Прогнозирование банкротства и разработка антикризисной программы

41

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал ГОУ ВПО

«Дальневосточный государственный университет»

в г. Уссурийск

Курсовая работа

Прогнозирование банкротства и разработка антикризисной программы

Студентки группы 52 «Б»

Ким Светланы Вячеславовны

Научный руководитель

Губарьков Сергей Викторович, к.э.н., доцент

Уссурийск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность несостоятельности (банкротства)

2. Методы прогнозирования банкротства предприятий

2.1 Модели Альтмана

2.2 Метод Р. С. Сайфулина и Г. Г. Кадыкова

3. Разработка антикризисной программы для несостоятельного предприятия

4. Прогнозирование банкротства на ОАО «Агат-58»

4.1. Организационно-экономическая характеристика

4.2 Прогнозирование банкротства на ОАО «Агат-58»

5. Рекомендации

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Согласно действующему Российскому законодательству: несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26 октября 2002 г..

Каждый менеджер знает: худшее, что может случиться с предприятием, - это банкротство. Поэтому, принимая любое решение, руководитель, прежде всего, старается его избежать, а потом только соизмеряет возможные прибыли и убытки.

Однако, рано или поздно, по вине ли плохой конъюнктуры рынка, кризиса ли ресурсов, неэффективного ли управления, банкротство может случиться с любым предприятием. По российской статистике в 90% случаев в банкротстве предприятий виноваты некомпетентные менеджеры.

На нынешнем этапе развития российской экономики выявление неблагоприятных тенденций развития предприятия, предсказание банкротства приобретают первостепенное значение. В настоящее время актуален вопрос выбора методов и методик, позволяющих прогнозировать наступление банкротства предприятия в близком будущем. Вместе с тем, методик, позволяющих с достаточной степенью достоверности прогнозировать неблагоприятный исход, практически нет. Более того, нет единого источника, который бы описывал большинство известных методик. Собственно, прогнозирование банкротства или кризисов в развитии предприятия, приводящих к банкротству, призвано заблаговременно предупреждать о том, что предприятию грозит несостоятельность (банкротство).

Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии - понятия синонимичные; банкротство рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе: предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них.

Антикризисное финансовое управление - это процесс предотвращения и (или) преодоления финансовой несостоятельности организации в условиях потенциального или развивающегося кризиса. Основная цель антикризисного управления состоит в разработке и реализации мер, направленных на недопущение и (или) быстрое возобновление платежеспособности и восстановление финансовой устойчивости, обеспечивающие выход из кризисного состояния организации.

Актуальность проблемы исследования данной работы связана с необходимостью на каждом предприятии прогнозирования банкротства и с необходимостью выхода из кризисных ситуаций, а, следовательно, с необходимостью разработки и реализации антикризисных программ.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Агат-58»

Цель исследования: изучить возможные методы и методики прогнозирования банкротства, инструменты и механизмы антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования, а также дать рекомендации по улучшению эффективности методов прогнозирования и разработки антикризисной программы.

Задачи исследования:

- рассмотреть понятие и сущность банкротства предприятий;

- изучить зарубежные и отечественные методы прогнозирования банкротства;

- выявить недостатки и достоинства методов прогнозирования;

- дать рекомендации по их усовершенствованию;

- рассмотреть существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий;

- провести финансовый анализ ОАО «Агат-58»;

- применить к данному обществу несколько методов прогнозирования банкротства;

- выдвинуть предложения по профилактике кризисной ситуации в ОАО «Агат-58»;

- дать рекомендации по улучшению финансового состояния данного общества.

1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА)

Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой практики понятия -- банкротства предприятия. С позиций финансового менеджмента банкротство характеризует реализацию катастрофических рисков предприятия в процессе его финансовой деятельности, вследствие которой оно неспособно удовлетворить в установленные сроки, предъявленные со стороны кредиторов требования и выполнить обязательства перед бюджетом.

Хотя банкротство предприятия является юридическим фактом (только арбитражный суд может признать факт банкротства предприятия), в его основе лежат преимущественно финансовые причины.

