Условия и предпосылки банкротства предприятий разных организационно-правовых форм собственности

В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня управления берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя нередко, при внутренних причинах эти действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению существующего аппарата управления, хотя отдельные авторы считают, не отрицая сказанного выше, что обучать надо не старые кадры менеджеров, а вновь нанятые. Такой подход нельзя считать полностью оправданным. Несомненно одно, что при подборе нового руководителя нужно соблюсти определенные требования к тому, что новый руководитель имеет определенный опыт работы в качестве менеджера, обладает умением организовать управление, способен преодолеть стресс, которому подтвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать новую концепцию и стратегию выхода из кризиса.

Третий шаг. Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, то принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд с просьбой о разрешении на санацию, т.е. пытается за счет внесения предприятиями-кредиторами определенной финансовой помощи выйти из кризиса.

Санация осуществляется в тех случаях, когда лица, желающие участвовать в ее проведении, известны до вынесения арбитражным судом определения по ходатайству о проведении этой процедуры, в арбитражный суд представляются список этих лиц, сведения о них, включая сведения о характере их имущественных отношений с должником, а также их письменное согласие на участие в проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении санации имеют собственник предприятия-должника, кредиторы, члены трудового коллектива этого предприятия. В случаях, если кандидатами на участие в санации являются собственник предприятия-должника и (или) члены трудового коллектива этого предприятия, они самостоятельно участвуют в санации.

Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности путем оказания этому предприятию финансовой помощи собственником и иными лицами.

Достижение цели санации дает основание арбитражному суду для вынесения определения о ее завершении и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия. При этом сохраняются все права участников санации, установленные в соглашении о санации.

Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того, чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что явится основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления экономического положения (стабилизации) и поступательного движения вперед.

В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положения, в частности.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является многогранная деятельность предприятия, но прежде всего:

сама система антикризисного управления (оптимальность оргструктур управления, качественный потенциал управленческого персонала, система мотивации персонала, проблемы конфликтологии, социально-психологические проблемы управления и др.;

финансовое состояние предприятия и денежных расчетов (коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования, коэффициент инвестирования (собственных источников и долгосрочных кредитов), коэффициент обеспечения необоротных активов (соотношение оборотного и необоротного капитала, уровень функционирующего капитала);

состояние бухгалтерской отчетности: баланс предприятия (актив, пассив баланса - по статьям; см. табл. 2);

оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования: актив, пассив баланса (актив: недвижимое имущество, текущие активы, в том числе: производственные запасы, готовая продукция, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность; пассив: источники собственных средств, заемные средства, краткосрочные ссуды банка, краткосрочные займы, расчеты с кредиторами);

анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств, рентабельность (всех активов по балансовой прибыли, всех активов по чистой прибыли, собственного капитала по балансовой прибыли, собственного капитала по чистой прибыли, инвестиций, рентабельность постоянного капитала, функционирующего капитала, коэффициент рентабельности всех операций по балансовой прибыли, коэффициент по чистой прибыли, коэффициент рентабельности основной деятельности, рентабельность прочих операций, показатель чистого дохода); оборачиваемость (коэффициент общей оборачиваемости, оборачиваемость основных средств, коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент оборачиваемости собственного капитала, коэффициент оборачиваемости постоянного капитала, коэффициент оборачиваемости функционирующего капитала);

состояние ликвидности (расчет коэффициентов абсолютной ликвидности, уточненный коэффициент ликвидности, общий коэффициент ликвидности, коэффициент маневренности оборотного капитала, доля труднореализуемых активов в общей величине текущих активов, соотношение труднореализуемых и легкореализуемых активов, средний период предоставления кредита, ликвидность при мобилизации средств).

Таблица 2. Бухгалтерский баланс

С учетом проведения системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота в условиях антикризисного управления разрабатывается комплекс мероприятий стратегической направленности по выходу из кризиса.

Выбор стратегических направлений выхода из кризиса

При разработке стратегических направлений антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:

систему антикризисного управления;

механизм антикризисного управления;

процессы антикризисного управления;

процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.

