Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ У БАНКУ, ЯКИЙ ЗДІЙСНЮЄ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНУ ДІЯЛЬНІСТЬ

1.1 Теоретичні аспекти стратегічного планування у банківській діяльності

1.1.1 Сутність та види стратегічного планування

1.2 Роль стратегічного планування в діяльності комерційного банку

1.3 Зовнішньоекономічна діяльність комерційних банків

1.3.1 Особливості зовнішньоекономічної діяльності комерційних банків України

1.3.2 Сутність та механізм здійснення міжнародних розрахунків як основної операції процесу обслуговування зовнішньоекономічної діяльності

1.3.3 Ліцензування зовнішньоекономічних операцій

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ В БАНКІВСЬКІЙ УСТАНОВІ

2.1 Стратегічний аналіз діяльності банківської установи

2.1.1 Визначення ймовірності використання можливостей та ймовірності реалізації загроз і їх впливу на діяльність банку

2.2 Організація планування доходів, витрат та фінансових результатів діяльності ВАТ комерційний банк „ПриватБанк”

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ БАНКУ

3.1 Формування корпоративної стратегії, як основи для стратегічного планування

3.2 Розробка, затвердження та реалізація стратегічного плану банку

3.3 Впровадження методики сценарного планування в банківській установі

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В теперішніх умовах трансформації національної економіки важливе місце посідає завдання формування ефективної банківської системи, адекватної потребам активізації і масштабного включення українських банків у світовий фінансово-банківський простір. Перспективи участі вітчизняних комерційних банків у міжнародних економічних відносинах ставлять тему вивчення ролі фінансово-кредитних установ в світовому господарському процесі у категорію актуальних в сфері наукових і практичних досліджень.

На сучасному етапі більшість вітчизняних підприємств виходять на міжнародний ринок. Однак, основна їх маса не підготовлена до цієї специфічної діяльності, не володіє достатньою інформацією про світовий товарний та грошовий ринки та стан їх контрагентів, веде роботу через посередників, що збільшує ризик неотримання валютної виручки. Тому, зростання ролі комерційних банків, як контролюючого органу та органу забезпечення, у розвитку зовнішньоекономічних відносин України є обґрунтованим, а вивчення їх розвитку та методів які сприяють ефективності цього процесу є актуальною темою на сьогодні.

Одним з надсучасних підходів до управління діяльністю підприємства в умовах вкрай нестабільного зовнішнього середовища є методологія стратегічного планування.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління банківською організацією, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Без використання переваг стратегічного планування, організації в цілому й окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства.

Розвиток банківської системи України - одна з необхідних умов ефективного функціонування економіки країни при переході до ринкових відносин, оскільки він сприяє раціональному використанню фінансових ресурсів. Проте останнім часом дедалі частіше спостерігається банкрутство банків, що свідчить про неправильно обрану ними стратегію розвитку. Тому дуже важливо в процесі стратегічного планування обрати правильну методику.

Саме цьому при виконанні даної роботи була обрана тема, що стосується вивчення стратегічного планування в банку.

Сьогодні в Україні міцно затвердилася суспільна думка про об'єктивну необхідність багатопланового і діючого втручання держави в процесі розвитку економіки. Економіка країни, надана самої собі, підійшла до критичної крапки. Мало що робиться для розширення попиту, що є головним двигуном виробництва.

У країнах з розвинутою ринковою економікою стратегічне планування виступає найважливішим інструментом державного регулювання господарства. Планомірний розвиток суспільства - одне з основних досягнень людської цивілізації. Необхідність його диктується вимогою об'єктивного закону до мірності відтворювального процесу. Стратегічне планування допомагає підтримувати необхідні економічні пропорції. За його допомогою забезпечується погоджена цілеспрямованість функціонування всіх ланок господарської системи суспільства.

Стратегічне планування зарекомендувало себе як один з найдійовіших інструментів сучасного менеджменту. Є стара, багаторазово перевірена часом істина: "Саме на менеджменті всіх рівнів лежить задача зробити все можливе для забезпечення оптимального варіанта майбутнього розвитку і не дозволити втягти себе у вир невдач". Сучасний світ дуже різноманітний, залежить від безлічі факторів, але якщо ця теза стане дороговказною зіркою для тих, хто здатний узяти на себе величезний тягар відповідальності за керівництво нашим господарством у сформованих умовах і готовий зробити усе для того, щоб бути нарівні вимог у рамках цієї відповідальності, то успіх розвитку країни буде забезпечений.

