Отраслевые и региональные особенности отечественных ФПГ, холдингов

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность экономики развитых стран во многом определяется наличием сектора крупных многоотраслевых корпораций, в рамках которых достигается растущая концентрация промышленного капитала, инвестиционных ресурсов, наукоемких технологий и высококвалифицированных кадров. Такой корпоративный сектор является базисом современной конкурентной экономики. В последнее время данная тематика начинает привлекать все большее внимание. Основой такого корпоративного сектора являются холдинги и финансово-промышленные группы (ФПГ). Развитие экономики России показало необходимость реорганизации отечественной промышленности. Наиболее эффективной формой реализации данной цели является деятельность холдингов и финансово-промышленных групп (ФПГ).

Актуальность процесса формирования холдингов и ФПГ в России обеспечивается следующими моментами:

- потребность в структурной перестройке промышленности;

- увеличение количества коммерческих банков и торговых фирм, которые выступают потенциальными инвесторами экономики государства, а также рост их финансовых активов;

- необходимость в создании интегрированных объединений, способных к эффективной конкурентной деятельности в условиях современного рынка;

- обострение конкуренции внутри государства вследствие наличия на отечественном рынке иностранных компаний.

Целью данной работы является анализ основных аспектов деятельности холдинговых компаний и финансово-промышленных групп. К числу задач поставленных в работе относятся выявление проблем возникающих в процессе функционирования холдингов и ФПГ. В работе рассматривается структура холдингов и ФПГ, процесс их формирования и развития в России.

Глава 1. Отраслевые и региональные особенности отечественных ФПГ, холдингов

1.1 ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИ

Как показывает мировой опыт, самой распространенной формой объединения компаний являются холдинги. Механизм владения контрольным пакетом позволяет холдинговой компании проводить единую политику и осуществлять единый контроль в отношении компаний группы. При этом размеры холдинговой компании во много раз меньше контролируемых фирм.

Основное преимущество холдинговых компаний заключается в повышении конкурентоспособности группы взаимосвязанных предприятий. Это становится возможным, прежде всего, за счет концентрации и быстрой мобилизации значительных ресурсов на необходимых направлениях и оптимизации использования привлеченных капиталов для всей группы предприятий. В деятельности холдинговой структуры одновременно участвует множество промышленных, научных, строительных, торговых, проектно-технологических, транспортных, финансовых организаций. Среди других преимуществ образования холдингов можно выделить:

· ? концентрацию производства, позволяющую получить максимальную отдачу на вложенный капитал;

· ? устранение конкуренции и подчинение предприятий группы единым стратегическим целям;

· ? обеспечение контроля над ценами на конечную продукцию;

· ? объединение интеллектуального потенциала и технических возможностей;

· ? снижение суммарных издержек производства;

· ? минимизацию уровня предпринимательских рисков;

· ? обеспечение эффективного управления структурой.

Эффективность функционирования холдингов связана с рациональностью внутрихолдинговых связей, отлаженных прав собственности по отношению к самому холдингу.

В экономической практике, а также в справочной литературе нет единого определения понятия "холдинг". Одно из определений холдинговых компаний, сделанное американскими учеными-экономистами Г. Гутману и Г. Дугаллу звучит так: "В наиболее общепринятом употреблении этого термина - холдинговая компания есть корпорация, которая владеет пакетом, дающим право голоса акций другой корпорации, достаточным для того, чтобы иметь над нею деловой контроль"[6].

Другое определение холдинга: «Холдинг, или холдинговая компания, - это разновидность акционерной компании или корпорации, использующей свой капитал для приобретения контрольных пакетов других компаний с целью установления господства и контроля над ними». [7]

В широком смысле холдинг - это вид компании, которая создается для владения контрольными пакетами акций других компаний в целях контроля и управления их деятельностью.

Холдинг в узком смысле - это компания, которая через основное или материнское общество осуществляет единое экономическое руководство по отношению к зависимым обществам.

Общества с долевым участием (общества на паях), в которых управляющий холдинг участвует большинством долей через основное или материнское общества, называются "дочерьми" или "дочерними компаниями".

Основным или материнским холдингом называется холдинг, который является господствующим предприятием с наибольшим участием в капитале или полным участием в составе закрытого объединения обществ на паях.

Структуру классической холдинговой компании в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

· ? основное (материнское) хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

· ? дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Дочерние компании обладают статусом самостоятельного юридического лица. Дочерние компании, организованные как общества с ограниченной ответственностью, в случае банкротства или неплатежеспособности отвечают только имуществом своей компании. Нередко дочерние компании являются держателями контрольных пакетов акций подчиненных им внучатых подразделений. В соответствии с законом дочерним акционерным обществом является общество, в котором приобретено более 50% акций. Его взаимоотношения с материнской фирмой строятся на основании специальных положений устава, а также действующего нормативного регулирования. Дочернее акционерное общество является самостоятельной фирмой, имеющей устав, расчетный и текущий счета и другие атрибуты юридического лица.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Материнская компания осуществляет управление преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов.

Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм. Форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям, дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль. Дочернее предприятие независимо от размера пакета акций, принадлежащего холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании.

1.1.1 Виды холдингов

Классификация холдингов осуществляется в зависимости от:

· ? Структуры контрольного пакета акций,

· ? Характера деятельности,

· ? Месторасположения,

· ? Характеристики собственников,

· ? Отраслевой принадлежности дочерних обществ,

· ? Принципа построения.