Понятие банкротства характеризуется различными его видами. В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства предприятий:

1. Реальное банкротство. Оно характеризует полную неспособность предприятия восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала. Катастрофический уровень потерь капитала не позволяет такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность в предстоящем периоде, вследствие чего оно объявляется банкротом юридически.

2. Техническое банкротство. Используемый термин характеризует состояние неплатежеспособности предприятия, вызванное существенной просрочкой его дебиторской задолженности. При этом размер дебиторской задолженности превышает размер кредиторской задолженности предприятия, а сумма его активов значительно превосходит объем его финансовых обязательств.

Техническое банкротство при эффективном антикризисном управлении предприятием, включая его санирование, обычно не приводит к юридическому его банкротству.

3. Умышленное банкротство. Оно характеризует преднамеренное создание (или увеличение) руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности; нанесение ими экономического ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц; заведомо некомпетентное финансовое управление. Выявленные факты умышленного банкротства преследуются в уголовном порядке.

4. Фиктивное банкротство. Оно характеризует заведомо ложное объявление предприятием о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки (рассрочки) выполнения своих кредитных обязательств или скидки с суммы кредитной задолженности. Такие действия также преследуются в уголовном порядке Балдин, К. В., Орехов, В. И. Антикризисное управление: Учеб. пособие / К. В. Балдин. - М.: Инфра-Инженерия, 2008. - 544 с..

Предпосылки банкротства многообразны - это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Их можно классифицировать следующим образом.

Внутренние факторы:

1. Дефицит собственного оборотного капитала как следствие неэффективной производственно-коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики.

2. Низкий уровень техники, технологии и организации производства.

3. Снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости, убытки, «проедание» собственного капитала.

4. Создание сверхнормативных остатков незавершенного строительства, незавершенного производства, производственных запасов, готовой продукции, в связи, с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит.

5. Плохая клиентура предприятия, которая платит с опозданием или не платит вовсе по причине банкротства, что вынуждает предприятие самому залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство.

6. Отсутствие сбыта из-за низкого уровня организации маркетинговой деятельности по изучению рынков сбыта продукции, формированию портфеля заказов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, выработке ценовой политики.

7. Привлечение заемных средств в оборот предприятия на невыгодных условиях, что ведет к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной деятельности и способности к самофинансированию.

8. Быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной деятельности, в результате чего запасы, затраты и дебиторская задолженность растут быстрее объема продаж. Отсюда появляется потребность в привлечении краткосрочных заемных средств, которые могут превысить чистые текущие активы (собственный оборотный капитал). В результате предприятие попадает под контроль банков и других кредиторов и может подвергнуться угрозе банкротства.

К внешним факторам относятся следующие:

1. Экономические: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения может оказаться непосильным для предприятия.

2. Политические: политическая нестабильность общества, внешнеэкономическая политика государства, разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства.

3. Усиление международной конкуренции в связи с развитием научно- технического прогресса.

4. Демографические: численность, состав народонаселения, уровень благосостояния народа, культурный уклад общества, определяющие размер и структуру потребностей, и платежеспособный спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

Банкротство является, как правило, следствием совместного действия внутренних и внешних факторов. В развитых странах с рыночной экономикой, устойчивой экономической и политической системой разорение субъектов хозяйствования на 1/3 связано с внешними факторами и на 2/3 - с внутренними.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад производства, резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, гиперинфляция, политическая нестабильность, разбалансированность финансового рынка.

Однако и в случае банкротства по очевидным внешним причинам анализ выявляет также ошибки самих предпринимателей, усугубившие действие неблагоприятных внешних факторов.

Ретроспективное исследование предприятия-банкрота, как правило, показывает, что банкротство назревало постепенно. Если сегодня предприятие случайно не смогло оплатить своих обязательств, то отдаленной причиной этому может быть неверный, не отвечающий потенциалу предприятия выбор поставщиков и товаропроводящей сети, нерациональная организация управления. Строгое разделение внешних и внутренних причин банкротства является не простой задачей, но даже всего лишь выявление прошлых ошибок может помочь в достижении наибольшей финансовой устойчивости при различных неблагоприятных внешних обстоятельствах.