Об'єктом дослідження даної роботи є процес стратегічного планування на ЗАО комерційний банк „ПриватБанк”.

Предметом дослідження виступають відносини, які виникають в результаті здійснення комерційним банком процесу стратегічного планування.

Мета випускної роботи заключається у визначенні теоретичних засад і практичних рекомендацій щодо вдосконалення діяльності банку за допомогою стратегічного планування і наданні пропозицій по удосконаленню роботи комерційного банку.

У відповідності з цим перед дослідженням ставляться наступні завдання:

- дослідити основні напрями зовнішньоекономічної діяльності комерційних банків України;

- визначити напрями удосконалення діяльності комерційних банків у сфері зовнішньоекономічних відносин;

- дослідити задачі та цілі, що ставить перед собою банк;

- ресурси, які задіяні в процесі досягнення цілей;

- визначити необхідність стратегічного планування в банку;

- провести аналіз факторів, що обмежують планування;

- визначити перспективні напрямки стратегічного планування в банку.

В процесі аналізу та вивчення стратегічного менеджменту банку ми користувалися наступними методами:

метод порівняння здійснювався процес порівняння фактичних показників з показниками минулих років для визначення тенденцій розвитку комерційного банку та процесів, які впливають на його діяльність; зіставлення фактичних показників з нормативними, що дозволяє вести контроль за дотриманням банком нормативів, встановлених НБУ;

метод використання абсолютних і відносних показників відносні показники виражаються у формі коефіцієнтів, за допомогою чого була здійснена оцінка витрат часу на допоміжні і основні операції технологічного процесу здійснення міжнародних розрахунків і діяльність відділу валютного регулювання і ЗЕД відповідно; оцінена ефективність політики роботи з корпоративними клієнтами за результатами розрахованих коефіцієнтів плинності, сталості та залучення клієнтів; проведена оцінка основних показників ефективності роботи досліджуваного обєкту ;

графічний метод та метод табличного відображення аналітичних даних використовувався для забезпечення наочності викладеного матеріалу.

При написання дипломної роботи були використані матеріали законодавчих та нормативних актів, праці зарубіжних та українських економістів по досліджуваній проблемі.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ У БАНКУ, ЯКИЙ ЗДІЙСНЮЄ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНУ ДІЯЛЬНІСТЬ

1.1 Теоретичні аспекти стратегічного планування у банківській діяльності

Діяльність банку відбувається за умов постійно змінюваних загальноекономічної та соціально-політичної ситуацій, які різною мірою впливають на стабільність банківської установи та ефективність виконання нею своїх функцій. Характерним при цьому є динамізм стану економічного середовища: підвищуються темпи змін, які значно перевищують швидкість відповідної реакції економічних суб'єктів, зростає частота несподіваних подій і раптових змін та їх непередбачуваність.

За таких умов діяльність банків та їх керівництва не може зводитись до простого реагування на зміни, що відбуваються, на основі попередньо набутого досвіду чи його екстраполяції. В сучасній банківській сфері все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їх передбачення і регулювання, тобто формування стратегії розвитку банку.

Саме зміни у зовнішньому середовищі є об'єктивними факторами формування сучасної системи поглядів на стратегію діяльності банків, ключовими моментами якої визначено такі принципові положення: відмова від технократичного раціоналізму класичних шкіл управління та початкового твердження, що успіх банку обумовлений раціональною організацією його діяльності та зниженням витрат шляхом ефективного використання всіх видів ресурсів. За цього підходу цілі і завдання банку, вважалися заданими і залишалися, як й інші умови діяльності, достатньо стабільними протягом тривалого часу, а в механізмах управління вирішального значення набували виконавчість та ефективний контроль за всіма видами діяльності.

Замість цього на перше місце зараз висувається проблема гнучкості і адаптивності банку до постійних змін зовнішнього середовища, із сукупністю перемінних, які не є сферою безпосереднього впливу з боку його управління. При цьому кожний банк незалежно від розмірів та галузевої спеціалізації розглядається як “відкрита” складна соціально-економічна система, що тісно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Дана взаємодія базується на ситуаційному підході, коли всі внутрішньо організаційні побудови (культура банку, організаційна структура, система планування тощо) є реакцією банку на відповідні зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Таким чином, головні передумови вишукуються не стільки всередині, скільки поза банком, тобто успіх банківської діяльності пов'язується з тим, наскільки швидко та вдало банк пристосовується до економічного, соціально-політичного та соціально-культурного оточення.

Аналіз вітчизняної та зарубіжної літератури з питань управління банківською діяльністю свідчить про існування двох протилежних поглядів на розуміння стратегії. Перший базується на процесі точно визначеного кінцевого стану через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для досягнення цього кінцевого стану. Потім складається план дій з розбивкою за часовими інтервалами (роками і кварталами), реалізація якого приведе до кінцевої чітко визначеної мети. За такого розуміння, яке притаманне плановій економіці, стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети.

Як бачимо такий підхід базується на твердженні, що всі зміни передбачувані, всі процеси довкола детерміновані і піддаються певному контролю та управлінню. Однак таке припущення не є правильним ні для планової, ні для ринкової економіки, оскільки розвиток ринкових економічних систем за останні десятиліття свідчить, що швидкість процесів зміни середовища, а також додаткових можливостей постійно зростають. Тому і стратегія поведінки комерційного банку в ринковій економіці повинна передусім нести в собі можливості отримання переваг від змін.

За іншого погляду, стратегії, які використовуються в сучасних школах управління, розглядають як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку банку стосовно сфери, ресурсів та форми його діяльності, системи взаємовідносин всередині банку, а також взаємодії банку із зовнішнім оточенням, що повинно привести його до досягнення поставленої мети.

Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці банку, оскільки стратегія, визначаючи напрямок кінцевого стану, залишає свободу вибору з врахуванням мінливості ситуації. Таким чином, стратегія визначає і границі можливих дій комерційного банку та управлінських рішень. Вона виступає не тільки як інструмент обґрунтування, вироблення і реалізації довгострокових цілей та завдань економічного, організаційного, соціального та інноваційного характеру, не тільки як фактор, що регулює діяльність банку до досягнення поставленої мети, але одночасно і як засіб зв'язку банку із зовнішнім ринковим середовищем.

Розробка стратегії діяльності банку покликана забезпечити його існування в будь-якій ситуації, оскільки своєчасно передбачає можливі зміни на ринку, їх вплив на діяльність банку, контроль за даним процесом. У завдання розробки та впровадження стратегії входять: визначення оперативних та стратегічних цілей розвитку, управління всією діяльністю банку, формування і практична реалізація системи заходів, що забезпечать незалежно від стану ринку реалізацію орієнтованих на майбутнє стратегічних планів банку, максимальне використання всіх можливостей останнього для досягнення стійкого високого рівня прибутковості та ліквідності, своєчасних змін в управлінні з метою усунення труднощів та ефективного використання нових можливостей. Тобто ставиться за мету енергійне використання сильних сторін діяльності банку з одночасною розробкою та впровадженням заходів з укріплення його слабких позицій, реалізації всіх можливостей та запобігання небезпечним ситуаціям.

У літературі, присвяченій питанням управління банківською діяльністю, багато різних класифікацій етапів та завдань формування банківської стратегії. З одного боку, всі вони є досить близькі за змістом, а з іншого, немає і не може бути еталона для всіх випадків життя, і кожний банк повинен розробляти свою стратегію, найбільш ефективну та зручну за даних умов. Структура процесу розробки стратегії банківської діяльності може бути представлена в загальному вигляді трьома основними елементами, які включають аналіз, вибір та реалізацію.

Стратегічний аналіз полягає у визначенні стратегічної позиції банку, тобто наскільки можливості банку відповідають його конкурентному середовищу. Основними напрямками аналізу тут виступають зміни зовнішнього середовища (зміни на фінансовому ринку, в політиці, законодавстві тощо), які можуть суттєво вплинути на функціонування та розвиток банку; потенційні можливості банку (матеріальні, фінансові, людські ресурси, продукти та послуги тощо); очікування акціонерів і персоналу, результатом чого є кінцеве уточнення мети функціонування та розвитку банку.

