Разработка стратегического плана

2

Министерство сельского хозяйства РФ

Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт

Кафедра экономической теории и экономики предприятия

Контрольная работа

по дисциплине стратегическое планирование

на тему « Разработка стратегического плана»

Выполнила:

Проверил:

Кемерово 2008

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Система показателей и методы стратегического планирования

1.2 Планирование на предприятии

1.3 Деятельность по планированию на предприятии

1.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

1.5 Определение направления движения фирмы

1.6 Стратегический анализ в организации

1.7 Формулирование стратегии

1.8 Реинжениринг бизнеса

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Содержание стратегического планирования - это планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур.

Наука стратегического планирования тесно связана с другими, прежде всего, социально-экономическими науками: управлением, менеджментом, экономической теорией, финансовыми науками, философией, социологией, демографией, политологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактические данные и методы исследования, применяемые функциональными науками и отраслевыми и экономиками, прежде всего таких, как статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и т. д. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки.

В предмет науки стратегического планирования входят: объективные законы и закономерности социально-экономического развития общества; изучение возможностей использования этих законов в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов; разработка и совершенствование методологии, методов и методики решения многообразных проблем стратегического планирования; механизм, управление и организация разработки и реализации стратегических прогнозов, планов и программ.

Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, определение направления движения фирмы, стратегический анализ в организации, формулирование стратегии, изучить понятие реинжениринг бизнеса.

1. Теоретическая часть

1.1 Система показателей и методы стратегического планирования

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе, причем:

* его качественная сторона отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени;

* количественная - его размер, абсолютную или относительную величину.

Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную и качественную) планового задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей:

* конечные и промежуточные, что связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования;

* натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объемом производства продукции в ее конкретно-вещественной формой и объемом потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков;

* стоимостные показатели выражают совокупные результаты воспроизводственного процесса. Они позволяют обеспечить взаимную увязку всех разделов прогнозов, стратегических программ и планов, определить направлен я в развитии различных отраслей, регионов, темпов их роста, структуру национальной экономики, важнейшие взаимосвязи пропорции в ней, темпы экономического роста;

* стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных:

* количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ;

* качественные показатели характеризуют потребительную стоимость продукции (ее полезность), условия развития как общественного, так и индивидуального (уровень хозяйственных субъектов) производства, степень их эффективности, то есть издержки производства, динамику его роста, технический уровень, степень использования материальных ресурсов и т. д.;

* абсолютные показатели выражают количественную характеристику измеряемого процесса или явления;

* относительные - характеризуют эти явления на основе определенной базы. С помощью относительных показателей определяются темпы роста и прироста, дается обобщенное представление о динамике соответствующих величин во времени;

* утверждаемые показатели являются обязательными для исполнения. Значительная их часть имеет адресный характер. Это показатели: государственного бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, объема производства предприятия, важнейших видов ее продукции, уровня издержек производства, производительности труда и т. д.;

* к расчетным показателям относят такие, с помощью которых обосновываются утверждаемые;

* информационные (справочные) показатели - это различного рода аналитические показатели типа: «в расчете на душу населения», «на 100 000 населения», «доля» и т. д. Они позволяют сравнивать уровни развития отдельных субъектов Российской Федерации (республик, краев, областей, регионов), предприятий, отраслей и т. д.

Важной составной частью методологии стратегического планирования выступают методы стратегического планирования - конкретные способы, технические приемы, с помощью которых решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используются различные методы разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся:

* экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

* методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической деятельности, познания внутренних связей и зависимости явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства;

* балансовый метод, под которым в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями;

* экономико-математические методы. Представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесие экономики, прогнозирование экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономика-математические модели, важнейшими из которых являются: система национальных счетов, балансовая таблица «затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределения продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техлромфинплана, сетевые модели и т. д.;

* метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем пер элективного развития.

1.2 Планирование на предприятии

Планирование на фирме в широком, мировоззренческом смысле - это умение формулировать перспективные цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование помогает ответить на четыре ключевых вопроса:

Что хочет представлять собой организация в ближайшем и отдаленном будущем?

Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

Куда она собирается двигаться?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, разработанных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на фирме. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Раскроем содержание пяти основных принципов планирования:

* принцип единства (холизма). Предполагает, что планирование на фирме должно иметь системный характер. Понятие «система» во внутрифирменном планировании раскрывается с помощью категорий «координация» и «интеграция». Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансовое отдела и т. д.).

* принцип участия. Означает, что каждый работник фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции.

* смысл принципа непрерывности заключается в том, что процесс планирования на фирме носит постоянный характер, в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

* принцип гибкости. Заключается в придании планам и процессу планирования способности изменять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств;

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное планирование. Обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно;

- среднесрочное планирование. Конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом; рассчитано на более короткий срок;

- краткосрочное планирование. Это разработка планов на 1-2 года (обычно краткосрочные планы - годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах.

Стратегия - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути в достижении победы. Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разрабатывать стратегию действия фирмы - значит, определять общие направления ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата деятельности. Плановый отдел (группа) обеспечивает стратегическое планирование аналитической базой для принятия решений о будущем фирмы.

Тактика - также военный термин греческого происхождения, означающий маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое (оперативное) планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

1.3 Деятельность по планированию на предприятии

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: 1) разработку стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и 2) определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование).

В целом процесс непосредственного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов, их реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования выступает система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждое подразделение фирмы должно играть в процессе достижения ее целей.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

- стратегический план фирмы, по-другому называемый генеральным планом (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана; стратегические планы отдельных подразделений, входящих в состав фирмы;

- оперативные планы организации. Стратегический план включает в себя: видение и миссию;

- общие цели, определяющие место организации в будущем* выбранные стратегии действий; политику фирмы;

- глобальные программы организации.

Стратегический план - ориентир для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные: наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно готовят фирмы крупные, обладающие высоким экономически: потенциалом.

1.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ среды предприятия - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

* с точки зрения стратегического планирования - улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на фирму и ее будущее;

* с точки зрения политики фирмы - помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление (имидж);

* с точки зрения текущей деятельности - обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения плановых заданий.

Процесс анализа среды предприятия, фирмы начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространству фирмы. После этого фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют критическими точками. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер: 1) внутренней среды, 2) рабочей среды, 3) общей среды. Внутренняя среда предприятия, фирмы включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.

К элементам рабочей среды относят также конкурирующие и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Выделяют четыре основных элемента общей среды - экономические, политические, технологические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Цели и характер деятельности фирмы также в большой степени влияют на оценку среды и специфику критических точек: если общим направлением деятельности выбрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр.; если же фирма стремится к выживанию за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений между трудом и капиталом - с наемными работниками и т. п.

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти особенные источники, часто нелегальные.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. Этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом, который, кроме того, самостоятельно занимаете сбором информации, поскольку обладает более широкими возможностями использовать различные информационные каналы.

Оценка информации - заключительный этап анализа среды предприятия. Итоги оценки используются в качестве основ для стратегического анализа и определения возможных вари антов стратегии.

Основная цель оценки информации - выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

1.5 Определение направления движения фирмы

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам фирмы можно отнести ее видение. Видение - руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели. То есть, видение - это идеальная картина будущего состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой выступает система ценностей фирмы, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирм, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия фирмы (предприятия) - гораздо более конкретный ориентир, чем видение. Миссия - это цель, ради которой фирма существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. При этом цель комплексная, поскольку включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы. Тем самым миссия выражает суть успеха, которого она стремится достичь.

