Обслуживание потребителей для оптовой компании -- это процесс создания в логистической цепочке существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при поддержании издержек на эффективном уровне.

В главе 1 был проведен анализ деятельности оптовой компании ООО Компания «ВКТ», работающей на рынке продуктов питания г.Н.Новгорода и Нижегородской области.

Для повышения конкурентоспособности руководству компании необходимо принять решение о реорганизации деятельности таким образом, чтобы добиться увеличения объема продаж до максимально возможного уровня. Для этого необходимо выявить факторы, влияющие на продажи товара, и выработать соответствующие управляющие воздействия. К числу управляемых (регулируемых) факторов относятся:

- число посредников;

- вместимость складов;

- число сотрудников отдела продаж;

- цена товара;

- объем рекламного бюджета.

К числу факторов, которыми компания управлять не может, но которые оказывают влияние на объем сбыта, относятся:

- уровень инфляции;

- число аналогичных товаров-конкурентов.

Не имея возможности конкурировать с крупными производителями - федеральными брендами, у которых широко развита дилерская сеть, для ООО Компания «ВКТ» можно выбрать несколько направлений, позволяющих вполне успешно вести конкурентную борьбу на уровне оптовых компаний среднего размера. Совокупность всех факторов, либо каждого из них, способно увеличить конкурентоспособность компании и улучшить ее финансовые показатели. Это:

- достаточно высокое качество обслуживание клиентов;

- широкая товарная линейка продуктов питания;

- конкурентоспобные цены;

- стабильная клиентская база.

Для решения поставленных задач необходимо прибегнуть к следующим управляющим воздействиям, обеспечивающим:

- прогнозирование показателей и факторов продаж;

- корреляционный анализ;

- регрессионный анализ с использованием метода регуляризации;

- построение и анализ экономико-статистической модели;

- построение оптимального плана продаж на основе статистической модели и методов математического программирования и его анализ;

- расчет оптимального управления продажами.

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения.

Проведенный SWOT-анализ компании позволил выявить сильные и слабые стороны компании. На основании проведенного анализа предлагается разработать стратегии по повышению конкурентоспособности ООО Компания «ВКТ» (табл.3.1).

Таблица 3.1

Возможные вырабатываемые стратегии для ООО Компания «ВКТ»

Определив главные направления развития ООО Компания «ВКТ», можно говорить о том, что для дальнейшего развития компании необходим комплекс мероприятий по корректировке маркетинговой политики предприятия, которая должна включать в себя следующие составляющие:

- расширение рынков сбыта за счет поиска новых потребителей продукции компании;

- поиск и заключение долгосрочных договоров с поставщиками и потребителями продуктов питания;

- проведение комплекса мероприятий по продвижению и позиционирования товара на рынке;

- снижение издержек по хранению запасов в зависимости от сезонности продаж путем оптимизация товарного ассортимента на складах;

- рассмотреть возможность по выводу на рынок собственного бренда путем размещения заказов на производственных мощностях компаний-производителей.

Реализовать такой набор конкурентных инициатив, безусловно, не просто. Однако, для обеспечения динамичного и долгосрочного роста компания ООО Компания «ВКТ» должна иметь набор стратегий, начиная от краткосрочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 3-5 лет.

Разработка стратегии в форме взаимосвязанных проектов краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного характера позволит не только решить внутренние проблемы ООО Компания «ВКТ», но и защищает от неожиданных неприятностей и появления в отрасли новых конкурентов.

С реализацией дифференцированной многоуровневой стратегии, направленной на обеспечение устойчивого роста компании связаны различные виды рисков.

Компания ООО Компания «ВКТ» не может реализовать сразу все возникающие возможности, описанные в табл.3.1, поскольку это угрожает распылением ограниченных ресурсов.

Концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что компания перестанет совершенствовать свои базисные компетенции, и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответствующего опыта и ресурсов.

Более того, попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего вызовет дополнительные трудности, если будущий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы компании.

Перспективы долгосрочных стратегических проектов нередко оказываются иллюзорными, не все посеянные семена дают всходы. Лишь часть из них действительно обеспечат нужные объемы продаж и прибыли компании.

Убытки от непродуманных долгосрочных проектов могут превысить доход, полученный от удачных проектов, а тогда общая прибыль компании окажется удручающе скромной.

В таблице 3.2 приведены три стратегии, которых должна придерживаться компания ООО Компания «ВКТ» для достижения конкурентных преимуществ.

Для реализации каждой из стратегий необходимо решить ряд задач.

Таблица 3.2

Стратегии для компании ООО Компания «ВКТ»

Таким образом, компании ООО Компания «ВКТ» для достижения конкурентных преимуществ на рынке продуктов питания, предложено три вида стратегий, каждая из которых имеет определенный период реализации.

Для реализации стратегий руководству компании необходимо направить усилия, во-первых, на сокращение издержек по продвижению продукции на рынках, во-вторых, оптимизировать продуктовый портфель в зависимости от ситуации, сложившейся на отечественном рынке продуктов питания.

Для оптимизации продуктового портфеля необходимо прибегнуть к матрице «Продукт - Рынок».

Для оптимизации издержек целесообразно рассмотреть сезонность продаж в разрезе товарных групп.

Матрица «Продукт - Рынок» называется также «Продукт-рыночная определенность». Она используется как практический элемент для классификации продукции, рынков и потребителей.

В зависимости от неопределенности перспектив продажи продукции или возможности проникновения данной продукции на данный рынок. Как показывает опыт - гораздо труднее продать старым покупателям новую продукцию, чем известную продукцию.

Стратегическая сфера «Продукт-рынок» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Стратегическая сфера «Продукт-рынок»

Маркетинговая и сбытовая политика ООО Компания «ВКТ» обеспечила присутствие продукции предприятия в большинстве торговых точек г.Н.Новгорода и Нижегородской области.

При этом уровень численной дистрибуции в г.Н.Новгороде составляет 75,0%, а в Нижегородской области 55%.

В целях осуществления стратегической альтернативы «А» на существующих рынках с уже существующим товаром необходимо для усилить существующие маркетинговые мероприятия и активизировать в тех районах, которым до этого времени уделялось незначительное внимание, достигнув в 2006 г. уровня численной дистрибуции до 95% в г.Н.Новгороде и 80% в Нижегородской области.

Для реализации данного направления стратегии потребуется наименьшие инвестиционные расходы с минимальным риском потерь.

Стратегическая альтернатива «В». Выход ООО Компания «ВКТ» с продукцией макаронного производства на рынки городов Центрального региона РФ в настоящее время уже находится на стадии осуществления.

В августе 2005 года ООО Компания «ВКТ» приняло участие в выставке продуктов питания в Нижнем Новгороде. Участие в выставке носило разведывательный характер и подтвердило определенную степень заинтересованности работы розничных и мелкооптовых покупателей с продукцией ООО Компания «ВКТ».

Стратегическая альтернатива «С». С позиций традиционного маркетинга свойств и преимуществ задача разработки нового продукта представляется как необходимость оснащения продуктов новыми качествами, «улучшения» старых продуктов или существующих технологий.

В данной ситуации компании ООО Компания «ВКТ» целесообразно вывести на рынок продукцию под собственным брендом. Это может быть, как и новая, существующая группа товаров в ассортиментном портфеле компании, так и старая.

Здесь возникает проблема расширения границ использования бренда с точки зрения сочетаемости различных товарных категорий и переноса позитивного имиджа существующего бренда на другой продукт.

Стратегическая альтернатива «Д». Выход с новыми продуктами на рынок Центрального региона сопряжен с целым рядом комплексных вопросов, среди которых следующие: можно ли быть уверенными в том, что потребители в разных регионах ожидают и одинаково ценят одни и те же характеристики продуктов.

В таблице 3.4 приведена стратегическая сфера «Продукт-рынок» для ООО Компания «ВКТ»

Таблица 3.4

Стратегическая сфера «Продукт-рынок» для ООО Компания «ВКТ»

Таким образом, как следует из табл.3.4, компании ООО Компания «ВКТ» необходимо применить стратегию улучшения на существующем рынке. Для этого выбирается вся продуктовая линейка товаров, которой торгует компания.

При выходе на новые рынке, планируется продвигать те продукты питания, у которых наиболее сильны позиции в данном регионе, а именно: чайно-кофейная группа, пищевые полуфабрикаты, консервы и кондитерские изделия. Именно по этим товарным группам у ООО Компания «ВКТ» существуют эксклюзивные договора с компаниями-производителями.

Вывод на рынок продукции под собственным брендом должен упрочить конкурентные преимущества компании на Нижегородском рынке, но является достаточно рисковой стратегией позиционирования на новых рынках.

В таблице 3.5 представлены города и планируемые объемы реализации товарных групп продуктов питания ООО Компания «ВКТ».

В городах Центрального региона планируется ежегодно увеличивать долю продаж на 10%, достигнув долю рынка в каждой товарной группе до 2% относительно своих конкурентов.

Таким образом, за счет выхода на новые рынки ООО Компания «ВКТ» способна получить дополнительно уже в 2007 г. 270270,0 тыс.руб. выручки. Ежегодный прирост выручки составит около 27 млн.руб.

Таким образом, выход на рынки продуктов питания является для ООО Компания «ВКТ» среднесрочной стратегией.

Таблица 3.5

Планируемые объемы продаж продукции ООО Компания «ВКТ» в 2007 г., тыс.руб.

Для реализации краткосрочной стратегии, ООО Компания «ВКТ» необходимо укреплять свои позиции на существующем рынке.

Стремясь поддерживать постоянные запасы на складах, руководство компании ООО Компания «ВКТ» не эффективно использует финансовые ресурсы.

Поддержание постоянного запаса на складах замораживает оборотные средства. При этом увеличивается объем заимствованных средств, и как следствие - уменьшается ликвидность.

Значительное колебание выручки в течение года, приводит к кассовым разрывам. Компании ООО Компания «ВКТ» периодически не хватает денег для покрытия текущих расходов, и ей придется брать кредиты.

Рост себестоимости продукции происходит из-за увеличения объема постоянных затрат. В этом случае суммарные годовые издержки компании ложатся на продукцию, которая продается в течение всего нескольких месяцев.

Для изучения сезонных колебаний необходимо располагать показателями за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью.

Для измерения сезонных колебаний исчисляются индексы сезонности (Is):

где - среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;

- среднее значение товарооборота в месяц на основании фактического товарооборота последних лет.

Для товаров ООО Компания «ВКТ» индекс сезонности необходимо исчислять по каждой товарной группе.

Затем составим тактический план на 2006 год на основе графиков спада и подъема товарооборота, составленных на основе прогноза индексов сезонности.

Определив пики сезонности товарооборота в целом, необходимо определить перепады товарооборота в разрезе товарных групп.

Для наглядности по каждой группе строится график ежегодных перепадов товарооборота, который представляет собой последовательность положительных и отрицательных пиков, расположенных по разные стороны от среднего товарооборота в процентах.

Первоначально составим таблицу прогнозирования товарооборота с использованием индексов сезонности. В таблице 3.6 приведен анализ товарооборота чайно-кафейной группы.

Как следует из рис.3.1, компании ООО Компания «ВКТ» необходимо уменьшать запасы чая и кофе на складах в период с апреля по август до 30% и увеличивать объем поставок в осенне-зимний период.

Таблица 3.6

Прогнозирование товарооборота чайно-кофейной группы ООО Компания «ВКТ» с использованием индексов сезонности

Аналогично проделывая данную итерацию для остальных товарных групп компании ООО Компания «ВКТ», получим результаты, представленные в таблице 3.7.

