплачується з прибутку, але з неї також сплачуються взноси до 4-х соціальних фондів) розраховується як :

13. Нормативно-чиста продукція, як відомо, відображає знову утворену вартість і обчислюється за такою формулою :

(1.8)

де НЧП -загальний випуск нормативно-чистої продукції , грош.од.;

Ni - випуск продукції і-го найменування в натуральних одиницях(шт.) (і = А,В,С);

НОРМЧПі - норматив одиниці чистої продукції і-го найменування, в грош. од.

Норматив одиниці чистої продукції і-го найменування розраховується за формулою: