Системный и комплексный экономический анализ как инструмент управления

7

Системный и комплексный экономический анализ как инструмент управления

План

Введение

1. Ступени комплексного экономического анализа, бизнес-план

2. Основные показатели технико-организационного анализа

3. Организационная структура предприятия, система управления

4. Способность предприятия к обновлению

Заключение

Список литературы

Введение

Для современной рыночной экономики характерна усиливающаяся нестабильность внешней среды: события становятся все более непривычными и непредсказуемыми. Многие исследователи утверждают, что мы живем в период информационной революции. Это уже третья экономическая революция, одним из результатов которой становится повсеместный переход к интеллектоемким продуктам. А признаком данного этапа экономического развития является то, что уже нельзя добиться увеличения темпов экономического роста с помощью увеличения производительности физического труда - здесь все ресурсы уже практически исчерпаны.

Сегодняшняя экономическая ситуация отличается от предшествующих тем, что темпы изменений внешней среды, порой, значительно превосходят скорость ответной реакции руководства отдельного предприятия (особенно неподготовленного российского).

Возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление традиционными методами, которые были достаточно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей. Эти цели состояли, в основном, в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами. Постоянство целей было возможным при условиях более или менее стабильной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченными требованиями, предъявляемыми потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны среды обитания и т.п.

Сегодня уже нельзя решать производственные задачи только реагируя на возникшие проблемы, пытаясь применить старые рецепты. Для своевременной и эффективной реакции на изменения необходимы предвидение, исследования и творчество.

Новые методы требуют использования специфических моделей1 принятия и реализации управленческих решений. В рамках настоящей книги мы не ставим перед собой цели дать полное представление о взаимно обуславливающих друг друга стратегиях и механизмах управления - это задача для более объемного специального курса.

Однако мы должны дать общее представление о том, что предприятие является не только производственно-хозяйственной, но и социальной развивающейся системой (а производственный процесс, соответственно, социотехнической системой), потому что оно:

· состоит из взаимосвязанных частей (бизнес-единиц), деятельность которых влияет на конечный результат производства;

· взаимодействует с внешней средой, из которой в систему поступают необходимые для производственной деятельности факторы производства, и в которой реализуются используются результаты производства;

· ведет целенаправленную деятельность на удовлетворение потребностей общества (внешней среды системы);

· обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: осуществляет характерную совокупность процессов, определяемых этапами жизненного цикла продукции и технологической цепи ее изготовления; способно реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять свое развитие (обладает свойством самоорганизации);

· имеет характерное для сложных систем сочетание свойств целостности и обособленности, определяющим образом влияющих как на способы действия системы, так и на способы ее развития.

Эти и другие свойства производственной системы дают возможность говорить о применимости кибернетических концепций к решению задач управления предприятием.

В этом случае под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий. После перевода системы в новое состояние управление вновь должно обеспечить поддержание системы в этом состоянии.

Перевод системы в новое состояние осуществляется каждый раз, как только перед системой возникают новые цели. Так как цели предприятия динамичны, управление его развитием имеет практически непрерывный характер.

К наиболее известным относятся модели стратегического планирования, выбора стратегических позиций в своевременного перевода в новое состояние и ее системы управления, ее совершенствование должно осуществляться также систематически, с тем, чтобы она постоянно соответствовала состоянию объекта управления и его целям.

В системе управления формирование управляющего воздействия осуществляется на основе принятия управленческого решения. Поэтому управление можно представить как процесс подготовки, принятия и реализации решений, направленных на достижение поставленных целей. Технологически процесс управления должен осуществляться на основе принципов системного подхода, так как он (процесс) представляет собой совокупность многих взаимосвязанных процессов.

Системный подход к анализу финансово-хозяйственной деятельности означает, что деятельность отдельных предприятий и бизнес-единиц должна изучаться как часть системы более высокого иерархического уровня с учетом внутренних и внешних связей. При этом оценивать деятельность изучаемого объекта следует не только с точки зрения достижения его локальных целей, но и обязательно с позиций того, насколько эти цели согласуются с целями системы более высокого иерархического уровня и интересами общества в целом.

Системный подход подразумевает исследование не только внутренних, но и внешних связей объекта анализа и предполагает рассмотрение итогов хозяйственной деятельности объекта как результата взаимодействия всех сторон этой деятельности и всех, влияющих на них факторов (внутренних и внешних).

1. Ступени комплексного экономического анализа, бизнес-план

Значение и роль системного и комплексного анализа особенно ярко проявляется в работе по составлению бизнес-планов инвестиционных проектов, планов общего развития предприятия. По существу комплексный и системный анализ в процессе стратегического планирования призваны помочь получить ответы на три конкретных вопроса:

· Какова сегодня позиция предприятия?

· Где должно находится предприятие в будущем для того, чтобы цели проекта были достигнуты?

· Что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в положение, определяемое бизнес-планом?

Весь комплекс мероприятий, реализуемых в соответствие с принципами системного и комплексного подходов, направлен на завоевание конкурентных преимуществ и, следовательно, преследует цель улучшения рыночной позиции предприятия. Он, как правило, является основой бизнес-плана (стратегического плана развития, плана реструктуризации, инвестиционного проекта и т.п. 3) и разделяется на три этапа.

Первый этап - анализ внешней среды и определение позиции предприятия на рынке.

При определении позиции предприятия рекомендуется получить информацию о:

· показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;

· существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции - заменителя;

· потребителях и сегментации рынка;

· основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);

· географическом распределении товара, его экспортных рынках;

· конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);

· уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

Традиционно считалось, что на величину фондовооружённости влияют, в основном относительные цены факторов производства. Однако исследования, проведенные на ряде голландских предприятий, выявили наличие зависимости данного показателя от различных институциональных факторов, а также от шоков спроса (которые проявляют себя в изменении коэффициента, определяющего эффект масштаба). Следует также принять во внимание различные формы поведения предприятий на рынках несовершенной конкуренции, а также отклонения от состояния рыночного равновесия.

По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка.

В рамках каждого из прогнозов рекомендуется:

· определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием;

· составлять прогноз развития рынка;

· оценивать потенциальные риски деятельности предприятия;

На втором этапе проводится оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска) с целью обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап - выбор вариантов развития предприятия. В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, состоящая из:

· снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

· производственно-технологической и инновационной политики (минимизация затрат на производство и реализацию продукции, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

· ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

· финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами);

· инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

· кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:

· обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

· обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

· закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;

· персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Укажем в заключении данного раздела, что более полному обзору и детальному изучению стратегий посвящены занятия в курсе маркетинга и менеджмента, однако, как нам удалось показать в общих чертах, выбор и изменение целей и стратегий неизбежно приводит к изменению структуры капитала предприятия, а значит и к изменению его финансово-экономического состояния, измеряемого соответствующими показателями.

Более подробный анализ этих показателей будет приведен в последующих главах.

В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.; политические, природные, научно - технический факторы и т.д.).

Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение по времени.

Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, показатели экспорта и его возможности, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.

Важным разделом бизнес-плана является раздел, характеризующий рынок сбыта продукции предприятия, который должен содержать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения предприятия на рынке, основных показателей рынка и объема продаж. Кроме того необходим анализ конкурентоспособности предприятия - исследование деятельности конкурентов, оценка продукции конкурентов, сравнительная оценка.

Необходимы также маркетинговые исследования, которые включают в себя определение стратегии маркетинга сроком от года до пяти лет, товарной политики (ассортимент, создание и запуск новых товаров, упаковка, использование товарного знака, сервисное обслуживание и т.д.), ценовой политики, условий и порядка организации сбыта продукции, формирования спроса и стимулирования сбыта, а также затрат на маркетинг.

Необходим и раздел, характеризующий производственно - технологическую и инновационную политику предприятия и содержащий информацию:

· о местонахождении предприятия (наличие трудовых ресурсов, близость кпотребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);

· об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период от года до пяти лет;

· о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффициенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);

· о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);

· о технологическом уровне производства, его соответствии современным требованиям, развитии НИОКР;

· о контроле за производственным процессом, гарантиях качества продукции, анализе причин, потерь и простоев в производстве, методах учета затрат материалов, труда и других элементов себестоимости продукции, таких, например, как брак;

· о производственном кооперировании и материальном обеспечении производства;

· об охране окружающей среды;

· о государственном и правовом регулировании в сфере производства той или иной отрасли народного хозяйства.

Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом, содержащий информацию об организационной структуре предприятия, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием; об организации управления; о численности и отборе кадров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инфраструктуре.

При разработке бизнес - плана предприятия должны быть учтены оценка риска и страхование. Функционирование предприятия в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями, принимаемыми руководством предприятия. Так как вопросы, связанные с риском в деятельности предприятия, интересуют всех работников предприятия, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, поэтому необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска.

Они подразделяются на внешние и внутренние. Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании, страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.

2. Основные показатели технико-организационного анализа

Качество выполнения стратегических и тактических задач предприятия, о которых шла речь в предыдущих главах, определяется уровнями организации производства и управления. Правильная и достоверная оценка организационно-технического уровня производства, без сомнения, является действенным инструментом стратегического управления. Данные такого анализа необходимы при составлении проектов технического перевооружения и реконструкции предприятия, разработке текущих и стратегических планов развития. Основные задачи в этом случае совпадают с общими задачами экономического анализа. Однако данный конкретный вид анализа отличается от других набором специфических показателей, сгруппированных по следующим подуровням:

· Технический;

· Технологический;

· Уровень развития организации труда;

· Организационный;

· Уровень развития системы управления.

Для выявления различий в организационно-техническом уровне предприятия от достигнутого на успешных предприятиях или в среднем по отрасли необходима соответствующая информации для того, чтобы можно было применить методику сравнительного анализа. Для установления взаимосвязи показателей организационно-технического уровня производства предприятия с его экономическими показателями в этом случае используется специальные математические методы (например, корреляционно-регрессионный анализ).

Отметим наличие проблем в получении информации от предприятий - лидеров отраслей: в условиях конкуренции такого рода сведения часто представляют из себя коммерческую тайну. В этом случае экономисту предприятия должны помочь знания общих положений теории фирмы, особенностей технологических процессов в конкретном производстве, данные публичной отчетности о результатах деятельности предприятия-конкурента.

Достаточно очевидно, что в целях различных видов анализа могут быть применены различные показатели - абсолютные и относительные.

Показатели такого рода принято оценивать с помощью относительных величин структуры - удельных весов составных элементов в общем итоге.

Для аналитических расчетов удобнее пользоваться коэффициентным представлением (указывая величины не в процентах, а в долях). Далее перечислим некоторые показатели, которые могут быть использованы в анализе технического уровня производства.

Стоимость основных средств по полной первоначальной стоимости определяется по балансовой схеме:

Sпп = Sон + Sп - Sл.

Уравнение баланса основных средств усложнится, если учесть происходящее в течение отчетного года уменьшение остаточной стоимости основных средств вследствие их износа. Такое уравнение называется балансовым уравнением основных средств по остаточной первоначальной стоимости и выглядит оно следующим образом:

Sок = Sон + Sпо - Sво - А.

Характеристики состава основных средств:

Yрм= Sрм /Sоф

Удельный вес машин и оборудования в общем объеме основных средств;

Yi = Ei/?ej

Удельный вес исследуемой группы оборудования.

Степень технического перевооружения, интенсивность обновления основных средств определяют путем расчета коэффициентов обновления, выбытия, износа основных средств в целом, и в том числе их активной части--машин и оборудования.

Характеристика движения основных средств:

Кп = Sп/Sк

Коэффициент поступления основных средств:

Квв = Sвв/Sк

Коэффициент ввода основных средств:

Кобн = Sнов/Sк

Коэффициент обновления основных средств:

Кв = Sв Sн

Коэффициент выбытия основных средств:

Кл = Sл Sн

Коэффициент ликвидации основных средств:

Тпс = Sп - Sв/Sн

Темп прироста стоимости основных средств:

Iз = Sп/Sвв

Интенсивность замены основных средств. По аналогии рассчитываются и другие коэффициенты (они могут быть представлены как в виде процентных, так и относительных величин).

Характеристика технического уровня основных средств:

Oм = Sнм/Sм.к

Коэффициент обновления машин и оборудования:

Квм = Sвм/Sм.н

Коэффициент выбытия машин и оборудования:

Кио = Ик/Sос.к

Состав производственного оборудования изучается в нескольких направлениях: определяется удельный вес отдельных групп оборудования (импортного, с программным управлением, морально устаревшего, модернизированного и т.п.) и их возрастных групп (до 10 лет, от 10 до 20 лет, свыше 20 лет) в общем парке оборудования.

Уровень механизации труда характеризуется с помощью следующих показателей: коэффициент механизации труда, показывающий удельный вес рабочих, выполняющих работу полностью механизированным способом; удельный вес рабочих, занятых ручным трудом на предприятии, в том числе в основных и вспомогательных цехах; удельный вес рабочих, занятых тяжелым физическим трудом, в общей численности рабочих. Уровень механизации и автоматизации производства в целом будет выражен числом механизированных цехов, участков, числом автоматизированных поточных линий, числом станков с ЧПУ, промышленных роботов и манипуляторов, гибких автоматизированных систем, используемых на предприятии.

Ключевыми показателями, отражающими положение с технической оснащенностью на предприятии являются фондовооруженность, техническая вооруженность, энерго- и электровооруженность труда, от которых зависят производительность труда, себестоимость продукции, рентабельность и др.

Характеристика технической оснащенности:

Fр = Sв.о/Lcг

Показатель фондовооруженности труда одного работающего:

Fрб = Sв.о/Lcм

Показатель фондовооруженности труда одного рабочего:

Твр = Sрм/Lcм

Показатель технической вооруженности труда одного рабочего. Электровооруженность труда характеризуется двумя показателями: потенциальной и фактической электровооруженности.

Показатель потенциальной электровооруженности труда (Этп) характеризует мощность двигателей и электроаппаратов, установленных на предприятии, в расчете на одного рабочего, занятого в наиболее заполненную смену.

Этп = Wэ/Lcм,

где Wэ - мощность установленных двигателей и аппаратов, кВт.

Показатель фактической электровооруженности труда (Этф) отражает количество электроэнергии в киловаттах, которое использовал рабочий в процессе труда в течение 1 ч.

Очевидно, динамика фондо- и электровооруженности труда должна изучаться во взаимосвязи с изменениями показателя производительности труда.

Этп = Gэ/Тчч.

Коэффициент электронновооруженности (Кэ):

Кэ = Wэлв/Lcм

Наверное, не нужно специально доказывать, что данные показатели имеет смысл применять только в сравнительном горизонтальном (межвременном) анализе или/и для аналогичных производств.

Технологический уровень развития производства. Уровень применяемой технологии, ее эффективность - факторы, определяющие показатели экономии натуральных (условно-натуральных), трудовых и денежных затрат на изготовление продукции.

Характеристика технологического уровня развития производства:

Ytр = Qtр/Qт

Для оценки эффективности применяемых технологий полезно будет сравнить названные выше показатели (показатели удельных весов), рассчитанные для как отношения соответствующих величин к общему выпуску товарной продукции, с показателями, рассчитанными для общей величины валовой продукции предприятия.

Для оценки уровня развития организации труда определяют коэффициенты разделения труда, рациональности приемов труда, организации рабочих мест и их обслуживания, нормирования труда и его условий.

Об уровне разделения труда можно судить по данным об удельном весе затрат рабочего времени на выполнение несвойственных работ, т.е. работ, которые выполняет рабочий, помимо предусмотренных тарифно-квалификационным справочником, в общей продолжительности рабочей смены. С целью анализа данных факторов применяют коэффициент разделения труда (Крт):

Крт = 1 - ?tнр/?tni,

где ?tнр - суммарные затраты времени на выполнение работниками несвойственных работ, ч.; ?tni - суммарные затраты времени на выполнение всех работ согласно нормативам, ч.