В отличие от видения, у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего, 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия задает общий вектор деятельности организации. Особое значение миссии для деятельности фирмы связано с тем, что она:

* выступает базисом, точкой опоры для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

* создает уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, ясные и осуществимые цели;

* помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

* создает понимание и поддержку со стороны внешних участников фирмы (акционеров, финансовых компаний, поставщиков и т. д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

* описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых фирмой;

* характеристику рынка - фирма определяет своих основных поставщиков, потребителей, посредников и т. д.;

* цели фирмы, выраженные в терминах выживания, роста доходности;

* технологию: характеристику оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

* философию, содержащую базовые взгляды и ценности фирмы, которые служат основой для создания системы мотивации работников;

* внутреннюю концепцию, в рамках которой фирма описывает собственный портрет, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, факторы выживания;

* внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна описать, впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Различают следующие типы целей организации:

* неэкономические, к которым относят социальные цели (например, улучшение условий труда). Организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах;

* экономические, выраженные в показателях хозяйственной деятельности. Их, в свою очередь, можно разделить на количественные и качественные.

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь выступают:

* максимально возможная конкретность цели - чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;

* цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес и ослаблена мотивация:

* гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

* измеримость целей;

* сопоставимость целей.

1.6 Стратегический анализ в организации

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:

* формальные модели и их количественные методы;

* самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной фирмы, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

* сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

* анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва - это простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как заполнить его.

1.7 Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство компании склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также избранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себе три этапа:

* формирование общей стратегии организации;

* формирование конкурентной стратегии;

* определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия компании формируется высшим руководством. Ее разработка решает две главные задачи:

* должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

* устанавливается конкретная роль каждого подразделения фирмы в осуществлении стратегии и определяются способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размеры вложения капитала в каждую из ее деловых единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании. Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если же организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию, функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функциональной сферы организации. Они включают следующие элементы:

- стратегию НИОКР, обобщающую основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: 1) инновационную стратегию и 2) имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в безвозвратные для фирмы потери). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли;

* производственная стратегия, сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Два наиболее важных аспекта производственной стратегии:

* контроль за издержками;

* маркетинговая стратегия заключается в определении наиболее востребованных рынком продуктов и услуг и рынков, и которые может предложить компания. Намечает наиболее эффективный состав маркетингового комплекса (исследования рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта);

* финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

* стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами). С ее помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда и его мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Компания может выбрать один из них или применить определенную комбинацию различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).

Стратегия стабильности - концентрация сил на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию.

Стратегия роста - рост компании посредством проникновения и захвата новых рынков. Ее разновидности: 1) вертикальная интеграция; 2) горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

- поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

- слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

- создание совместного предприятие - объединение ресурсов компаний для реализации совместного проекта, если он оказывается неподсилу одной из сторон.

Стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. К ее разновидностям относятся:

стратегия разворота - используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота дала положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста;

стратегия отделения - если компания занята несколькими видами бизнеса и при этом один из них работает плохо, то от него отказываются - деловая единица или продается, или преобразуется в отдельную самостоятельную фирму; стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки (банкротства) компания закрывается, ее активы распродаются. Стратегия сокращения самая нежелательная, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

В российской экономике венчурный капитал пока еще не получил должного развития.

1.8 Реинжениринг бизнеса

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса, или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем деловая единица также нуждается в непрерывном проектировании. Непрерывное проектирование предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс противоположен отдельному акту или простой совокупности хозяйственных актов. Процесс бизнеса - это заранее обусловленная целями бизнеса последовательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвязей). Иногда говорят, что процесс бизнеса - это множество шагов, которое совершает фирма от одного состояния к другому, или от входа к выходу. Входами и выходами здесь являются не части фирмы, ее подразделения, а события.

Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инженирингом бизнеса, подразумевая постоянное проектирование процессов - определение входов и выходов и последовательности шагов в рамках деловой единицы. В 90-х годах прошлого века чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится понятие реинжени-ринга бизнеса - перестройки (перепроектирования) деловых процессов для достижения ощутимого (скачкообразного) улучшения деятельности фирмы.