Банкротство зарождается в период финансового здоровья, если последнее не подкреплено постоянной аналитической работой, направленной на выявление и нейтрализацию скрытых негативных тенденций. Методы и масштабы анализа и, в частности, финансового анализа меняются в зависимости от конкретных условий.

На российских предприятиях система финансового менеджмента находится еще в стадии становления. Неблагоприятные обстоятельства, несогласованные требования налоговых служб, банков, акционеров, вышестоящих организаций оказывают негативное влияние на этот процесс. Руководители предприятий озабочены главным образом вопросами минимизации налогов, сохранением средств от инфляции. Неплатежеспособные предприятия в первую очередь ищут инвесторов. Неполнотой, бессистемностью страдает и финансово-аналитическая работа - обязательный элемент финансового менеджмента Научно - образовательный портал «Экономика и управление на предприятии». - Режим доступа : http//www.eup.ru.

2 МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Модели Альтмана

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства. Первый - количественный - базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами, приобретающими все большую известность: Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), коэффициентом Бивера, моделью R-счета (Россия) и другими, а также используется при оценке таких показателей вероятности банкротства, как цена предприятия, коэффициент восстановления платежеспособности, коэффициент финансирования труднореализуемых активов.

Второй - качественный - исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании (А-счет Аргенти, метод Скоуна). Метод интегральной бальной оценки, используемый для обобщающей оценки финансовой устойчивости предприятия, несет в себе черты как количественного, так и качественного подхода.

При сопоставлении методов на предмет целесообразности применения их в российских условиях, необходимо очертить круг проблем, связанных с рассмотренными методами прогнозирования банкротства:

- отсутствие информации о базе расчета весовых значений коэффициентов;

- отсутствие информации о базе расчета критериев оценки, получаемых при расчете модели результатов;

- отсутствие статистики банкротств;

- проблема достоверности информации и трудности ее получения.

Однако, практически все банки обладают необходимой информацией по финансовому состоянию предприятий. Авторы предлагают проводить оценку финансового состояния предприятия на базе интегрального коэффициента Попов, Р. А. Антикризисное управление / Р. А. Попов. - М.: Высш. шк., 2006..

Среди качественных методик уделяется наибольшее внимание рассмотрению трех моделей Э. Альтмана.

Первая модель - двухфакторная - отличается простотой и возможностью ее применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии, что как раз и имеет место в нашей стране.

Эта модель основана на двух ключевых показателях: текущей ликвидности и финансовой зависимости.

Z = a₀ + a₁ K_тл + а₂ К_фз, (1)

где

Z - показатель, характеризующий вероятность наступления банкротства;

а₀ - постоянный фактор;

К_тл - коэффициент текущей ликвидности;

К_фз - коэффициент финансовой зависимости, %;

а₁, а₂ - параметры, показывающие степень и направленность влияния К_тл и

К_фз на вероятность банкротства.

Данная модель разработана на основе прогнозирования вероятности банкротства 19 организаций США, часть которых обанкротилась, а часть сумела выжить. Обработка статистических данных по этим организациям дала следующую корреляционную зависимость:

Z = -0,3877 - 1,0736*К_тл + 0,0579*К_фз. (2)

Подставив в данную модель значения коэффициентов текущей ликвидности и финансовой зависимости по конкретной организации, можно оценить вероятность наступления банкротства (см. Таблицу 1).

Таблица 1 - Оценка вероятности наступления банкротства по двухфакторной модели

Z > 0	Z < 0	Z = 0
Вероятность банкротства больше 50%	Вероятность банкротства меньше 50%	Вероятность банкротства равна 50%

Дальнейшее развитие методики связано с необходимостью повышения степени точности прогнозирования банкротства, что привело к расширению числа анализируемых показателей Колчина, Н. В. Португалова О. В., Макеева Е. Ю. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специализациям экономики и управления / Н. В. Колчина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с.. Но данная модель не обеспечивает высокую точность прогнозирования банкротства, так как учитывает влияние на финансовое состояние предприятия коэффициента покрытия и коэффициента финансовой зависимости и не учитывает влияния других важных показателей (рентабельности, отдачи активов, деловой активности предприятия). В связи с этим велика ошибка прогноза. Кроме того, про весовые значения коэффициентов и постоянную величину, фигурирующую в данной модели, известно лишь то, что они найдены эмпирическим путем. Так как, двухфакторная модель была разработана на основе изучения данных фирм, половина из которых обанкротилась в 1946-1965 гг., она несет в себе ошибки экстраполяции процессов, актуальных для 40-60-х гг., на современную действительность. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учета и налогового законодательства и т. д.