Стратегічний вибір пов'язаний із формуванням альтернативних стратегій розвитку основних напрямків діяльності, багатокритеріальною оцінкою цих альтернативних варіантів, які характеризують досягнення цілей банку, та визначенням рекомендованої стратегії, яка найбільше сприятиме посиленню конкурентних позицій комерційного банку.

Реалізація стратегії пов'язана із формуванням допоміжних планів фінансової й оперативної діяльності банку та наданням цифрового вираження (формування бюджетів), з реорганізацією (якщо це необхідно) структури банку та із створенням спеціальної системи управління змінами.

Слід мати на увазі, що за міжнародними вимогами управлінські рішення щодо стратегії розвитку банківської діяльності можуть прийматися і бути взаємопов'язаними на трьох рівнях: а) банку в цілому; б) підрозділів;в) функціонально-оперативному.

На рівні комерційного банку розробляється його стратегічне бачення, посередництвом якого в майбутньому здійснюватиметься загальне керівництво та визначатимуться організаційна структура та розподіл ресурсів стосовно розвитку окремих напрямків банківської діяльності. На рівні підрозділів банку реалізуються базові стратегії, які спрямовані на створення конкурентних переваг на тривалий час. Для кожного окремого підрозділу розробляються окремі стратегії. На функціонально-операційному рівні банком розробляються стратегії, які консолідують функціональні (операційні) вимоги, що пред'являються до взаємопов'язаних між собою підрозділів банку. На цьому рівні створюються методики, інструкції й інші документи, що регламентують функціональні процеси, завдяки яким банк розвивається і зберігає свої виключні переваги.

Отже, можна зробити висновок про чисельність стратегій, які розробляються на різних рівнях управління. Зокрема, слід відокремлювати генеральну стратегію банку як його місію чи концепцію (тобто загально банківську філософію, єдиний напрям діяльності, те, чим банк хоче стати в майбутньому і чого прагне модель перспективного його стану) від базових стратегій розвитку банку як конкретних видів та напрямків його діяльності, тобто розвиток конкретного банківського бізнесу на основі застосування системного підходу до розв'язання задачі (досягнення цілей) за нестандартної ситуації на вибраному горизонті (інтервалі) планування діяльності банку.

Саме формування та реалізація системи базових стратегій в діяльності банку є однією з головних передумов забезпечення стабільної та ефективної роботи банківських установ за сучасних умов, оскільки займатися пошуками панацеї у вигляді однієї стратегії (навіть генеральної) чи кращого способу здійснення діяльності в постійно змінюваних умовах (умовах невизначеності) недоцільно.

Враховуючи, що базових стратегій банку може бути стільки, скільки дозволяє його макро- та мікросередовище, доцільним є виділення основних класів цих стратегій, серед яких головними, на нашу думку, є маркетингові (пошук нових видів бізнесу для банку, створення постійно поновлюваного продуктового ряду банку на основі виявлення потреб клієнтури); управлінські (фінансова, вдосконалення методології виконання операцій, менеджменту персоналу) та стратегії основних напрямків діяльності банку (залучення платних позичених коштів, сфера кредитування, розвиток операцій з цінними паперами).

Незважаючи на те, що за кордоном концепція формування стратегії банківської діяльності в умовах невизначеності зовнішнього середовища є загальноприйнятою, в українській банківській практиці вона поширення ще не отримала. Так, багато банків, що орієнтувалися на максимізацію прибутку та отримували солідні доходи в період гіперінфляції та дестабілізації фінансового ринку України 1992-1994 років, не змогли відкоригувати свої стратегії зі змінами загальної макроекономічної ситуації через жорстку монетарну політику, лібералізацію та стабілізацію валютного ринку, загострення конкуренції, загальне зниження дохідності банківських операцій. З 1992 по 1998 роки з Книги реєстрації банків внаслідок порушення банківського законодавства та з інших причин було вилучено 58 комерційних банків.