По структуре контрольного пакета различают три вида холдинговых компаний:

1. портфельный холдинг (только владеет контрольным пакетом других предприятий),

2. инвестиционный холдинг (владеет и управляет портфелем акций других предприятий),

3. портфельно-инвестиционный холдинг (представляет собой сочетание первого и второго видов).

Портфельный холдинг не проводит каких-либо мероприятий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий, входящих в холдинговую компанию. Инвестиционный холдинг расширяет свою деятельность внедрением различного рода действий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий холдинга, он может осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе продавать и покупать любые ценные бумаги, включая акции.

В предпринимательской практике выделяют два вида холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление проводится в зависимости от того, являются ли основные общества холдинговых компаний исключительно только держателями акций (долей участия) дочерних обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью.

В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций и осуществляет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними обществами.

В смешанном холдинге наряду с контролем за деятельностью дочерних обществ основное общество осуществляет также самостоятельную предпринимательскую деятельность. Этот тип создается, как правило, в связи с основанием промышленными и прочими компаниями дочерних фирм или поглощением ими других акционерных обществ.

Транснациональный холдинг является основным из дочерних компаний, которые располагаются в различных государствах. Вследствие, как правило, широкого географического рассеивания его обществ на паях и дочерних обществ, транснациональные холдинговые компании часто регистрируются в государствах, которые наряду с особыми налоговыми преимуществами (в виде особенно выгодного налогового обложения иностранных доходов от участия и прибыли) облегчают доступ к международным финансовым рынкам и особым инструментам финансирования. В противоположность транснациональному, национальный холдинг участвует лишь в тех предприятиях, которые расположены в одном государстве.

Примером классификации холдингов в зависимости от характеристики собственников может служить семейный холдинг, государственный холдинг и т. п. Такие холдинги как промышленный, страховой, банковский, свидетельствуют о приоритетной отраслевой направленности финансовых инвестиций.

По принципу построения холдинги классифицируют следующим образом:

· ? диверсифицированные (Объединенные машиностроительные заводы)

· ? вертикально-интегрированные (большинство российских сырьевых компаний)

· ? горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании)

· ? смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные (Северсталь, Ленстройматериалы).

Первые холдинговые компании в России появились принятия 3 июля 1991 года Закона РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации». Согласно этому закону, холдинги могли организовываться на основе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящихся в ведении органов государственного управления и местной администрации с согласия антимонопольных органов. Корпорации холдингового типа с долей государственного участия сложились в России преимущественно в отраслях, относящимся к естественным монополиям, либо к демонополизированным отраслям. Отличительной чертой этих структур было то, что они и создавались государством для контроля над деятельностью подчиненных или интегрированных в них предприятий.

В постсоветской России процесс концентрации собственности шел вокруг групп, обладающих значительным экономическим или политико-экономическим влиянием. В период до 1998 г. это были, как правило, группы, образованные успешными банками. После кризиса 1998 г. многие финансовые холдинги исчезли (например группа Инкомбанка или бизнес СБС-Агро).

Напротив, те группы, которым удалось заблаговременно диверсифицировать сферы деятельности и наладить взаимодействие компаний внутри холдинга, хотя и столкнулись с трудностями, но успешно их преодолели и в настоящее время претендуют на роль основных двигателей российской экономики. К ним добавились лидеры наиболее успешных предприятий, для которых работа в финансовом секторе не была основной. Это крупнейшие компании нефтегазовой сферы, отдельные металлургические компании (такие как Северсталь). Отдельно стоят крупнейшие естественные монополии, контроль над которыми полностью или в значительной степени остается в руках государства (Газпром, РАО ЕЭС, МПС, Связьинвест). Их положение в российской экономике в высшей степени способствует тому, чтобы они также становились точками концентрации бизнеса.

1.2 ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ

Финансово-промышленные группы и холдинги имеют некоторые отличия. ФПГ может не владеть контрольными пакетами акций участников группы, а в холдингах не обязательно наличие кредитно-финансовых организаций. Отличительной особенностью финансово-промышленных групп является слияние промышленных предприятий и финансово-кредитных организаций, располагающих крупными финансовыми ресурсами. Интеграция денежного капитала, осуществляемая ФПГ, обеспечивает конкурентные преимущества в сфере технологического развития, что является источником стратегических выгод для всех участников ФПГ.

В широком смысле к финансово-промышленным группам относятся любые формы относительно устойчивого сотрудничества и взаимопроникновения промышленного и финансового капитала. В более узком смысле под ФПГ понимается такая форма интеграции промышленных и финансовых структур, которая удовлетворяет критериям, зафиксированным в соответствующих законодательных актах, и сопровождается официальным признанием и включением в Реестр ФПГ Российской Федерации.

Российское законодательство определяет финансово-промышленную группу как «совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест» (Федеральный закон Российской Федерации от 30.11 1995 г. № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах»).

Группа юридических лиц может быть признана ФПГ при двух обязательных условиях:

- - при решении государственного органа о ее государственной регистрации;

- - при наличии в составе группы организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных организаций.

В состав ФПГ могут также входить инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации. Но определяющим условием создания ФПГ является объединение промышленного и банковского капиталов.

Таким образом, финансово-промышленные группы представляют собой гигантские хозяйственные конгломераты, в состав которых могут входить холдингово-инвестиционная компания, банки, другие финансово-кредитные институты, расчетные центры, предприятия самых разных отраслей, торговые структуры, подразделения непроизводственной сферы.

Основой финансового капитала выступает банковский капитал. Финансовый капитал как подсистема более сложной системы в структуре ФПГ находится в определенном соотношении с промышленным капиталом, так как его основной функцией является организация и обслуживание денежного оборота в производственных отраслях, как в целях извлечения максимальной прибыли, так и в целях изыскания внутренних резервов для обеспечения непрерывности воспроизводственных процессов замкнутой хозяйственной структуры финансово-промышленной группы.

На участие в ФПГ имеются определенные ограничения.

- Дочерние хозяйственные общества и предприятия могут входить в состав ФПГ только вместе со своим основным обществом, а дочерние унитарные предприятия - вместе с унитарным предприятием-учредителем.

- Государственные и муниципальные унитарные предприятия могут быть участниками ФПГ в порядке и на условиях, определяемых собственником имущества.

- Участие более чем в одной ФПГ не допускается.

- Не допускается участие в ФПГ общественных и религиозных организаций (объединений).

Важнейшая задача ФПГ -- минимизация рисков внутри группы. Отчасти эта задача решается при формировании финансово-промышленной группы. ФПГ обеспечивает продвижение товара на рынок и его реализацию, что позволяет производителю заниматься непосредственно производством. Это ведет к перераспределению ответственности за возврат вложенных средств.

Особенности ФПГ создают исключительно привлекательные условия для инвестирования. Во-первых, внутри группы накапливаются собственные инвестиционные ресурсы, которые формируются из денежных резервов, возникающих в результате рационализации финансовых потоков и минимизации налоговых отчислений. Во-вторых, ФПГ становится высоконкурентным объектом для стороннего инвестора, так как капитал ФПГ предполагает стабильное функционирование предприятий с прогнозируемыми рынками сбыта.

Для российских ФПГ характерны два типа объединений - конгломератный и основанный на кооперации производства. Конгломератному типу присуще объединение акционерных обществ, не связанных друг с другом системой кооперации производства, на основе участия в едином капитале и зависимости каждого от его роста. Для второго типа характерны производственная кооперация как основа объединения и подчинение ей всех остальных элементов группы (банков, страховых компаний и т. д.). К этому типу относится большинство групп в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности.

К настоящему времени сформировались три основных типа схем ФПГ. К первому типу принадлежат группы, участники которых объединили свои капиталы и создали единую акционерную компанию (Рис. 1).

Рис. 1. Первый тип ФПГ

Ко второму типу можно отнести ФПГ, где центральным звеном является холдинговая компания (Рис.2).



Рис. 2. Второй тип ФПГ

К третьему типу относятся группы, где центром собственности является кредитно-финансовая организация - обычно коммерческий банк (Рис. 3).

Рис. 3. Третий тип ФПГ

1.2.1 Развитие ФПГ в России

Российские ФПГ можно условно разделить на три типа -- общий, отраслевой и территориальный:

1. ФПГ, формирующиеся по происхождению капитала, условно делятся на три группы:

· ? бывшие отраслевые министерства и ведомства, а также крупные гособъединения, которые после приватизации превратились в крупные акционерные общества и многие из них создали свои собственные банки;

· ? промышленные предприятия, которые в результате разгосударствления оказались без государственного заказа и государственного финансирования, в целях сохранения старых хозяйственных связей пошли по линии создания холдингов с участием кредитно-финансовых институтов;

· ? крупные банковские структуры, которые помимо кредитно-финансовых операций стали инициаторами создания групп бывших государственных предприятий и новых частных промышленных предприятий.

2. ФПГ, образовавшиеся по технологическому признаку и характеру производственных связей. Здесь интеграционные образования ФПГ проходят по линии горизонтального и вертикального слияния и создания так называемых конгломератов или диверсифицированных образований.

3. ФПГ, образующиеся по территориальному признаку, можно разделить на три группы:

· ? региональные ФПГ, действия, которых ограничиваются территорией области, промышленного района или республики;

· ? межрегиональные ФПГ, которые носят иногда название общенациональных, выходят за рамки одного региона. Чаще всего масштабность действия таких групп определяется широкой организацией промышленного ядра ФПГ;

· ? транснациональные ФПГ могут стать инструментом для встраивания российской экономики в мирохозяйственные связи, в основном они пока ориентируются на страны СНГ.

К 1994 г. В России было зарегистрировано 7 ФПГ, в 1995 г. -- 16, на конец августа 1996 г. их число достигло 37. На 1 января 1997 г. было зарегистрировано 46 таких групп, производящих 10% ВВП России. К началу 1999г. в России официально зарегистрировано 84 ФПГ. В состав действующих ФПГ входит более 500 предприятий и организаций, в том числе около 100 финансово-кредитных учреждений, включая коммерческие банки. Реальное количество ФПГ больше зарегистрированного, так как целый ряд крупных фирм и объединений фактически развивается как ФПГ, не регистрируясь официально. Основная доля (60%) приходится на так называемые региональные группы, объединяющие производственные, непроизводственные и финансовые предприятия, расположенные на одной территории (в регионе). Остальные 40% групп принадлежат в равных пропорциях к нерегиональной и транснациональной категориям. Наиболее высокие показатели рентабельности приходятся на нерегиональные группы среднего (по числу предприятий) размера -- 54% общего товарооборота, в то время как на региональные ФПГ -- лишь 31%. Нерегиональные ФПГ немногочисленны, но все они имеют относительно большой товарооборот. В частности, примерно 25% нерегиональных ФПГ действуют в металлургическом комплексе России, где предприятия обычно достаточно велики.

Особенностью российских ФПГ является смешанный характер их создания, сочетающий черты партнерства и иерархии. Для ФПГ, основанных на партнерстве, характерно создание центральной компании в форме некоммерческой ассоциации, которая не занимается финансово-экономической деятельностью. Объединение активов предприятий происходит в рамках их совместной деятельности, без передачи в собственность центральной компании. Чаще всего это -- договора о совместной деятельности, когда каждый участник передает свое имущество или его часть в общую долевую собственность, а после прекращения договора получает обратно. Поэтому такое объединение, как правило, носит временный характер, используется для реализации конкретной программы. Для ФПГ, основанной по иерархии, главным способом объединения активов является консолидация в центральной компании пакетов акций предприятий-участников. В результате строится система "основное общество -- дочернее предприятие". В России большая часть ФПГ создана именно по такому принципу и фактически представляет собой концерн. Однако концерн отличается от ФПГ, хотя (на практике законодательство этого не определяет). В концерне руководство принуждает подразделения идти на структурные преобразования, а в ФПГ задачи решаются через систему побудительных, мотивационных механизмов.

К настоящему времени в России функционируют около 100 официально зарегистрированных ФПГ. Среди них можно выделить наиболее крупные финансовые учреждения: «МЕНАТЕП», «Промышленно-Строительный Банк», «Автобанк».

Глава 2. Корпорация ОАО Лысьвенский металлургический завод

Лысьвенский металлургический завод - одно из старейших уральских предприятий, имеет многолетние традиции в производстве листового проката с защитными покрытиями, эмалей и большого спектра товаров народного потребления, необходимых в быту. Первый советский автолист, хромированная жесть, электролитически оцинкованный металл, бытовые электроплиты были выпущены Лысьвенским заводом.

Важнейшей мерой по адаптации компании к новым рыночным условиям существования явилась реструктуризация. Она затронула как организационную структуру, так и все стороны деятельности предприятия. Переход на организационную структуру холдинга, позволил компании в 1994-1996 гг. выжить и сохранить возможности производства практически всех видов продукции.

Реструктуризация высветила перспективу экономического выживания. Заводу пришлось отказаться от морально устаревшего, малопроизводительного, абсолютно неконкурентного производства мартеновской стали и горячекатаного листа. Были решены вопросы передачи жилья и социально-бытовых объектов администрации города.

В 1995-1997 гг. была отработана система управления дочерними и зависимыми обществами через собрания акционеров, наблюдательные советы и договоры. Но переход к стадии интенсивного развития потребовал более оперативного и жесткого управления дочерними обществами. В 1998 году было введено Положение об управлении компанией и ее дочерними (зависимыми) обществами, в соответствии с которым оперативное руководство деятельностью компании стало осуществляться ее исполнительными органами - генеральным директором и дирекцией. Генеральный директор и дирекция осуществляли, как управление по вертикали - дочерними обществами, так и по горизонтали - функциональными службами.

Во второй половине 1998 г. предприятие еще более усилило централизованное управление дочерними обществами, чтобы оперативно контролировать финансовые потоки, иметь возможность консолидировать финансы на стратегических направлениях. Генеральный директор компании стал одновременно и генеральным директором дочерних обществ. В дочерних обществах для осуществления руководства текущей деятельностью была введена должность исполнительного директора. Несмотря на то, что деятельность компании в значительной степени зависит от макроэкономической обстановки, четкое управление позволило в короткий срок преодолеть последствия августовского кризиса 1998 г. Уже в 4 квартале 1998 г. объемы производства продукции увеличились на 34% против уровня 1 квартала.

В 1999 году товарная продукция компании в сопоставимых ценах выросла по сравнению с 1998 годом на 48,3%. Впервые за последние пять лет, холдинг стал использовать банковские кредиты, как для пополнения оборотных средств, так и для инвестиций.

Структура управления компания в 1999-2000 гг. значительно изменилась, в нее введен ряд новых элементов:

- департамент корпоративного бизнеса, в который вошли управление корпоративного финансирования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита;

- служба директора по реконструкции и развитию;

- новые блоки коммерческого и технического директоров;

- официальные торговые посредники.

Выпуск традиционных видов продукции остается приоритетным направлением в деятельности «АК ЛМЗ». Существует программа развития этих производств. Она предусматривает динамику роста объемов выпуска и продаж, а также значительные инвестиции на оборудование и оснастку в ближайшие годы. Помимо собственных моделей плит планируется выпускать изделия с использованием импортных комплектующих. До конца нынешнего года разработаем новые виды товара: одноконфорочную электрическую плитку, двухконфорочную газовую плиту и универсальную газовую печь на природном и сжиженном газе.

В 2007 году, по сравнению с предыдущим, годом объемы продаж эмалированной посуды выросли на десять процентов. Согласно данным исследований независимых экспертов, доля лысьвенской посуды на российском рынке составляет примерно 35-36 процентов всего объема выпускаемой эмалированной продукции. Отгружается она и в страны ближнего зарубежья. В этом году реализация всей нашей продукции идет еще более опережающими темпами.

В 2007 году Национальным общественным советом поощрения предпринимательства он удостоен диплома «Звезда Отечества» за выдающиеся заслуги, способствующие экономическому и социальному процветанию России. И эта награда действительно отражает суть нашей деятельности, в основе которой выпуск продукции, соответствующей высокой марке «Сделано в России». Лысьвенский металлургический завод - динамично развивающееся предприятие. Растут объемы выпуска продукции, осуществляются крупные инвестиционные проекты, повышается уровень оплаты труда персонала. Реструктуризированы долги прошлых лет перед бюджетом и внебюджетными фондами.