Следующая модель Альтмана - пятифакторная (Z-счет). При построении Z-счета Альтман обследовал 66 фирм, причем половина из них обанкротилась в течение 1946-1965 гг., а половина работала успешно. Была исследована зависимость между 22 аналитическими коэффициентами, которые могли быть использованы для прогнозирования банкротства. Из их числа выбрали пять наиболее существенных коэффициентов, каждый из которых был наделен определенным весом, установленным статистическими методами:

Z-счет = 1,2*К₁ + 1,4*К₂ + 3,3*К₃ + 0,6*К₄ +К₅, (3)

Где

К₁ - доля чистого оборотного капитала в активах;

К₂ - отношение накопленной прибыли к активам;

К₃ - рентабельность активов;

К₄ - отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций организации к заемным средствам;

К₅ - оборачиваемость активов.

Подставив в пятифакторную модель значения указанных коэффициентов по анализируемой организации, определяется вероятность наступления банкротства (см. Таблицу 2).

Таблица 2 - Оценка вероятности наступления банкротства по пятифакторной модели

Z < 1,81	1,81 < Z < 2,765	Z = 2,765	2,765 < Z < 2,99	Z > 2,99
Вероятность банкротства очень велика	Вероятность банкротства средняя	Вероятность банкротства равна 0,5	Вероятность банкротства невелика	Вероятность банкротства ничтожна

С помощью этой модели прогноз банкротства на горизонте в один год можно установить с точностью до 95%, в два года - с точностью до 83%. При анализе финансового состояния организации и прогнозирования вероятности банкротства ко всем выбранным показателям на практике нужно подходить критически. Однако следует иметь в виду, что низкое значение показателя Z-счета следует воспринимать как тревожный сигнал, говорящий о необходимости более детального анализа причин Балдин, К. В., Орехов, В. И. Антикризисное управление: Учеб. пособие / К. В. Балдин. - М.: Инфра-Инженерия, 2008. - 544 с..

Следует заметить, что эта модель также не лишена недостатков в плане применимости в России, тем не менее, на ее основе в нашей стране разработана и используется на практике компьютерная модель прогнозирования вероятности банкротства. Здесь ничего не известно о базе расчета весовых значений коэффициентов. Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учетом российских экономических условий. Кроме того, в настоящий момент в Российской Федерации отсутствует информация о рыночной стоимости акций большинства предприятий, да и в условиях неразвитости вторичного рынка российских, ценных бумаг у большинства организаций данный показатель теряет свой смысл.

2.2 Метод Р. С. Сайфулина и Г. Г. Кадыкова

Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий и, следовательно, лишенные по замыслу их авторов многих недостатков иностранных моделей, рассмотренных выше, были разработаны в Иркутской государственной экономической академии Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым. Ими было рассмотрено использование коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, оборачиваемости и рентабельности. Рейтинговое значение (см. Таблица 3) может быть рассчитано по следующей формуле:

R = 2К₀ + 0,1К_тл +0,08К_обА + 0,45К_рП + К_рСК, (4)

Где

К₀ - коэффициент обеспеченности собственными средствами;

К_тл - коэффициент текущей ликвидности;

К_обА - коэффициент оборачиваемости активов;

К_рП - коэффициент рентабельности продаж;

К_рСК - коэффициент рентабельности собственного капитала.

Таблица 3 - Нормативные значения коэффициентов в рейтинговой оценке

Показатели	Нормативное минимальное значение
К0	0,1
Ктл	2,0
КобА	2,5
КрП	0,44
КрСК	0,2
R	1

Заметим, что небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на: R1 = (0,2 - 0,1) х 2 = 0,2 пункта.

К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия: R2 = (2 - 0) х 0,1 = 0,2 пункта.

Поэтому в этой модели значения весовых коэффициентов являются недостаточно обоснованными.