Рис. 3.1 График ежегодных перепадов товарооборота по чайно-кофейной группе

Таблица 3.7

Сводная таблица ежегодных перепадов товарооборота по товарным группам, %

Рис. 3.2 График ежемесячных перепадов товарооборота в разрезе товарных групп

Таким образом, проведя анализ влияния сезонности на объем продаж различных товарных групп можно сделать следующие выводы:

- практически не зависит от времени года объемы продаж четырех групп товаров (бакалея, полуфабрикаты, макароны, крупа). Таким образом, объемы данных групп товаров необходимо ежемесячно поддерживать на складах компании неизменно;

- слабовыраженная сезонность наблюдается в кондитерской группе. Увеличение объема продаж наблюдается перед праздниками (Новый год, 8 марта, 9 мая и т.д.);

- ярко выраженная сезонность объема продаж наблюдается в пяти группах товаров: масложировая продукция, консервы, сахар, соль, чай и кофе.

Поддержание постоянного ежемесячного запаса продукции на складах имеет свои положительные стороны, но замораживает оборотные средства компании. Лишь к концу года, руководство компании стремится распродать большинство запасов.

В таблице 3.8 представлены данные по среднемесячному объему запасов продукции на складах компании ООО Компания «ВКТ» в натуральном и денежном объеме.

Таблица 3.8

Среднемесячный объем запасов продукции на складах компании ООО Компания «ВКТ»

Таким образом, ежемесячные объемы товаров на складах компании составляет более 1000 тонны, и около 120 млн.руб. компания ежемесячно использует на поддержание запасов.

Согласно предложенной стратегии на поддержание запасов, исходя из сезонности продаж, максимальный объем запасов составит в декабре - 115,1 млн.руб., минимальный - в августе - 82,4 млн.руб. (табл.3.9).

Таким образом, наблюдается тенденция спада покупательского спроса в период с февраля по август, а рост с сентября по январь.

При этом следует отметить, что даже максимальный объем запасов будет ниже на 5 млн.руб., чем он составляет в настоящее время.

Так же следует обратить внимание на формирование ценовой политики в отношении клиентов компании ООО Компания «ВКТ».

Таблица 3.9

Среднемесячный планируемый объем запасов продукции на складах компании ООО Компания «ВКТ», тыс. руб.

Рис.3.3 График ежемесячных перепадов товарооборота

Если компания ООО Компания «ВКТ» будет и в дальнейшем проводит свою ценовую политику, исходя исключительно из соотношений между издержками и ценой, то она будет лишена какой бы, то ни было возможности выпустить на рынок новые товары.

Негативным последствием отказа от продвижения новых продуктов на рынок может являться пересмотр дилерских соглашений со стороны компаний-производителей.

Приведение цен в соответствии с издержками производства означает, что у компании остается очень мало свободы действий, когда она будет пытаться маневрировать различными коммерческими средствами.

Ориентация только на затраты и нежелание использовать фактор цены в качестве активного коммерческого инструмента приводят к снижению свободы действий на рынке.

Таким образом, ООО Компания «ВКТ» необходимо строить свою ценовую политику с ориентацией на спрос, используя показатели сезонности продаж, рассмотренную выше и эластичности спроса.

Методика определения цен с ориентацией на спрос исследует уровень спроса на товар.

Изменение цен ставится в зависимость от изменения уровня спроса на товар таким образом, что цена увеличивается в тот момент, когда спрос относительно велик, и уменьшается, когда он ослабевает.

Данная ценовая стратегия хороша, при условии, что компании-производители не повышают цены в периоды, когда спрос со стороны потребителей увеличивается.

Помимо действующих на рынке факторов спроса, компания ООО Компания «ВКТ» должна также принимать во внимание и действия конкурентов и гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

В случае если рынок оказывается очень чувствительным к ценам, то установление низкой цены позволит найти на нем дополнительных покупателей.

Влияние фактора конкуренции на принятие решения об установлении цены на товар зависит от структуры рынка, т.е. от числа и типа компаний, работающих на рынке.

Компании, в которые при определении цены на свой товар исходят исключительно из условий конкуренции, установят ее чуть выше или чуть ниже уровня конкурентов.

За счет увеличения товарооборота и предоставления эксклюзивных услуг по доставке продукции на склады клиентов собственным транспортом, компания ООО Компания «ВКТ» может устанавливать цены на продукцию на 5%-10% выше, нежели ее конкуренты.

Однако и здесь необходим дифференцированный подход относительно товарных групп.

Стратегия руководства ООО Компания «ВКТ» направлена на увеличения доли рынка.

Стремясь увеличить свою долю представленности в торговых сетях и крупных магазинах, уменьшается доля дистрибуции в мелких и средних торговых точках.

При этом, как правило, цены на товары в торговых сетях на 10%-20% ниже за счет большого товарооборота.

Компания ООО Компания «ВКТ», пытаясь наладить работу с ритейлерами, вынуждена также снижать свои отпускные цены, так как одним из способов проникновения на рынок и завоевания его части состоит именно в том, чтобы первоначально продавать указанный товар по сравнительно низкой цене в целях стимулирования спроса.

Политика резкого сокращения работы с небольшими и средними торговцами является преждевременной. В 2007 году руководству ООО Компания «ВКТ» необходимо восстановить утраченные связи.

Мелкие и средние торговцы в данном случае могут служить «дойными коровами» и приносить компании весомую долю прибыли при переходе к работе с торговыми сетями.

Показатели насыщения спроса обычно находят конкретное воплощение в целевых нормативах уровня обслуживания, которые устанавливают для себя компании.

Оценка масштабов дефицита позволяет проследить за способностью фирмы удовлетворять запросы потребителей. При этом необходимо учитывать сезонность спроса на различные товарные группы, которые были рассчитаны выше.

Невыполнение заказов клиентов ООО Компания «ВКТ» приводит также и к финансовым потерям.

В таблицах 3.10 и 3.11 представлены данные о дефиците продукции на складах, избежав который можно получить дополнительные финансовые поступления за счет 100% выполнении заявки.

Итого, компания ООО Компания «ВКТ» может дополнительно получить 21665,8 тыс. руб. выручки за счет 100% выполнения заказов.

Как было уже отмечено, компания ООО Компания «ВКТ» зависит от компаний-производителей продуктов питания.

Таблица 3.10

Объемы дефицита продукции на складах ООО Компания «ВКТ», тонн

Таблица 3.11

Дополнительные финансовые поступления за счет качества выполнения заказов ООО Компания «ВКТ», тыс. руб.

Однако, имея продолжительный опыт работы на рынке, устойчивые связи с розницей, высокую долю рынка в различных товарных группах, компания ООО Компания «ВКТ», путем регистрации товарного знака может организовать производство расфасовки и пакетирования.

Вывод на рынок продукции под собственной торговой маркой позволит компании получить ряд преимуществ:

- марка с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год;

- устойчивая марка необычайно живуча, и это свойство со временем дает огромную экономию средств;

- марки с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт;

- марки с устойчивой репутацией более выносливы. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки. Они мало, что теряют с появлением новой «звезды» и быстро восстанавливают свой авторитет, как только элемент новизны появившегося товара начинает слабеть;

- марки с устойчивой репутацией всегда готовы к наступлению. Они всегда могут расширять сферы своего влияния;

- марки с устойчивой репутацией пользуются особой любовью оптовиков;

- марки с устойчивой репутацией повышают активы компании, которая ими владеет.

Из всех товарных групп, которыми торгует ООО Компания «ВКТ», наиболее привлекательной для продвижения на рынок под собственным брендом является чайная группа.

На протяжении ряда лет торговля чаем приносит компании стабильную норму прибыли и высокую рентабельность за счет низких издержек на оптовые закупки и высоким спросом со стороны потребителей.

Как показывает опыт, фасовка чайного листа является одним из самых перспективных высокорентабельных направлений на мировом продуктовом рынке.