Состояние развития малого бизнеса

В силу исторических причин российский рынок характеризуется отсутствием предпринимательского и потребительского опыта. Экономические условия быстро меняются, слабая правовая база обусловливает наличие у предприятий теневого оборота наряду с легальным.

С точки зрения образования и развития российские и коммерческие предприятия можно разделить на два рода:

Первый - предприятия, образованные номенклатурными работниками за счет околомонопольного доступа к определенной доле государственных ресурсов. В силу ряда особенностей, таких, как жесткость традиций, специфики управленческой философии, отсутствие ориентации на рынок, решение их проблем в рамках маркетингового подхода целесообразно.

Второй - предприятия, образованные предпринимателями за счет собственной инициативы, без использования государственных ресурсов, ориентированные на рынок.

В значительной мере предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные подобными причинами. Условно эти проблемы можно разделить на две группы:

проблемы внутренние, обусловленные опытом, менталитетом и традициями;

проблемы внешние, обусловленные экономическим развитием общества, в частности, ростом конкуренции и изменениями в налогообложении.

Первая группа проблем возникает:

во взаимодействии с партнерами. Недостаток предпринимательского опыта всех учредителей при организации предприятия приводит к регистрации равного участия партнеров в прибыли и управлении фирмой, но цели со временем меняются, желания партнеров не совпадают, партнеры расходятся, создавая конкурентные предприятия;

во взаимодействии с сотрудниками. Особенности менталитета, сформированного годами Советской власти;

в области управления предприятием. Успешное функционирование и развитие предприятия сформировало у предпринимателя определенный стиль управления. Рост предприятия поддерживала сложившаяся организационная структура, с ростом предприятия старые методы управления начинают тормозить прогресс, ощущается недостаток информации о пути перехода.

Вторая группа проблем обуславливается внешними причинами. Предприятия, вышедшие на рынок 3-5 лет назад, начали деятельность в условиях минимальной конкуренции. Значительная доля успеха была обусловлена низкой информационной насыщенностью рынка.

Еще одна внешняя причина - развитие налогообложения. Необходимо отменить тенденцию его изменения в сторону уменьшения и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более плотного перекрытия нелегальных возможностей, с другой.

Развитие конкуренции и развитие налогообложения снижают прибыли предприятий и ставят перед ними острую проблему повышения эффективности деятельности. перечисленные проблемы присущи основной массе предприятий, находящихся сейчас на переходном этапе своей деятельности.

Проблемы, встающие перед малыми предприятиями в долгосрочной перспективе, а также проблемы предприятий, преодолевших этот этап своего развития, необходимо классифицировать как задачи. Задачи развития предприятий лежат в области поиска рыночных возможностей, присоединения и поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов и корпораций.

Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями. Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии малых предприятий необходимо рассматривать в комплексе, так как не только цели определяют стратегии, но и стратегии влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

Каждое малое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям.

При определении стратегии малой фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

1) что организация делает и чего не делает;

2) что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства, и реализации своей продукции и в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще; из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Для многих российских малых предприятий характерна размытость комплекса "цели-стратегии". Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Для российских малых предприятий также характерно принятие решения о разработке стратегий при существовании "размытого" комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается решение о ее разработке.

Теория маркетинга классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

Интенсивный рост:

глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках);

расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки);

совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

Интеграционный рост:

регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков);

прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей);

горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

Диверсификационный рост:

концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам);

горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы);

конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий.

Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами.

Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3 - 5 лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и ликвидацию - неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы фирмы. Для этого необходимо использовать стратегии сокращения.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

3. Показатели результативной работы малых предприятий на отраслевых рынках