Также в качестве примера недостаточной обоснованности адаптированных методик можно отметить, что в некоторых из них используются показатели, отличающиеся высокой положительной или отрицательной корреляцией или функциональной зависимостью между собой. Это приводит к ненужному усложнению этих методик, не увеличивая точности прогнозирования.

К очевидным достоинствам модели R-счета можно отнести то, что механизм ее разработки и все основные этапы расчетов достаточно подробно описаны в источнике. Однако эта методика годится для прогнозирования кризисной ситуации, когда уже заметны очевидные ее признаки, а не заранее, еще до появления таковых.

При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице. Это означает, что финансово-экономическое состояние организации может быть оценено как удовлетворительное. Финансовое состояние организации с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.

Полученная в результате финансового анализа информация позволяет выявить слабые места в экономике организации, охарактеризовать его ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность, отдачу активов и рыночную активность. В случае выявления с помощью анализа негативных тенденций состояния экономики организации необходимо переходить к разработке эффективных антикризисных мероприятий по профилактике и упреждению финансового кризиса Челышев, А. Н. Разработка инструментальных методов прогнозирования банкротства предприятий / А. Н. Челышев. - М.: 2006. - 116 c..

3 РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ ДЛЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования в лице венчурного капитала, если компания имеет недофинансированное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния Коротков, Э. М. Антикризисное управление / Э. М. Коротков. - М.: Инфра-М, 2007. - 620 с..

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее управление качеством».

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство российских предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики. Антикризисная стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции была применена для оздоровления текстильного и фармацевтического предприятий.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья - бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.

В настоящее время не менее важная роль, чем мероприятия в области производства, принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. Антикризисная стратегия развития рынка была применена для оздоровления предприятия фармацевтической отрасли.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели фирмы, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры / управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений. Антикризисная стратегия внедрения новых методов управления применялась для оздоровления текстильного, мебельного, фармацевтического предприятий, а также предприятия, занимающегося производством строительных материалов.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок. Антикризисная стратегия реорганизации управления предприятием применялась для оздоровления предприятия, производящего резино-техническую продукцию.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприятия.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек, направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы учета и контроля издержек была применена для оздоровления предприятий текстильной промышленности, производства строительных материалов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подразделений, способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли была применена для оздоровления предприятий фармацевтической промышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия, другими словами позволяет разработать антикризисную программу по выводу предприятия из кризисной ситуации Баринов, В. А. Антикризисное управление: учеб. пособие. 2-е изд. / В. А. Баринов. - М.: ИД «ФБК-Пресс», 2005..

4 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БАНКРОТСТВА И РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ ДЛЯ ОАО «АГАТ-58»

4.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Агат-58»

Открытое акционерное общество “Агат-58” образовано на базе ранее существовавшей Передвижной механизированной колонны №58 треста “Уссурийскводстрой”. В 1993 году в процессе приватизации образовалось Акционерное общество открытого типа “Агат-58”, которое в свою очередь, в связи с изменениями в Законе “Об акционерных обществах” и принятием Устава в новой редакции, преобразовалось в Открытое акционерное общество “Агат-58”.

Целью образования общества является получение прибыли при оказании услуг по строительству зданий и сооружений. Основным видом деятельности являются подготовительные работы (расчистка территорий и подготовка их к застройке, разборка и демонтаж зданий и сооружений), земляные работы (разработка выемок, вертикальная планировка землеройными механизмами), монтаж бетонных и железобетонных конструкций (монтаж фундаментов и стен подземной части зданий, монтаж элементов конструкций надземной части зданий), кровельные работы. Специфическая особенность этого вида деятельности - сезонность, некоторые работы выполняются только в теплое время года. Зимний период используется для ремонтов и подготовки техники и оборудования к производству работ в теплое время года.

Почтовый адрес ул. Теремецкого, 1, Уссурийск, Приморский край, 692524; Номер телефона: (4234) 32-47-34; Факс (4234) 32-47-44; ИНН 2511002467; ФСФР 31473-F; ОГРН 1022500861844; Лицензия номер: ГС-7-25-02-27-0-2511002467-001753-0 дата выдачи: 12.07.2004. Орган, выдавший лицензию: Федеральное агентство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Высший орган управления Общества - Общее собрание акционеров Общества. Генеральный директор Общества Рейнгольд Юрий Григорьевич - единоличный исполнительный орган управления Общества. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества:

представление интересов, совершение сделок и иных действий от имени Общества без доверенности;

утверждение штатов;

издание приказов и дача указаний, обязательных для всех работников Общества.