Рациональная организация труда предполагает использование квалифицированных рабочих в соответствии с присвоенным им квалификационным разрядом. Выполнение рабочими высокой квалификации работ, сложность которых ниже их квалификации, и наоборот, малоквалифицированными рабочими - сложных работ приводит к излишним затратам труда в первом случае и к выпуску продукции низкого качества и браку -- во втором случае. Степень использования рабочих в соответствии с присвоенными квалификационными разрядами характеризует коэффициент использования рабочих по квалификации (Крк), который рассчитывается на основе данных о среднем квалификационном разряде рабочих и среднем разряде выполняемых работ.

Крк = Rраб/Rр,

где Rраб - средний квалификационный разряд рабочих;

Rр - средний разряд выполняемых работ.

Коэффициент рациональности приемов и методов труда (Крт), определяемый на основе данных о числе рабочих, не выполняющих нормы выработки или выполняющих ниже средней нормы, и об относительном отклонении уровня выполнения норм этими рабочими от среднего уровня, дает представление о степени эффективности использования рабочими сменного времени на выполнение заданной работы.

Крт = Lнн·d1 + Lнс ·d2

Lобщ· Ncр,

где Lнн - численность рабочих, не выполняющих нормы выработки, чел.; Lнс - численность рабочих, выполняющих нормы ниже среднего уровня, чел.; Lобщ - общая численность рабочих, чел.; Ncр - средний уровень выполнения норм выработки; d1 - относительное отклонение уровня выполнения норм выработки, для рабочих, не выполняющих нормы, от Ncр;

d1 = Ncр - N 1/Ncр,

где N1 - уровень выполнения норм рабочими, не выполняющих нормы выработки, чел.; d2 -относительное отклонение уровня выполнения норм выработки, для рабочих, выполняющих нормы ниже среднего уровня, от Ncр;

d2 = Ncр - N 2/Ncр,

где N2 - уровень выполнения норм рабочими, выполняющих нормы ниже среднего уровня, чел.

Научно обоснованное нормирование труда, правильная организация рабочих мест, организация их обслуживания, высокая трудовая дисциплина - обязательные условия рациональной организации производственного процесса, которые позволяют выполнять работу с минимальными затратами времени, без лишних физических затрат.

Для оценки этого аспекта состояния дел на предприятии могут применяться:

· коэффициент нормирования труда, который рассчитывается исходя из удельного веса численности рабочих, труд которых нормируется в общей их численности и коэффициента напряженности норм;

· коэффициент организации рабочих мест, равный отношению числа рабочих мест на предприятии, организация которых соответствует типовым проектам, к общему их числу;

· коэффициент обслуживания, который определяется исходя из потерь рабочего времени, вызванных несвоевременным снабжением рабочих мест необходимыми материалами, полуфабрикатами и т.д., и общего количества отработанных рабочими человеко-часов за рассматриваемый период, и другие показатели.

Одна из важнейших задач оптимизации технико-организационной структуры -- создание на предприятии оптимальных условий труда, т.е. таких, которые делают труд производительным, безопасным, сохраняют в течение длительного времени работоспособность и здоровье работающих. Надо заметить, что это задача не только отдельного предприятия, но и всего общества, которое также участвует в ее решении, создавая определенные стимулы для поощрения полезных достижений и наказывая тех, кто пренебрегает заботой о здоровье трудящихся.

Согласно вновь принятым нормативным актам, если предприятие не будет обеспечивать и соблюдать нормативно установленные условия труда, то оно обязано будет отчислять дополнительные средства в местный муниципальный фонд ежегодно (определенный процент от Фонда оплаты труда в зависимости от степени отклонения от нормативов). Состояние условий труда определяется специальной комиссией состоящей из работников местного санэпидемнадзора один раз в год, результаты проверки фиксируются в санитарно-гигиеническом паспорте предприятия.

Кроме того, предприятие обязано производить определенные отчисления в Фонд охраны труда, которые определяются степенью риска на производстве, исходя из нормативных доходов и статистических кодов ОКОНХ.

Условия труда на предприятии включают в себя совокупность факторов: психофизиологических (физическая тяжесть и нервно-психические нагрузки, поза, принимаемая человеком во время работы, темп работы, монотонность труда, режим труда и отдыха); санитарно-гигиенических (температура воздуха, влажность и запыленность воздуха, шум, вибрация, освещение и др.); эстетических (художественно-конструктивные качества оборудования, инструмента, одежды, эстетика интерьера) и социологических (психологический микроклимат в данном коллективе).

Сравнение тех или иных показателей условий труда с нормативными их значениями позволяет определить индекс соответствия фактических условий труда нормативным. В тех случаях, когда по отдельным факторам условий труда нормативы отсутствуют, следует использовать общесанитарные нормы. В целом уровень организации условий труда на предприятии или в цехе характеризуется коэффициентом условий труда (Кут), представляющим собой среднегеометрическое значение индексов соответствия фактических условий труда нормативным.

Развитие специализации и кооперирования предприятий позволяют использовать сравнительные преимущества, получаемые за счет увеличения объемов выпуска на отдельном предприятии и снижения удельных затрат (использование эффекта масштаба).

Характеристики специализации, кооперирования производства:

Ксп = Qп/Qт

Коэффициент специализации предприятия:

Квс = Nc/?li

Коэффициент внутризаводской специализации предприятия:

Кк = Qпфк/?qпфi

Коэффициент кооперирования:

Yппф = Qппф/?qипi

Удельный вес поставок полуфабрикатов другим предприятиям;

Nд Число предприятий, заключивших договора с данным предприятием.

К показателям, которые характеризуют уровень организации производства в традиционном технико-экономическом анализе, относят коэффициенты поточности, длительности производственного цикла, ритмичности производства, степени централизации вспомогательных и обслуживающих функций и др.

Наиболее рациональной (минимально затратной) формой организации производственного процесса считается конвейерно-поточная. Поэтому важно вычислить коэффициент поточности, определенный отношением числа машин в поточных линиях к общему числу технологического оборудования в цехе (Кпо) или объема продукции, изготовленной на потоке, к общему выпуску.

Кпо = Коп/Кобщ,

где Коп - количество оборудования на потоке, ед.; Кобщ - общее количество технологического оборудования, ед.

Коэффициент поточности по выпуску продукции в денежном выражении (Кпп):

Кпп = Qпт/?qтi,

где Qпт - стоимость продукции, изготовленной на потоке, тыс.руб.; ?qтi - общая стоимость товарной продукции данного вида, тыс.руб.

Важный показатель организации производственного процесса на предприятии -- длительность производственного цикла. Изменение длительности производственного цикла отражается на себестоимости продукции, сумме оборотных средств, размере запасов незавершенного производства и других показателях работы предприятия.

Однако, при оценке уровня организации производства, следует не только определять среднюю продолжительность производственного цикла изготовления отдельных видов продукции, но и сравнивать фактическую длительность производственного цикла и его составных частей с нормативной, установленной на основе типовых графиков производственных процессов, например, с помощью коэффициента соотношения фактической и нормативной длительности производственного цикла (Кцфн).

Кцфн = Тцо/Тцн,

где Тцо - длительность производственного цикла по отчету, дни; Тцн - нормативная длительность производственного цикла по типовым графикам, дни.

Полезно дать оценку соответствия организации производственного процесса основным принципам его рациональной организации: пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности и ритмичности.

Уровень пропорциональности характеризуется коэффициентом пропорциональности, определяемым отношением коэффициента сменности оборудования к коэффициенту сменности наиболее загруженного оборудования.

Уровень параллельности можно исчислить делением длительности операционного цикла при параллельном движении изделий в производстве к фактической длительности операционного цикла. Прямоточность характеризует коэффициент, определяемый отношением времени транспортных операций к длительности производственного цикла.

Коэффициент непрерывности определяют отношением длительности операционного цикла к общей длительности производственного цикла, которые вычисляются аналогично вышеприведенным коэффициентам.

При анализе уровня организации производства, важное значение имеет коэффициент ритмичности (R), который рассчитывается как отношение фактической стоимости товарной продукции к стоимости товарной продукции по плану.

3. Организационная структура предприятия, система управления

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия, как подсистем управления. При этом в рамках сегодняшнего анализа различают структуры: техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную.

Необходимость выделения в рамках предприятия каких-либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели и, они могут рассматриваться как отдельные бизнес-единицы. Как правило, такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным. А также, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Можно заключить, что потребность поднимать организационный уровень развития производства все более актуализируется с ростом его масштабов. В современной экономике практически ни одна крупная фирма не останавливается на одном виде деятельности. Даже торгово-посреднические фирмы, достигнув в своем развитии определенных размеров, стремятся к сочетанию розничной и оптовой торговли, заключают прямые договора (дилерские, франчайзинговые и т.д) с изготовителями товаров, организуют доработку, предпродажную подготовку покупаемых изделий, сервисное обслуживание, т.е. стремятся к диверсификации своей деятельности, обеспечивающей возможности дифференциации предлагаемых товаров (услуг) и сокращения предпринимательских рисков.

Также и для производственных предприятий диверсификация производства, позволяет обеспечить большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и изменений рыночной конъюнктуры.

Так, предприятие, первоначально специализирующееся в области строительства, в процессе своего развития будет стремиться к созданию собственных производств, обеспечивающих его потребности в строительных материалах и конструкциях, правда, при условии, что затраты собственного производства такой продукции будут ниже, чем затраты на их приобретение и доставку от сторонних поставщиков.

Известны примеры, когда мясоперерабатывающие и молочные комбинаты создают собственные подразделения или приобретают предприятия, производящие животноводческую продукцию, с целью обеспечения качества и ритмичности поставок мяса и молока, открывают фирменные магазины, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю.

Получается, что на любой стадии существования предприятия в его составе могут быть выделены подразделения, специализирующиеся на новом виде деятельности, а если предприятие достаточно велико по своим размерам, то эти подразделения выделяют в самостоятельные бизнес-единицы.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированной будет данная бизнес-единица. Специализация способствует повышению квалификации и приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Однако, нужно учесть, что степень специализации бизнес-единиц должна быть ограничена разумными пределами с учетом полной занятости работников, сокращения объемов передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и снижения обшей величины затрат фирмы.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур: (1) линейный; (2) функциональный; (3) линейно-функциональный (смешанный); (4) матричный.

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения. При использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, принимающее решения, во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы (сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений); во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные отделы, которые руководят работой соответствующих подразделений.

Функциональный тип организационной структуры имеет свои характерные черты углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. В этом случае предприятие может быть представлено как состоящее из нескольких бизнес-единиц.

При такой структуре сходные управленческие функции концентрируются в одном подразделении, что способствует быстрому росту квалификации работников за счет их специализации и, в конечном счете, росту профессионального уровня управленцев. Вместе с тем, такая структура имеет и определенные недостатки, главный из которых - недостаточная адаптация к быстроизменяющимся условиям деятельности фирмы из-за узкой специализации подразделений на решении нескольких частных задач. Часто при функциональном подходе к формированию организационной структуры нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. В настоящее время, на предприятиях, успешно действующих в условиях рыночных отношений, такой тип структуры практически не используется.

Смешанная структура наиболее характерна для крупных и средних предприятий.

При ней функциональные подразделения действуют на правах штабов при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач (такая система управления действует, например, на АвтоВАЗе). Смешанная структура производственных подразделений предприятия может строиться исходя из различных принципов специализации.

Предметная специализация подразумевает, что каждое производственное подразделение ориентировано на изготовление определенного вида продукции.

Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами, в этом случае, осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком -- многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов различного профиля, функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна.

Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.

Технологическая специализация подразумевает выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций), что позволяет преодолеть некоторые недостатки предметной специализации. Например, на крупных машиностроительных заводах по такому принципу организованы специализированные цехи: литейный, кузнечно-прессовый, механический, сборочный, готовой продукции.

Однако преимущества технологической специализации подразделений будут заметны только при условии, если масштаб производства каждого из них будет достаточно велик.

Оптимальным решением может оказаться выделение бизнес-единиц как по технологическому, так и по предметному принципам. Так, на машиностроительном заводе с технологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребления, ориентированный главным образом на использование отходов, образующихся в основном производстве.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Такой тип структуры применяется, когда деятельность фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Подобная ситуация может быть характерной для крупных торгово-посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышленных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориентировано на интересы совершенно различных групп потребителей. Тогда организационная структура органов управления фирмы будет нацелена на освоение определенных сегментов рынка.

Заметим, что при анализе организационного уровня развития производства следует иметь в виду, что организационная структура во многом зависит от особенностей финансово-хозяйственной деятельности, присущей данной отрасли, размера предприятия и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в районе расположения предприятия и т.д.). При определенных упрощениях организационную структуру любого предприятия можно сопоставить с названными выше моделями общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности (действенности) механизма управления анализируемого предприятия.

Важно, однако, правильно сгруппировать бизнес-единицы (выделить подразделения предприятия) - так, чтобы предметы и средства труда для них были однородны, чтобы потоки труда и материальные потоки были замкнуты, а все производственные процессы, по возможности, осуществлялись в одном цикле.

По характеру деятельности в составе производственных подразделений предприятия выделяются две группы: подразделения основного производства и вспомогательные подразделения - осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством (изготовление тары для упаковки овощей, добыча песка и гравия для выполнения строительных работ, обеспечение электрической и тепловой энергией, ремонт оборудования, изготовление инструмента и оснастки и т.п.).

В составе управленческих и обслуживающих подразделений предприятия по характеру выполняемых функций выделяют органы управления и подразделения инфраструктуры. В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства (склады, хранилища, холодильники и др.), транспортные и коммуникационные подразделения и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников предприятия, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на предприятии персонала (бани, столовые, ясли и детские сады, жилищно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д.).

Здесь следует добавить, что в последнем случае, центры ответственности должны быть разделены по видам деятельности: производство, обмен, распределение, потребление.

Разумеется, выбор той или иной разновидности организационной структуры предприятия целиком определяется его спецификой. Так, для малых предприятий типична наиболее простая структура, а иногда и отсутствие четко выраженного деления на структурные элементы.

4. Способность предприятия к обновлению

В данном разделе необходимо остановиться на некоторых общих вопросах, касающихся изменений в типах производства, которые произошли в течение последних десятилетий в мировой экономике. Эти изменения происходят под воздействием конкуренции как внутренней, так и внешней. Они влияют на производительность и рентабельность предприятий. Поэтому при анализе результатов финансово-хозяйственной деятельности необходимо придавать им соответствующее значение.

Типы производства. Среди различных типов производств традиционно различаются два: массовое производство и производство по заказу. Массовое производство - это производство максимально большими партиями, где изменение орудий труда сведено до минимума, для того чтобы сократить до минимума затраты при выпуске большого количества продукции. Однако на современном этапе, когда все чаще вводятся в производство технологические новшества, когда все острее становится конкуренция, в том числе по причине экономических кризисов, когда конечные потребители лучше организованы, условия массового производства становятся менее рентабельными. Основной проблемой растущего числа предприятий является способность быстро отвечать на меняющийся и сложный спрос потребителя за исключением случая, когда конкуренция вызвана более быстрым и более подходящим предложением. Таким образом, традиционный тип промышленного производства, с его стремлением к концентрации с целью экономии на масштабах, теряет свои преимущества.

Сегодня выигрывает тот, кто сумеет быстрее всех остальных конкурентов откликнуться на запросы покупателей и освоить производство новой продукции. Гибкость и быстрая реакция в ответ на изменения рыночного спроса стала главным фактором выживания в конкурентной борьбе. Фактически современному предприятию нужно вернуться к типу производства ремесленника, однако теперь речь идет о производстве не 2-3 единиц продукции в месяц, а большого количества самых разнообразных видов работ и услуг. Речь идет о том, что нужно быстро адаптироваться и уметь переходить от одного типа производства к другому с использованием тех же самых орудий труда и производить гораздо меньше объема продукции, чем в эпоху массового конвейерного производства. Этот тип производства, полностью отличный от существовавших ранее, требует высокопрофессионального умения быстрой смены орудий труда и приемов работ и добавляет к критериям минимизации затрат также и критерий качества продукции. Отсюда, помимо прочего, возникает необходимость в более профессиональном, более ответственном за свои действия персонале. Другая проблема - относительно высокие затраты, связанные с малым уровнем производства.