В условиях антикризисного управления резко возрастают классификационные требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней управления, которые должны занимать определенное место только на конкурсной основе и реально представлять, какие факторы надо привести в действие, чтобы повысить заинтересованность акционеров в быстрейшем преодолении кризисных явлений за счет перераспределения доли собственности, повышения эффективности системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли, а также реально предвидеть существующие проблемы перекупки собственности данного предприятия другими - это во-первых. Во-вторых, менеджер в условиях антикризисного управления обязан проявить максимум своих способностей в части разработки такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя, что станет возможным на основе внедрения новых научных разработок, новых технологий и оборудования.

Решение этих задач в первую очередь зависит от разработанной стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических оперативных вопросов выхода из кризиса. В структуру стратегического плана включаются все элементы стратегического менеджмента и его функций:

система стратегического планирования (бизнес-план);

система и методы разработки оргструктур, отвечающих конкретным задачам производства;

система коммуникаций;

система мотивации персонала;

система корпорации;

система организационной культуры управления;

система принятия решений и контроля.

Одним из направлений выхода и приема является стратегическая реструктуризация, которая должна затрагивать решение большой гаммы проблем многосторонней деятельности предприятия в условиях кризиса. К числу таких проблем реструктуризации по праву можно отнести:

механизм оригинальной реструктуризации;

модификация механизма управления производственными процессами;

разработка нового механизма организационной структуры управления предприятием;

разработка нового механизма управления с ориентацией на потребности рынка;

разработка нового механизма управления кадровой политикой;

внесение рациональных изменений в ранее действующую стратегию управления предприятием;

выработка принципиально новых подходов к выпуску новых товаров, пользующихся спросом у потребителей.

Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение технических проблем:

устранение неликвидности предприятия;

совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных выше проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;

привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

сокращения непроизводственных издержек производства;

списания активов с баланса предприятия;

совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

совершенствования системы мотивации;

ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

введения маркетингового управления.

Особое место в финансовой реструктуризации занимает инвестиционная стратегия предприятия, направленная на привлечение внешних и внутренних источников финансирования, которая включает в себя стратегическое управление инвестициями, тактическое управление инвестиционными проектами и оперативное управление инвестиционным портфелем, рынком ценных бумаг.

Оперативное управление портфелем ценных бумаг включает в себя:

ценные бумаги, растущие в цене;

ценные бумаги, приносящие постоянно растущий для предприятия доход;

ценные бумаги других акционерных обществ, действующих с известной долей риска, преследуя конкретную цель их поглощения;

ценные бумаги входящие в специализированный портфель (отраслевые, региональные, государственные);

общий портфель ценных бумаг, включающий в себя все перечисленные выше ценные бумаги.

Важной составной частью финансовой и инвестиционной стратегии в условиях антикризисного управления является поиск источников формирования инвестиционных ресурсов предприятия (собственные, заемные и привлеченные инвестиционные ресурсы), а также формы вложений инвестиций по:

объектам вложения (реальные и финансовые инвестиции);

характеру инвестирования (прямые, непрямые инвестиции);

формами собственности (частные, государственные, иностранные, инвестиции совместных предприятий); - по региональному признаку (внутренние, зарубежные).

1. Собственные инвестиционные ресурсы:

чистая прибыль, направленная на развитие;

амортизационные отчисления;

страховая сумма возмещения убытков, вызванных потерей имущества;

ранее осуществленные долгосрочные вложения, срок погашения которых истекает;

реинвестирование путем продажи части основных средств;

мобилизация в инвестиции излишних оборотных средств.

2. Заемные инвестиционные ресурсы:

долгосрочные кредиты банков и других кредитных структур;

эмиссия облигаций компаний;

целевой государственный кредит;

инвестиционный лизинг;

инвестиционный селенг.

3. Привлеченные инвестиционные ресурсы:

эмиссия акций компаний;

эмиссия инвестиционных сертификатов; инвестиционных фондов;

паевой взнос сторонних отечественных и зарубежных инвесторов в уставный фонд;

безвозмездное предоставление государственными органами и коммерческими структурами средств на целевое инвестирование.

Вхождение российских предприятий в рыночные отношения пока не приносит положительных результатов, большинство из них находится, как мы неоднократно подчеркивали выше, в условиях кризиса. Все попытки руководителей предприятий по оздоровлению этих предприятий за счет привлечения инвестиций внутренних и внешних банковских структур, включая зарубежных инвесторов, также не приносит желаемых результатов. Это не означает, что они не должны заниматься проблемой инвестиций в будущем. Главная проблема привлечения инвестиций состоит в том, что предприятия находящиеся в условиях кризиса, не имеют достойных (привлекательных) бизнес-проектов, побуждающих инвесторов к выделению инвестиций на их реализацию.