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности данной организации необходимо рассмотреть состав и структуру ее товарной продукции, финансовые результаты экономической деятельности и проанализировать коэффициенты ликвидности баланса и финансовую устойчивость за 2006 - 2008 года в виде таблиц.

Таблица 4 - Основные средства ОАО «Агат-58»

Наименование группы объектов основных средств	Первоначальная (восстановительная) стоимость, тыс. руб.
Здания и сооружения	213
Транспорт	47
Механизмы	339
Инструменты и инвентарь	29
Всего	628

Таблица 5 - Финансовые результаты экономической деятельности ОАО «Агат-58» за 2006 - 2008 гг.

Показатели	2006 г	2007 г	2008 г	2008 к 2006 г., %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	310777	316201	435927	140,27
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	293676	302737	405928	138,22
Прибыль (+) / убыток (-) от продаж, всего, тыс. руб.	15704	10959	27752	176,72
Рентабельность собственного капитала, %	-0,004	0,06	0,22	0,224
Уровень рентабельности продаж, %	0,1	1,46	3,6	В 36 рз
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2292	5116	21165	в 9 раз
Налог с финансового результата, тыс. руб.	2596	509	5465	В 2 раза
Чистая прибыль, тыс. руб.	-304	4607	15700	почти в 52 раза
Уровень рентабельности предприятия, %	17,04	12,58	26,35	154,64

Анализ данных таблицы 5 показывает низкую рентабельность продаж продукции, которая на 2008 год составляет 3,6 %. Т. е. столько прибыли приходится на единицу реализованной продукции, что может свидетельствовать либо о высокой затратности производства, либо неэффективной ассортиментной или ценовой политике. Однако на 2008 г. рентабельность продаж увеличилась в 36 раз по сравнению с 2006 годом. Рентабельность собственного капитала равна 0,22% , что характеризует эффективность использования вложенных в организацию собственных средств. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственных средств.

Уровень рентабельности предприятия увеличился на 154,64%. Это положительный фактор, т. к. говорит об увеличении прибыльности деятельности предприятия.

Таблица 6 - Анализ коэффициентов ликвидности баланса и финансовой устойчивости ОАО «Агат-58» за 2008 г.

Коэффициент	Норма	2008 г.
		01.01	31.12	Изменения (+/-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2-0,25	0,003	0,002	-0,001
Коэффициент текущей ликвидности	>2,0	0,4	0,5	0,1
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>0,1	0,63	0,28	0,44
Коэффициент оборачиваемости активов	>2,5	2,01	2,77	0,76
Коэффициент автономии	>0,5	-0,2	-0,1	0,1
Коэффициент возможного восстановления платежеспособности	>1,0	0,3	0,3	0



При анализе коэффициентов ликвидности баланса получили коэффициент абсолютной ликвидности 0,002, он ниже нормативного, что говорит о невозможности погашения краткосрочных обязательств в ближайшие полтора года (1/0,002 = 500 дн.). Коэффициент текущей ликвидности составляет 0,5 при норме > 2, это говорит о том, что у организации не имеется возможностей по восстановлению его платежеспособности путем продажи излишних материальных запасов. Коэффициент обеспеченности равен 0,28 и выше нормы, что свидетельствует об обеспеченности организации собственными средствами. Коэффициент оборачиваемости активов равен 2,77, он характеризует эффективность использования ресурсов, привлеченных для организации производства. Является показателем, косвенно отражающим потенциальную рентабельность работы компании. Коэффициент автономии равен -0,1 и ниже нормативного значения, это означает, что сумма собственных средств организации равна 10%, что значительно ниже оптимального значения (50%), отражает зависимость организации от заемных источников и указывает на высокую вероятность финансовых затруднений у организации в будущем. Коэффициент возможного восстановления равен 0,3, т. к. он меньше 1, это значит, что у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность.