Проблемы банковского кредитования юридических лиц и пути их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы банковского кредитования юридических лиц и пути их решения

Якунина Ирина Александровна

Федотова Гилян Васильевна

Устойчивое развитие финансовой системы страны не может быть реализовано без эффективного использования потенциала российских коммерческих банков, активизации кредитных процессов и взаимодействия предприятий и коммерческих банков.

В ситуации, когда вследствие усиления конкуренции в банковской сфере существенно снижается уровень рентабельности операций банка, одним из вариантов сохранения позиций на рынке, расширения своего влияния, является оптимизация организации процесса кредитования, позволяющая снизить операционные издержки, а также создающая необходимые предпосылки для увеличения кредитного портфеля.

Эффективная организация процесса кредитования может быть достигнута за счет следующих факторов:

· информационной открытости банка;

· высокого уровня квалификации банковских служащих;

· чётко налаженных внутрибанковских процедур;

· гибкой системы мотивации персонала;

· отлаженной корпоративной культуры и взаимоотношений между сотрудниками [1].

Рассмотрим возникающие по данным направлениям проблемы.

1. Закрытость и непрозрачность банковских процессов. Одобрение сделки в сфере проектного финансирования объективно требует значительно большего времени, чем обычное корпоративное кредитование, и проходит в несколько этапов. Для большинства проектных компаний затягивание сроков рассмотрения вопроса о финансировании проекта нежелательно, ведь большинство проектов связано с конкурентной средой, и требует быстрого и оперативного рассмотрения, но, к сожалению, как правило, компании вынуждены ждать.

Длительное согласование документации, неслаженная работа подразделений, вовлеченных в этот процесс, запрос дополнительных документов, зачастую по несколько раз, могут оттолкнуть хорошего заемщика, который также с большой долей вероятности в поисках финансирования обратился не в один банк. В таких ситуациях у заемщика может возникнуть следующий вопрос: если приходится прикладывать огромные усилия, чтобы только одобрить и подписать сделку, то имеет ли вообще смысл начинать работать с таким банком? Финансирование предоставляется на длительные сроки (5-10 лет), в течение этого периода не раз еще придется согласовывать и вносить изменения в условия финансирования, подписывать различные договоры и сделки.

2. Недостаточный уровень квалификации как банковских специалистов, отвечающих за проведение переговоров и структурирование сделок, так и со стороны экспертных подразделений.

Данная проблема несет в себе несколько довольно серьезных последствий:

· ведет к замедлению сроков рассмотрения проектов, потере значимых проектов и трате времени на изучение/анализ «бессодержательных» проектов, итогом чего является значительный объем упущенной выгоды;

· приводит к неправильному анализу и структурированию сделки, банк финансирует несостоятельные проекты и терпит прямые убытки.

3. Отсутствие четко налаженных внутрибанковских процедур. В ряде банков возникает ситуация, когда после одобрения сделки сотрудник, структурировавший сделку, отстраняется от последующей работы с клиентом. Основная идея в таких действиях - освобождение соответствующего подразделения от дополнительной нагрузки для работы по другим проектам. С этой точки зрения такие действия правильны, но могут привести к негативным последствиям по следующей причине: первоначально клиент общается с одним сотрудником и его руководством, т. е. получается схема работы через одно окно. Впоследствии, момента согласования кредитно-обеспечительной документации и далее в процессе осуществления финансирования/мониторинга/погашения кредита, клиент начинает работать с рядом подразделений в таких областях, как: расчеты (проведение платежей, ведение юридического досье, ведение паспортов сделок и др.), составление кредитной документации (кредитный договор, договор залога и др.), выдача средств, мониторинг и др.

4. Длительность сроков рассмотрения проектов в банке из - за недостатков/отсутствия прописанных процедур внутреннего взаимодействия подразделений банка. Рассмотрим следующий пример, актуальный для многих банков. Юридический департамент банка, в соответствии с утвержденными нормативными документами, рассматривает любой запрос в течение 10 рабочих дней вне зависимости от срочности и сложности: будь то запрос на рассмотрение условий финансирования инвестиционного проекта (что, действительно, требует много времени) или запрос на согласование внесения незначительных правок в текст кредитного соглашения (который можно обработать в течение 1-2 дней). Как следствие, вопрос, который можно было бы решить за 1-2 дня, растягивается на 10 дней, что явно нельзя отнести к достоинствам внутрибанковских процедур [3].

5. Нерациональное распределение полномочий по принятию решений. В большинстве российских банков принятие решения о возможности финансирования проекта осуществляется коллегиальными органами управления, и, в зависимости от величины и сложности сделки, решение может приниматься на нескольких уровнях. Сама идея, правильная, но возникает следующая проблема: при необходимости внесения даже незначительных изменений в решение о финансировании (например, сроки представления отчетной информации, технические правки в условия финансирования, возможность выдачи средств до выполнения какого-нибудь отлагательного/дополнительного обязательства и др.) требуется повторно проходить всю процедуру, что существенно замедляет процесс финансирования, а бездействие часто приводит к негативным последствиям.