ОАО АК «Лысьвенский металлургический завод» (ЛМЗ) намерено создать совместное предприятие с американской металлургической корпорацией Nucor и российским автомобильным концерном «АВТОВАЗ». В рамках проекта на ЛМЗ будет построен новый литейно-прокатный модуль, который будет производить до 1 млн тонн стального проката в год. В состав ОАО «Акционерная компания „Лысьвенский металлургический завод“» (г. Лысьва, Пермская область) входит несколько предприятий, специализирующихся на производстве оцинкованного и освинцованного металлопроката, а также газовых и электрических плит, эмалированной посуды. По итогам 3 квартала 2004 года, чистая прибыль предприятия составила 10 млн рублей, а объем продаж - 366,4 млн рублей. Предприятие контролируется топ-менеджментом во главе с гендиректором Владимиром Ганьжиным. Также компания специализируется на создании мини-заводов по производству стального проката. ОАО «Лысьвенский металлургический завод» - одна из немногих металлургических компаний Прикамья, которая активно сотрудничает с предприятиями автопрома. В частности, с 1995 года ЛМЗ поставляет оцинкованный прокат для нужд «АВТОВАЗа» (90% продаж), остальную часть проката приобретает Горьковский автомобильный завод. Сотрудничество Лысьвенского меткомбината и «АВТОВАЗа» привело к созданию в конце 1990-х годов дочернего предприятия - ЗАО «Полистил», которое специализируется на производстве электрооцинкованного стального проката. При этом лысьвенские металлурги никогда не скрывали, что собираются искать другие рынки сбыта своей продукции. Для выхода в другие регионы на ЛМЗ предполагали найти стратегического инвестора. В первую очередь таковым рассматривалась металлургическая корпорация Nucor (США). Впервые лысьвенцы побывали на одном из заводов Nucor - металлургическом предприятии Castrip LLC (штат Индиана), где познакомились с технологией разливки тонкой полосы из низкоуглеродной стали в начале 2003 года (Castrip LLC использует самую передовую в мире технологию по производству тонкой полосы с последующей горячей прокаткой. - „Ъ“). После чего первый заместитель генерального директора ЛМЗ Виктор Логинов заявил „Ъ“, что создание подобного производства в Лысьве - «давняя мечта» руководства компании. Вчера гендиректор Лысьвенского метзавода Владимир Ганьжин сообщил „Ъ“, что его компания намерена создать предприятие по производству электрооцинкованного проката, учредителями которого, помимо ЛМЗ, выступят металлургическая корпорация Nucor (США) и российский автомобильный концерн «АВТОВАЗ». Совместное предприятие будет учреждено в форме ЗАО. Как рассказал „Ъ“ Владимир Ганьжин, международная программа развития Nucor предполагает создание нескольких совместных предприятий на территории России и стран Азии. СП в Лысьве станет первым российским проектом американской металлургической корпорации. Как пояснили „Ъ“ на ЛМЗ, основной целью создания совместного предприятия станет привлечение инвестиций. Как именно будут распределены доли участников в еще не созданном ЗАО, на ЛМЗ пока не раскрывают. Известно лишь, что Nucor предоставит совместному предприятию лицензию на производство стального проката по технологии Castrip, которая является ноу-хау американцев. Соответственно, в качестве дохода инвесторы из США получат лицензионные отчисления и отчисления с прибыли будущего предприятия. Лысьвенские металлурги предоставят производственные площади и обеспечат СП своими специалистами. «АВТОВАЗ» замкнет производственный цикл, став единственным потребителем проката нового качества. В рамках проекта на ЛМЗ будет построен новый литейно-прокатный модуль по технологии Castrip. Этот модуль будет производить от 500 тыс. до 1 млн тонн стального проката (толщиной 0,5-1,5 мм) в год. Эксперты „Ъ“ оценивают стоимость строительства линии примерно в $120-150 млн. В пресс-службе «АВТОВАЗА» „Ъ“ подтвердили факт переговоров об участии в СП, но обозначить детали своего участия в проекте до их окончания отказались. Аналитик ИК «БрокерКредитСервис» Вячеслав Жабин сообщил „Ъ“, что это первый случай, когда в одно совместное предприятие объединяются иностранный инвестор, российский производитель стального проката и его основной потребитель. По его словам, обычно сотрудничество российских производителей с иностранными компаниями происходит более хаотично, исключением можно считать совместное предприятие по производству оцинкованного проката «Северсталь» и Arcelor - СеверГал. Господин Жабин говорит, что российский рынок металлургии привлекателен для США наряду с Китаем и Индией. По его оценке, цены на продукцию российских металлургических предприятий стабильно растут уже более полутора лет, и он прогнозирует, что в 2005 году рост цен составит не менее 20%. Аналитик ИК «Тройка Диалог» Сергей Донской расценивает инициативу ЛМЗ как интересный долгосрочный проект. «Рынок автопрома сейчас является одним из наиболее динамичных российских производств, соответственно, потребность в качественном прокате будет расти».

Глава 3. Металлургическая корпорация Nucor (США)

Корпорация Nucor -- крупнейший производитель стали в США -- классическое воплощение американской мечты. За 30 лет, с конца 60-х до конца 90-х XX века, компания из небольшого сталепрокатного завода превратилась в глобальную корпорацию с оборотом в $10 млрд. Причем, в отличие от подавляющего большинства американских металлургических компаний, Nucor развивалась практически без поддержки государства. Сильные стороны Nucor, которые обеспечили компании лидерство на рынке, -- активное внедрение новых технологий, ориентация не на производство, а на конечного потребителя и постоянное обновление взятых на вооружение бизнес-моделей. Последнее новшество Nucor -- отход от стратегии, которая принесла компании успех в 70-80-х: вместо строительства мини-металлургических заводов (основа бизнеса корпорации) группа начала активно скупать конкурентов. Сейчас Nucor все больше напоминает вертикально интегрированный холдинг, подобный тем, у которых корпорация отвоевала американский рынок 20 лет назад. Ядерный грузовик Прародительницей Nucor считается компания Reo Motor Car -- детище американца Рэнсома Эли Олдса, который прославился, создав знаменитый олдсмобиль. Изначально Reo, основанная еще в начале прошлого века, выпускала дорогие автомобили (одна из известных моделей -- Reo Flying Cloud), но после Великой депрессии переориентировалась на производство грузовиков Reo Speedwagon. Впрочем, в теории существовал и другой способ изготовления стали: переплавка металлолома в электродуговых печах. Руководитель Nuclear Corp решил рискнуть, поставив на новую технологию. Компания получила заем $6 млн под залог недвижимости, деньги пошли на строительство электросталеплавильного завода и покупку оборудования -- плавильных печей, машины непрерывного литья и прокатного стана. Кстати, непрерывное литье заготовок (без которого трудно представить современный металлургический завод) в то время считалось передовой и рисковой технологией, которая при грамотном внедрении позволяла значительно снизить затраты. Nucor стала пионером в применении НЛЗ -- большинство крупных металлургических компаний приняло технологию на вооружение, оценив успехи корпорации Айверсона. Когда американская экономика вступала в период рецессии, Nucor вместо увольнений работников просто сокращала количество рабочих часов. Также Nucor одной из первых применила систему бонусов рабочим-металлургам, если им удавалось превысить запланированные показатели выплавки.

Промышленное производство стали на заводе стартовало в июне 1969 года. Однако у компании тут же возникли проблемы -- неквалифицированные рабочие долго не могли освоить новые технологии, что привело к ряду производственных простоев и аварий. Поломки происходили главным образом на участке непрерывной разливки стали, где рабочие регулярно проливали горячий металл. В свою очередь аварии и простои привели к резкому снижению биржевых котировок компании -- буквально до нескольких центов за акцию. Правда, уже в 1971 году производство наконец заработало на полную мощность, а бумаги компании взлетели в цене на 140%. Рост продолжился и в следующем году -- +70%. Тогда же Nuclear Corp сменила название на более оригинальное, превратившись в Nucor Corporation. Крыша для завода С появлением Nucor Corporation началась золотая эра мини-металлургических заводов. К середине 70-х под контролем корпорации находились две успешные и прибыльные компании -- производитель строительной арматуры Vulcraft, а также Nucor Steel, изготовляющая дешевую сталь для Vulcraft. Хотя масштабы бизнеса Nucor были небольшими по сравнению с доходами гигантов стальной отрасли, компания сумела занять высокодоходную и перспективную нишу -- производство арматуры. Благодаря небольшим объемам производства металла Nucor могла быстро подстраиваться под потребности клиентов -- строительных компаний. А низкие цены на электроэнергию и расходы на рабочую силу существенно снижали себестоимость стали, которую производила корпорация. Вскоре примеру Nucor последовали еще несколько американских компаний, построивших собственные электросталеплавильные заводы. За счет дешевого производства мини-заводам удалось вытеснить с рынка двух гигантов -- Bethlehem и Republic. В 1977-м Nucor нанесла еще один удар по крупным металлопроизводителям. Корпорация вдобавок к производству стальной заготовки и арматуры занялась сталепрокатным бизнесом. Прокат шел на изготовление полов и крыш. В конце 70-х Nucor вошла в ТОП-20 металлургических компаний США. Продажи корпорации достигли $430 млн, а чистая прибыль -- $42 млн. В течение пяти лет Nucor втрое увеличила объемы производства, построив серию новых заводов. Ее ключевое подразделение -- Vulcraft -- также расширялось, открывая новые заводы: к началу 80-х компания стала крупнейшим в США производителем арматуры. Сильная сторона Nucor -- менеджмент. В компании существовали лишь четыре управленческих уровня: на вершине иерархической пирамиды находился генеральный директор, за ним следовали управляющие, руководители департаментов, наконец, прорабы. Компания постоянно экономила на административном персонале, содержала небольшой штат работников и скромный офис, но при этом не скупилась на инвестиции в новые технологии. Причем в отличие от металлургических гигантов, которые держали в штате лаборатории и проектные институты, Nucor отдавала на аутсорсинг все исследовательские и строительные проекты, сконцентрировавшись лишь на выплавке и продаже стали. Обратная замена С началом 80-х конкуренция на стальном рынке США существенно обострилась. В соперничество между американскими сталеварами вклинились японские. Вытеснить последних с рынка удалось только в середине 90-х, причем не за счет повышения качества и удешевления продукции, а после введения правительством США антидемпинговых пошлин и квот. Но еще в 1986 году Кеннет Айверсон, не дожидаясь неизбежных проблем из-за обострившегося соперничества на рынке, решил изменить традиционную бизнес-модель мини-металлопроизводителя. Перед Nucor стояла задача: выйти на рынок самого дорогого продукта -- листовой стали, используемой в производстве автомобилей и судов. В то время активы Nucor оценивались рынком примерно в два раза дороже, а годовой доход корпорации насчитывал $755 млн. Тем не менее Айверсон снова решил рискнуть -- в середине 1989 года компания приступила к выпуску стального листа на новом заводе. Уже к 1990 году завод, располагавшийся в Крауфордсвилле (штат Индиана) заработал на полную мощность, изготовляя стальной лист в четыре раза быстрее конкурентов. При этом стоимость продукции была дешевле, чем у конкурентов, на $45 за тонну. Компания продолжала придерживаться стратегии агрессивного роста: в сентябре 1992-го Nucor открыла второй аналогичный завод. Но вскоре последовали неожиданные трудности: на рынке возник дефицит металлолома -- единственного сырья, которое Nucor использовала для выплавки стали. С 1992 по 1993 год цена на металлолом подскочила на 55%. Руководству Nucor вновь пришлось пойти на смену бизнес-модели -- компания занялась поисками альтернативы металлолому. Nucor соорудила экспериментальный завод в Тринидаде и Тобаго, который обошелся в $65 млн. Предполагалось, что завод будет обрабатывать дешевую железную руду из Бразилии, преобразовывая ее в карбид железа -- сырье, альтернативное лому. Но быстрый запуск завода на полную мощность привел к частым механическим поломкам и простаиванию. В конечном счете, проект обошелся на 30% дороже запланированной стоимости, а акции Nucor упали на 30% вследствие новостей о проблемах в Тринидаде. Одновременно росла конкуренция в мини-металлургическом бизнесе: производители не только повышали объемы выпуска, но и совершенствовали технологии. Более того, экономика США после взлета начала 90-х замедлялась, сократились заказы на листовую сталь. Nucor вынуждена была снизить цены на сталь, из-за чего акции корпорации еще больше подешевели. Выводить Nucor из пике акционеры поручили Джону Корренти, который в январе 1996 года сменил Айверсона на посту главы корпорации. Новый директор решил бороться с падением рентабельности и стоимости акций путем экспансии. Nucor продолжала строить новые заводы и первой из американских стальных корпораций заявила о планах выхода на международные рынки -- Индию, Китай и Бразилию. Именно в этих странах прогнозировался рост потребления металла. К 2000 году Nucor стала лидером по производству стали в США. Чистая прибыль компании за год ставила рекордные $310,9 млн -- и это притом, что множество мини-заводов (конкурентов компании) не выдержали финансового кризиса конца 90-х и обанкротились. В том же году Nucor создала совместное предприятие с австралийским рудным концерном BHP. На прибыль компании не повлиял даже корпоративный конфликт конца 90-х. Джон Корренти и Кеннет Айверсон, занимавший пост председателя совета директоров, разошлись во взглядах на развитие с группой директоров, во главе которой стоял президент Nucor Дэвид Айкок. В результате конфликта Айверсон и Корренти покинули компанию, а Айкок занял должность СЕО и председателя совета директоров Nucor. В 2001 году Nucor начала применять инновации в литье стали. На заводе в Индиане внедрили новую технологию производства, при использовании которой стальной лист выходил более тонким и с меньшим количеством дефектов, чем при традиционном слябовом литье. Спустя год, в феврале 2002-го, новый президент и генеральный директор Nucor Дэниел ДиМикко предложил акционерам купить вертикально интегрированную металлургическую корпорацию Birmingham Steel, располагавшую четырьмя традиционными заводами. Стороны сторговались на $615 млн. Во главе поглощаемой компании стоял... Корренти, попавший в Birmingham после увольнения из Nucor. В начале нынешнего года Nucor объявила об очередном масштабном поглощении -- компания приобрела 96% канадской металлургической корпорации Harris Steel за $1 млрд. Теперь Nucor занята внедрением энергосберегающих технологий и поиском газодобывающей компании -- кандидата на поглощение: главная проблема американской группы -- не конкуренты, а удорожание энергоносителей. Профиль компании Nucor Штаб-квартира: Шарлотт (Северная Каролина, США) Генеральный директор (СЕО) -- Дэниел ДиМикко Ключевые направления бизнеса: производство стальных балок, листового проката Объем выплавки стали в 2006 г.: 22,382 млн тонн Рыночная капитализация: $19,86 млрд. P/E: 11,49 477 место в рейтинге крупнейших компаний мира по рыночной капитализации The Financial Times-2006 (в 2005 году в рейтинг не вошла) Карьера корпорации: Nucor 1905 г. -- Ренс Эли Олдс основал автомобильную компанию R.E. Olds Company 1938 г. -- банкротство и реструктуризация Reo; компания перепрофилировалась на выпуск грузовиков 1955 г. -- Reo покупает компанию Nuclear Consultants, Inc. и создает Nuclear Corporation 1962 г. -- Nuclear Corp покупает компанию Vulcraft, Кеннет Айверсон становится генеральным управляющим 1968 г. -- Nuclear Corp строит первый мини-металлургический завод (Дарлингтон, штат Южная Каролина) 1977 г. -- Nucor начинает сталепрокатный бизнес 1986 г. -- смена бизнес-модели: компания начинает самостоятельно выпускать листовую сталь 1996 г. -- генеральным директором назначен Джон Корренти 1999 г. -- вследствие корпоративного конфликта меняется генеральный директор. Новый -- Дэвид Айкок 2000 г. -- генеральным директором назначен Дэниел ДиМикко 2000 г. -- чистая прибыль компании выросла до рекордных $310,9 млн 2000 г. -- создано совместное предприятие Nucor и добывающей компании BHP (ныне -- BHP Billiton) 2002 г. -- Nucor покупает Birmingham Steel Corporation за $615 млн 2005 г. -- годовая прибыль увеличилась до $1,31 млрд

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В итоге следует отметить, что процесс формирования ФПГ в России начался значительно позднее, чем в развитых странах, поэтому еще существуют определенные проблемы в данном вопросе, которые необходимо и возможно решать.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

1. Несовершенство действующего законодательства, регулирующего деятельность холдинговых компаний и финансово-промышленных групп.

2. Проблема осуществления государственной поддержки холдингов и ФПГ.

3. Холдинги и ФПГ ощущают существенную нехватку собственных средств для пополнения капитала предприятия.

4. Коммерческие банки не осуществляют долгосрочные инвестиции в сферу промышленности.

Одна из главных проблем - несовершенство законодательства. Данная проблема требует четкого осмысления со стороны органов государственной власти. Проблематика требует эволюционного подхода. Необходима не жесткая замена действующих нормативно-правовых актов, а грамотное усовершенствование уже существующих законов. Нужно избегать противоречий, часто встречающихся в законодательстве.

Государственная поддержка должна быть не только продекларирована в документах, но также должна реально осуществляться. Необходимо четко ранжировать группы компаний, которые нуждаются в поддержке со стороны государства.

При формировании холдингов и ФПГ сегодня следует обратиться к международному опыту. За десятилетия развития групп в развитых государствах возникали определенные проблемы, которые успешно решались, и в настоящее время функционируют достаточно эффективно, являясь основой экономики своих стран.

Холдинги и ФПГ показывают свою эффективность уже на протяжении нескольких лет, есть неоспоримые преимущества данной формы экономической деятельности. Такие компании могут дать необходимый импульс отечественной экономике и поддерживать ее на высоком конкурентоспособном уровне в последующее время. За 15 лет существования холдингов и ФПГ в России анализ их деятельности показал, что их формирование и развитие оказало положительное влияние на рост производства и производительности труда. Это позволило компаниям выжить в сложных кризисных условиях российской экономики.

Аналитики прогнозируют два возможных пути, по которым могут пойти холдинги и ФПГ в России:

1. Холдинги и ФПГ будут существовать как эффективные объединения, которые создаются на добровольной основе путем слияний и поглощений, которые осуществляют эффективное управление собственностью, а также ориентированы на сокращение издержек и увеличение дохода в условиях конкуренции.

2. Будут сформированы несколько десятков гигантских конгломератов и отраслевых монополий, которые будут контролировать все отрасли рынка. Сегодня уже наблюдаются монопольные тенденции на рынке, и чтобы этого избежать необходимо, ужесточить антимонопольное законодательство.

Список используемой литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 15.05.2001 №54-ФЗ).

2. Федеральный Закон РФ от 30 ноября 1995 г. №190-ФЗ «О финансово-промышленных группах».

3. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. от 01.01.2002).

4. Килячков А.А., Чалдаева Л.А. Рынок ценных бумаг и биржевое дело. - М.: Юристъ, 2001.

5. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб.: КультИнформПресс, 2002.

6. Мотылев В.Е. Финансовый капитал и его организационные формы. - М.: Финансы и статистика, 1999.

7. Пичужкин И.В., Жарков В.Н., С.А. Максимов. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003.

8. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. - М.: ЮНИТИ, 1999.

9. Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа «холдинг» // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 4.

10. Балацкий Е., Потапова А. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования. // Экономист. - 2002. - №4.

11. Долгопятова Т.Г. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности. // Вопросы экономики, - № 5. 2001.

12. Дынкин А. Соколов А. Интегрированные бизнес-группы в российской экономике. // Вопросы экономики. - № 4. - 2002.

13. Ильченко А.Л. Правовое понятие слияния коммерческих организаций и значение проблемы слияния в России. // Юрист. - 2003. - №3.

14. Килячков А.А., Чалдаева Л.А. Рынок ценных бумаг и биржевое дело. - М.: Юрист, 2001.

15. Кузьмичев А. Каждому свое. // Управление компанией. - № 12. - 2003.

16. Ларионов И.К. Опыт становления ФПГ в России. // Финансы. - 1997. - №1.

17. Лусников А. Строительство большого бизнеса. // Финмаркет. - № 11(28). - 2002.

18. Мильнер Б. Крупные корпорации - основа подъема и ускоренного развития экономики. // Вопросы экономики. - 2001. - № 8.

19. Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапа развития. // Проблемы прогнозирования. - № 1. 2002.

20. Рабинович А., Крупская Е. Управление холдингом: возможны варианты. // Управление Компанией. - №2(21). - 2003.

21. Сажина М.А., Амброзевич Т.Е. Финансово-промышленные группы как фактор повышения инвестиционной активности российской экономики. // Финансы. - 2001. - №1.

22. Слиньков Д. Как обуздать холдинг? // Менеджмент. - №5. - 2002.

23. Тюрина А.В. О формах интеграции капитала в финансово-промышленных группах. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №3.

24. Цветков В.А. Проблемы консолидации промышленного капитала и ФПГ. // Экономист. - 2000. - №9.

25. Цветков В.А. Финансово-промышленные группы: опыт и перспективы. // Проблемы прогнозирования. - 2000. - №1.

26. Чекмарева Е. Банки в финансово-промышленных группах: настоящее и перспективы. // Российский экономический журнал. - 2001. - №7.

27. Черемных О. Стратегическое управление холдингом: как организовать его правильно? // Босс. - № 11. - 2003

28. Штундюк В.Д. ФПГ на орбите матричного платежного мониторинга. // Финансы и кредит. - 2000. - №10.