Следовательно, при разработке инвестиционной стратегии руководителями предприятий должны руководствоваться определенными критериями эффективности подготовленной ими стратегии инвестирования (краткосрочной и долгосрочной). По выбранным для оценки эффективности стратегического инвестирования каждый руководитель предприятия должен четко представлять направленность оценки по данным критериям и объект оценки. Прежде всего по выбранным критериям оцениваются:

процесс согласованности инвестиционной стратегии со всеми другими компонентами системы управления;

эффективность внутренней сбалансированности инвестиционного механизма;

механизм реализуемости инвестиционной стратегии на базе имеющегося ресурсного потенциала предприятия;

механизм рисковой политики предприятия по реализации инвестиционной стратегии;

механизм согласованности инвестиционной стратегии с внешними факторами воздействия и внешней средой;

эффективность инвестиционной стратегии.

Антикризисное управление предполагает разработку стратегического плана по интеграции производств и предприятий с целью выхода из кризисной ситуации. Однако реальная практика выхода из кризиса предприятия остается настолько сложной, что все пути к интеграции оказываются отрезанными применительно к предприятиям оборонной промышленности. Так, например, Славгородский завод радиоаппаратуры, находясь в глубоком кризисе и не находя путей интеграции с другими предприятиями, пошел по пути разукрупнения действующей структуры производства путем создания частного предпринимательства, создавая отдельные производственные группы от 2 до 22 человек. Пока такой подход мало осязаем, и трудно считать его верным. К таким методам выхода из кризиса руководителя привели не зависящие от него причины внешнего воздействия. Следует считать такой подход как исключение из правил.

Другой пример можно привести из деятельности финансово-промышленной группы "Сибагромаш", которая пошла по пути интеграции и создания альянса на базе 32 предприятий России и зарубежных стран. Преимущества такого альянса можно охарактеризовать следующими показателями эффективности:

повысился уровень окупаемости в условиях интеграционного производства;

обеспечен выход на мировой рынок;

существенно снижены технологические и проектные издержки;

значительно повышена мотивация персонала ФПГ;

ускорился процесс внедрения инвестиционных технологий и продуктов;

снизился уровень общих издержек производства;

резко возрос уровень диверсификации производимых для рынка продукций;

преодолены рыночные барьеры проникновения на внутренние и внешние рынки.

В виду невозможности детального рассмотрения всех стратегических проблем и направлений выхода предприятий из кризиса остановимся лишь на общих направлениях стратегического плана и его структуре. По нашему мнению, выход из кризиса предприятий России возможен при соблюдении и реализации на практике следующих стратегических направлений с учетом рассмотренных выше:

повысить мобильность капитала;

улучшить системы инфляции;

повысить общий уровень конкуренции за счет создания и выпуска конкурентоспособной продукции;

изменить форму собственности;

приобрести принципиально новые знания в области антикризисного управления;

повысить мобильность управления персоналом;

укрепить бюджетную дисциплину;

улучшить механизм управления финансовыми потоками;

создать систему маркетингового управления;

создать принципиально новые модели управления;

разработать эффективную систему мотивации и т.д.

Обобщая изложенный материал в лекции по проблеме антикризисного управления, мы сделали вывод, что многие предприятия России находятся в глубоком кризисе, формально - на стадии банкротства и ставят под угрозу статус России как развитой индустриальной страны.

Указы, Постановления и другие нормативные и ненормативные документы пока не способствовали выходу из кризиса в условиях антикризисного управления на макро- и микроуровнях управления экономикой. Выше мы отметили, что в настоящее время статистическими данными России не может воспользоваться ни научный работник, ни шпион зарубежного государства. Поэтому большинство ученых оперируют статистическими данными, опубликованными в зарубежной печати. Как ни парадоксально, но это факт. При этом замечу, что каждый автор может иметь свою точку зрения.

В основу дальнейших рассуждений по выходу экономики России и ее предприятий из кризиса за счет изменения инвестиционной политики будут положены научные труды зам. министра экономики РФ А. Свинаренко, труды "Леонтьевского центра " и Р. Вчерашнего, - зам. директора Института промышленного развития. Попытаюсь быть объективным и не навязывать своего мнения студентам, хотя отдельных комментариев избежать практически невозможно, так как отдельные рассуждения и выводы авторов базируются исключительно на политической основе.

Наследство тоталитарного режима, или родимые пятна социализма

Давая характеристику тоталитарному режиму, А. Свинаренко отмечает вместе с тем, что "к началу перестройки Россия подошла с достаточно мощным промышленным потенциалом, который однако характеризовался глубокими деформациями. Его специфическими особенностями была слабая ориентация на потребительский спрос и низкая эффективность. Своеобразие промышленного комплекса, сложившегося в условиях закрытой плановой экономики, состояло в том, что в наиболее высокотехнологичной своей части он был сильно милитаризован. Отличали его также монополизованность, утяжеленная структура и отсталая технологическая база в отраслях, производящих продовольствие и товары народного потребления".

В свою очередь "Леонтьевский центр" считает, что "основная особенность унаследованной Россией от прошлого структуры народного хозяйства - глобальная несбалансированность, усугубившаяся в ходе реформ. Именно это обстоятельство предопределяет задачу, которую необходимо решать в течение переходного периода - структурно-инвестиционной перестройки экономики".

Вместе с тем по важнейшим показателям страна вполне соответствовала статусу великой державы, а устойчивый рост не давал оснований сомневаться в том, что ее экономика находится в состоянии равновесия. Это действительно было так, если исходить из критериев, на основе которых формировалась народно-хозяйственная структура.

Макроэкономическая несбалансированность - результат действия факторов объективного и субъективного характера, их причудливого переплетения в прошлом и в период реформ. Идеологическое прикрытие инвестиционной деятельности государства обеспечивает лозунг о неуклонном росте народного благосостояния. В реальной же действительности правящий класс менее всего был озадачен реализацией так называемой высшей цели социализма, что и обнаружилось в первые же годы гласности: по жизненному уровню население страны оказалось на одном из последних мест среди развитых стран Запада.

Как видим, оценка развития страны до реформируемого периода неадекватна. Напрашивается вопрос: почему? Очевидно, потому, что каждый высказывает исключительно свое видение и исключительно свою точку зрения, руководствуясь, нередко, исключительно меркантильными соображениями. Попытаюсь показать это на конкретных примерах.

Во-первых, когда говорят, что продукция СССР была неконкурентоспособна на мировом рынке, то авторы забывают, что удельный вес конкурентоспособной на мировом рынке продукции составлял 15%, а сейчас 0,2%.

Во-вторых, нельзя не согласиться с оценкой авторов, что по жизненному уровню населения мы были на одном из последних мест среди развитых стран, а сегодня на одном из последних мест среди слаборазвитых в экономическом отношении стран.

В-третьих, объективности ради надо отметить, что ни один из показателей оценки эффективности развития экономики страны не давал основания считать ее находящейся в кризисе, хотя тенденции затухания просматривались достаточно четко.

В-четвертых, вхождение в рыночные отношения не должно было быть столь болезненным, приведшим экономику России к обвальному кризису.

В-пятых, непродуманная система вхождения в рыночные отношения, низкая квалификация менеджеров высшего уровня управления, которые не могли предвидеть, что разрыв экономических связей с другими республиками (странами) приведут к тому реальному кризису, в котором мы находимся. А отсюда и либерализация цен, приватизация, ужесточение денежной политики не принесли желаемых результатов, привели к обвальному падению производства, к существенному понижению жизненного уровня народа.

В-шестых, у государства не оказалось ни экономической теории, ни экономической концепции, ни программы экономического развития на перспективу. И это мы считаем главной проблемой на пути развития рыночных отношений в России.

В-седьмых, но раз мы оказались там, где оказались, то в первую очередь в условиях антикризисного управления нужны более радикальные меры по оздоровлению экономики России по всей иерархии управления. И на первом месте здесь стоит проблема разработки механизма управления инвестиционной политикой, не отрицая при этом значимости других направлений стратегического развития.

В соответствии с данной выше классификацией инвестиционной стратегии и ее составляющих попытаемся кратко охарактеризовать ее общие тенденции выражения на практике.