Реинжениринг обладает следующими свойствами:

* он отказывается от устаревших правил и установлений и начинает деловой процесс как бы с «чистого листа», это позволяет преодолеть негативное воздействие хозяйственных догм;

* пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобретает способы хозяйственной деятельности - если имеется возможность преобразовать свою деловую среду, то можно переделать и свой бизнес;

* приводит к значительным изменениям показателей деятельности. Значительным - значит на порядок отличающимся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы тонкой подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов. Соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно (допустим, издержки выросли на 10% или на 10% упали доходы), ей не нужен реинжениринг. Он необходим в случаях очень существенных улучшений.

Реинжениринг применяется в трех основных ситуациях:

* во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса (например, при очень высоком, явном неконкурентном уровне издержек; массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т. п.). В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной сферы. Ситуация кризиса усугубляется такими факторами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и слабость финансового управления и т. д.;

* во-вторых, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности явно неблагоприятны. То есть фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями (в частности, в отношении конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д.). Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели для нее фатального характера;

* в-третьих, осуществлением реинжениринга занимаются благополучные, быстро растущие и агрессивные компании. Их задача состоит в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинженеринга в этой ситуации - идеальный вариант ведения бизнеса. Реально многие благополучные компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

В последнее время широкое развитие при моделировании бизнеса получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжениринга. С этими понятиями связаны основные этапы реинжениринга:

* формируется желаемый (с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Это происходит в рамках известной нам разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителей. Правильный выбор целей реинжениринга означает, что выбраны направления, которые действительно существенно улучшают и являются жизненно важными для данного бизнеса;

* создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют «ретроспективным» или «обратным реинженирингом». Тут воссоздается (реконструируется) система действий и работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компаний, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке;

* разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - «прямой реинжениринг». Для создания модели перепроектированного бизнеса осуществляются следующие действия:

* перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры. Определяются технологии, в т. ч. информационные, и способы их применения;

* формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

* создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжениринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжениринга уровень информационного обеспечения предполагает, что: информация доступна каждому участнику проекта реинжениринга в любой точке деловой единицы; она может появляться одновременно в разных местах; информационные сигналы обозначают свое местонахождение; она однозначно интерпретируется;

* производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе;

* внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную практику фирмы. Все элементы новой модели бизнеса реализуются в деле. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Гладкость перехода во многом определяется тщательностью подготовительных работ.

Заключение

На достижение поставленных планов, как правило, оказывают влияние внутренние и внешние факторы. Для диагностики несостоятельности хозяйствующих субъектов довольно часто применяют ограниченный круг наиболее существенных ключевых показателей. Так, методика многих банков основана на проведении экспресс-анализа коэффициентов ликвидности, соотношения собственных и заемных средств, оборачиваемости и рентабельности.

Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация производится ликвидационной комиссией, избранной Общим собранием участников или назначенной судом. С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномочия по управлению делами Общества. Порядок и сроки ликвидации Общества устанавливаются общим собранием участников или судом. Срок для заявления претензий кредиторами не может быть меньше срока, установленного законом для предъявления таких претензий. Имущество Общества реализуется по решению ликвидационной комиссии.

Денежные средства, полученные в результате реализации имущества Общества после удовлетворения требований кредиторов, распределяются между участниками Общества в порядке очередности.

Список используемой литературы:

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред. В.И.Отражена. Мн.: Вышэйш. шк., 1999.

2. Алексеева М.М., Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М» Финансы и статистика, 1997.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник, М.: ИНФРА-М.

4. Глущенко В.В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов, г. Железнодорожный, гМосква обл.:ТОО НПЦ "Крылья", 1997.

5. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. М.: Информационно-издательский дом "Фи-линъ", 1999.

6. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Ильин А.И., Синице ДМ. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое, планирование/ Под общ. ред. А. И. Ильина. М.: ООО "Новое знание", 2000г.

8. Португап В.М., Семенов А.И. Модели планирования на предприятии. М.: Наука, 1978.

9. Стратегическое планирование: Учебник / Под обш. ред. А.Э. Уткина. М.: ЭКМОС, 1999.