6. Проблемы мотивации персонала. Система мотивации в большинстве банков построена следующим образом: сотрудники, отвечающие за проведение переговоров с клиентом, структурирование сделок, согласование условий финансирования проектов, получают премии за проделанную работу в зависимости от объема выдач/принесенного дохода, в редких случаях с учетом качества кредитного портфеля. Экспертные подразделения в большинстве случаев получают премиальные в зависимости от качества кредитного портфеля. Таким образом, создаются предпосылки для конфликта интересов.

7. Проблемы в банках с иностранным капиталом. Как правило, в большинстве таких банков крупные сделки или сделки проектного финансирования должны быть рассмотрены помимо локального кредитного комитета кредитным комитетом головного офиса. Зачастую данный процесс занимает немало времени, а клиенту, прошедшему все этапы рассмотрения заявки в российском банке, приходится ждать одобрения в головном офисе. Таким образом, короткие сроки рассмотрения заявки - одно из основных конкурентных преимуществ иностранных банков при рассмотрении крупных сделок. Стоит также добавить, что положительное решение на локальном кредитном комитете совсем не означает, что сделка будет одобрена головным офисом.

Причины указанной проблемы следующие: проведение головным офисом полного повторного анализа и детальное рассмотрение сделки после одобрения в дочернем банке; непонимание иностранными сотрудниками специфики российской экономики и конъюнктуры рынка; языковой барьер [2].

Теперь рассмотрим решения данных проблем.

1. Выход из первой проблемы может быть следующий: начиная с первой встречи необходимо объяснить клиенту порядок принятия решений и примерные сроки прохождения каждой стадии. Стоит при этом составить прогнозный график прохождения заявки и периодически возвращаться к нему вместе с клиентом.

Также стоит обратить особое внимание на структурированность и уровень детализации представляемой клиентом информации. Впоследствии это позволит сократить время рассмотрения заявки и улучшить качество и объективность экспертизы проекта.

2. Чтобы избавиться от второй проблемы существует ряд мероприятий, позволяющие повысить квалификацию специалистов банка, а именно:

· посещение курсов повышения квалификации/специализированных тренингов;

· получение второго высшего образования в России/за рубежом;

· изучение специализированной литературы;

· тренинги внутри кредитной организации и др.

3. После одобрения сделки переход от работы по принципу одного окна к взаимодействию с несколькими подразделениями, правильный, но главная задача структурирующего подразделения - обеспечить плавный переход к новому формату работы, показав клиенту, кто и за что отвечает в банке (например, при проведении презентации с участием сотрудников подразделений банка), и вмешиваясь в работу других подразделений в случае крайней необходимости [4].

4. Выходом из четвёртой проблемы может быть гибкий подход при рассмотрении запросов: на основе ретроспективных данных можно определить, какие типы запросов поступают в юридический департамент и сколько реально требовалось времени на их исполнение. По итогам проведенного анализа ввести дифференцированные сроки рассмотрения запросов в зависимости от их типа. Кроме того, целесообразно ввести возможность первоочередного рассмотрения, допустим, 1-2 запросов со стороны одного подразделения в течение месяца по согласованию с курирующим подразделение вышестоящим руководителем.

5. В пятом случае, целесообразнее, применять дифференцированный подход, используемый рядом иностранных банков: решение о внесении изменений в основные параметры сделки принимают коллегиальные органы, решение по остальным вопросам принимает курирующий подразделение вышестоящий руководитель по согласованию с подразделением, в компетенции которого находится данный вопрос.

6. Шестую проблему можно решить, уделяя больше внимания проведению совместных мероприятий. Можно добиться значительного эффекта за счет проведения спортивных мероприятий, совместных тренингов/семинаров на природе и др. Ведь от налаженных отношений между подразделениями зависит очень многое, в том числе сроки и эффективность выполнения работы (особенно в проектном финансировании, где, не работая в команде, достаточно сложно структурировать сделку, которая будет в полной мере учитывать интересы клиента и банка), и полученный результат с лихвой окупит затраты на проведение таких мероприятий.

7. Пути решения седьмой проблемы могут быть следующие:

· в случае если сделка требует одобрения в головном офисе, осуществлять анализ параллельно с дочерним банком, тем самым существенно сократив общие сроки рассмотрения сделок;

· практиковать ротацию кадров между странами, тем самым снижая языковой барьер и повышая уровень квалификации работников;

· в головном офисе привлекать к анализу проектов независимых экспертов, обладающих полной информацией о российском рынке.

Подводя итоги, стоит отметить, что перечисленные меры не требуют значительного объема финансовых вложений, при этом будет достигнут длительный положительный эффект организации кредитования в банке [2].

банковский кредитование юридический

Список литературы

1. Анисимов, А. Н. Кредитование малого бизнеса и корпоративных клиентов: способы принятия решений / А. Н. Анисимов // Банковское дело. - 2012. - № 11. - С. 64-68.

2. Галанов, В. С. Кредитование юридических лиц: проблемы и пути их решения / В. С. Галанов // Деньги и кредит. - 2012. - № 11. - С. 32-35.

3. Мосолова, О. В. Залоговая политика банка при кредитовании юридических лиц / О. В. Мосолова // Банковские услуги. - 2012. - № 1. - С. 21-31.

4. Пешеконов, М. С. Проблемы кредитования корпоративных клиентов на современном этапе / М. С. Пешеконов // Банковское дело. - 2012. - № 10. - С. 60-62.

Размещено на Allbest.ru