С положительной стороны можно отметить, что за годы реформирования экономики несколько повысилась инвестиционная деятельность предприятий на основе разработки инвестиционных планов предприятий (бизнес-планов). Активность эта просматривается не только через разработку бизнес-проектов, но и путем поиска и установления контактов с реальными и потенциальными инвесторами, с властями на всех уровнях управления. Результаты таких действий можно проиллюстрировать исследованиями, проведенными "Институтом экономических проблем переходного периода" на 187 предприятиях Центрального региона России (см. табл. 3 и 4)

Таблица 3. Осуществление инвестиций предприятиями в 1995 г. (в процентах к числу опрошенных)

Таблица 4. Допустимость источников инвестиций для предприятий в 1995 - первой половине 1996 г. (в процентах к числу опрошенных)

По результатам исследования только от 2,5 до 5% предприятий привлекают инвестиции частного бизнеса, иностранных инвесторов, промышленных предприятий. Такова реальная действительность.

Лизинг и тенденции его развития

Здесь мы полностью разделяем точку зрения Р. Вчерашнего, который отмечает, что чрезвычайно медленно развивается у нас и такая типичная для развитых стран форма движения товаров и услуг, как лизинг. По этому поводу принято решение правительства, подписан указ Президента, но целый ряд подзаконных документов еще отсутствует. Правда, сейчас Министерство экономики создало специальную группу, которая должна их разработать. Ведь лизинг, особенно финансовый лизинг, т.е. приобретение оборудования в аренду, чрезвычайно для нас важен. Потому что это путь рассредоточенного, не очень дорогого кредита, который позволяет приобретать основные фонды, нужные, чтобы задействовать весь механизм выпуска современной продукции, т.е. лизинг в определенной мере становится "инвестиционным мероприятием". Казалось бы, речь идет о достаточно очевидных для специалиста истинах. Но Центробанк препятствует развитию лизинга, мнение его основывалось на том, что существует Закон об аренде, и лизинг вполне подпадает под его положения. Однако между этими двумя рыночными механизмами есть весьма существенная разница. К примеру, опыт финансово-промышленных групп показывает, что они пока работают не слишком эффективно. Но при консолидации с лизинговыми центрами и банками этим группам оказывается по силам решать задачи, которые при использовании других механизмов кажутся невыполнимыми.

Следует особо остановиться на той цепочке достаточно сложных процедур, из которых состоит инвестиционный процесс. Их последовательность необходимо знать каждому, кто уже не питает иллюзий, что сегодня легко получить отечественные или иностранные средства даже под самые передовые технологии и технические идеи. Через нас прошло около 350 инвестиционных проектов, до финансирования дошло только 4, то есть чуть больше 1%.

Инвестиции за счет личных сбережений граждан

Частные сбережения граждан России в настоящее время составляет 35-37% в ВВП. Такому показателю может позавидовать любое государство мирового сообщества. Вместе с тем дефицит бюджета в целом по стране колеблется в пределах от 10 до 12%, следовательно, и возможности инвестирования снижаются на эту величину. Возникает вопрос: почему индивидуальные вкладчики неохотно расстаются со своими сбережениями и не вкладывают их в инвестиционные проекты, хотя удельный вес вложений и остается достаточно высоким?

Во-первых, это можно объяснить нестабильностью экономического развития России и отдельных предприятий, где можно было бы разместить инвестиции граждан.

Во-вторых, частные инвесторы обеспокоены невозвратностью своих сбережений не только в форме дивидентов, но и самой сделки инвестирования.

В-третьих, существующие процентные ставки инвестирования малопривлекательными и не побуждают частных инвесторов вкладывать свои деньги в инвестиционные проекты.

В-четвертых, инфляционные процессы значительно снижают возможности инвестирования частных сбережений. Плюс к этому многие частные инвесторы отчетливо понимают, что искусственное сдерживание инфляции рано или поздно приведет к самым нежелательным последствиям.

Самоинвестиции предприятий

Процесс самоокупаемости был и остается наиболее действенным источником инвестирования, но для этого нужны соответствующие условия для высокопроизводительной работы предприятий и окупаемости инвестиционных затрат. Но это, как говорится, - прописные истины, и о них нет необходимости еще раз напоминать. Проблемы инвестирования предприятий широко обсуждаются в научной литературе, исходя из реальной практики. Сошлемся еще раз на Р. Вчерашнего, который рассуждает о самофинансировании (самоинвестировании) предприятий на современном этапе развития российской экономики и напоминает, что "нельзя забывать и о том, что нередко в сумме инвестиций 60 процентов составляют собственные средства предприятий - прибыль и амортизационные отчисления. Основная часть этих средств (и это ни для кого не секрет) уплывает за границу, потому что мы не умеем грамотно зарабатывать деньги на собственных деньгах. Хотя уже сегодня существуют десятки различных способов это делать. Искусство же составления финансово-производственного плана состоит именно в том, чтобы уравновесить риски и доходность, обеспечивать финансовую стабильность предприятий по разным направлениям деятельности. К сожалению, у нас сегодня такой методологии нет, а зарубежные работы по финансовому менеджменту не очень пригодны для наших условий".

Учитывая все сказанное, невольно приходишь к выводу, что приведение в порядок экономики необходимо начинать с предприятия. Конечно, должны существовать макроэкономические ориентиры. Но если мы не научимся грамотно обеспечивать производственное планирование на предприятии, то никакой рыночной экономики, при всех наших условиях, не удастся создать.

Напоминание Р. Вчерашнего о возможностях инвестирования предприятий и проблемах меркантильного характера, к сожалению, имеет место на многих предприятиях России. А вот как выйти с честью из этой ситуации - пока рецептов нет. Попытаюсь высказать ряд предложений.

Во-первых, для того, чтобы заработал инвестиционный механизм непосредственно на предприятиях, нужен принципиально новый механизм управления и самоуправления, который может быть разработан только менеджерами-профессионалами, владеющими всей гаммой высших профессиональных качеств и высочайшей квалификацией.

Во-вторых, все преобразования, которые совершаются внутри предприятий, остаются "тайной за семью печатями" для всех работающих на предприятии, так как большинство работников полагается только на интуицию и честность главного менеджера, не располагая соответствующими знаниями в области рыночной экономики, что приводит к нежелательным процессам в управлении со всеми вытекающими из этого социально-экономическими последствиями. Выход здесь один - обязательная переподготовка кадров и повышение их квалификации. Подчеркнем еще раз - обязательная.

В-третьих, процесс дробления существующих производств не принес желаемых результатов с точки зрения инвестирования и оздоровления производств. И только интеграция, внутренняя и внешняя, может служить основой для самофинансирования предприятий и выхода из кризиса.

В-четвертых, механизм самофинансирования предприятий не будет эффективно функционировать, если не будет разработан адекватный механизм мотивации работников данного коллектива (уровень заработной платы, система премирования, проценты и дивиденды от результатов деятельности и т.д.).

Иностранные инвестиции

Экономику России и каждого в отдельности предприятия не могут спасти никакие иностранные инвестиции, что только высокопроизводительная работа самих предприятий за счет самофинансирования и индивидуального инвестирования может реанимировать экономику при максимальной заинтересованности государства и каждого работника в отдельности. Никакие миллиарды извне не помогут реанимировать экономику нашего государства, хотя полностью от иностранного инвестирования отказываться не следует, если они не носят кабальный характер. Иностранные инвесторы рассматривают Россию как богатейший сырьевой придаток, но даже при таком рассмотрении проблемы удельный вес иностранных инвестиций в ВВП России за последние годы не превышал 1% в год.

Такое положение обусловлено многими причинами, но прежде всего нестабильностью политической обстановки в России, неразработанностью законодательной базы иностранного инвестирования, высокой степенью инфляции, боязнью невозвратности не только предполагаемой прибыли или процента за кредит, но и самой суммы инвестиций. Об этом свидетельствуют совместные исследования Рабочего центра экономических реформ при Правительстве РФ и Центра экономического развития Лондонской школы экономики (табл. 5).

Рекомендуемая литература

4. Агеева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом // Бизнес. 1993. N¦3.

5. Айзенк Г. Проверьте свои способности / Пер. с англ. СПб., 1994.

6. Айзенк Г. Узнай свой собственный коэффициент уровня интеллекта. Н.Новгород, 1993.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

8. Анастази А. Психологическое тестирование. М., 1984.

9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

10. Анкудинов Ю. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. М., 1988.

11. Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., 1994.

12. Беклемышев Е. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 1990.

13. Бизнес и менеджер. М., 1992.

14. Бляхман Л., Сидоров В. Качество работы: роль человеческого фактора. М., 1990.

15. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров России // Проблемы теории и практики управления. 1993. N¦2.

16. Вачугов Д., Веснин В. Менеджер и стиль руководства // Соц. политич. журнал. 1993. N¦7.

17. Вейл Питор, Искусство менеджмента / Пер. с англ. М., 1993.

18. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 1994.

19. Виханский О. Стратегическое управление. М., 1995.

20. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 1994.

21. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995.