Зараз перед українськими банками постають серйозні та складні проблеми, від розв'язання яких іноді залежить і саме їх існування. Ці труднощі пояснюються перш за все низькою якістю стратегічного управління та нездатністю багатьох банківських менеджерів ефективно використовувати кадровий потенціал банку та можливості зовнішніх обставин. Вдосконалення стилів та засобів управління, розробка стратегії банківської діяльності, швидке та адекватне реагування на зміни кон'юнктури ринку, розвиток нових напрямків та інструментів у роботі банку, вдосконалення всіх складових елементів сучасного менеджменту з урахуванням специфіки українського ринку дасть вітчизняним банкірам реальний шанс не тільки вистояти, але й задіяти нові потужні резерви процвітання у бізнесі.

1.1.1 Сутність та види стратегічного планування

З погляду мікроекономіки в цілому, планування - це спосіб здійснення дій, заснований на свідомих, вольових рішеннях суб'єктів мікроекономіки, механізм, що заміняє ціни і ринок.

У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме ціни визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва і споживання товарів. Суб'єкти, що господарюють - фірми, домашні господарств - як учасники ринкової системи змушені підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції, оскільки не мають можливості скасувати його дію.

З іншого боку суб'єкти мікроекономіки не тільки підкоряються суб'єктам ринку, але й прагнуть до самостійного прийняття рішень, їхнє поводження у великій мірі є усвідомленим.

Можна виділити дві форми планування: планування діяльності окремої господарської одиниці і планування господарських відносин. У цих двох випадках мова йде, у першу чергу, про фірму і ділові відносини між фірмами.

Планування діяльності фірми засноване на тім, що у внутрішнім середовищі кожної фірми механізм цін майже цілком анульований свідомими діями й авторитетними рішеннями підприємців і менеджерів. Підприємець усвідомлено визначає основні напрямки внутріфірмової діяльності. Тобто, внутрішня природа фірми в цілому ґрунтується на системі планових рішень. Працівники як учасники внутріфірмової діяльності втрачають волю дій, характерну для самостійних і незалежних друг від друга суб'єктів ринку, їхнє поводження виявляється під контролем керуючих підприємством.

Планування як система вольових, свідомо прийнятих рішень витісняє ринок у внутрішній діяльності фірми. Це походить із-за того, що обмежені розміри фірми дозволяють контролювати дії, що відбуваються у середині її, і в такий спосіб зводити до мінімуму невизначеність ринкового середовища і її негативні наслідки. Також застосовуючи планування, фірма усуває ті витрати, що вона могла б мати, якби всі дії усередині фірми відбувалися на основі купівлі-продажу. Адже у всякій торговій угоді супроводжують так звані трансакціонні витрати: витрати на пошуки покупця і/чи продавця, проведення переговорів про предмет угоди, оплата послуг консультантів і т.п. Скасовуючи відношення купівлі продажу, підприємство усуває додаткові витрати.

Планування ділових відносин припускає свідоме узгодження, координацію діяльності господарських суб'єктів. Планування стає можливим тоді, коли відносини між фірмами переростають характер випадкових, одноразових ринкових угод і здобувають більш стійкий і довгостроковий характер. Якщо розглядати ділові відносини в рамках двох варіантів - співробітництва і конкуренції, то планування спільної діяльності можливо в рамках першого з них - співробітництва. Рівень планування ділових відносин визначається декількома основними критеріями, у тому числі часом співробітництва й інтенсивністю співробітництва.

Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:

- підвищення контролюючої долі ринку;

передбачення потреб споживача;

випуск продукції більш вищої якості;

підтримування репутації фірми у споживачів;

встановлення цін з врахуванням умов конкуренції.

Задачі планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. В цілому задачі стратегічного планування фірми являють собою наступне:

планування зростання прибутку;

планування витрат підприємства та їх зменшення;

збільшення долі ринку, збільшення долі продаж;

покращення соціальної політики фірми.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є засобом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Можна виділити чотири основних види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

- розподіл ресурсів;

- адаптація до зовнішнього середовища;

- внутрішня координація;

- організаційне стратегічне передбачення;

Розподіл ресурсів.

Даний процес містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід. Перед керівництвом завжди постає питання як домогтися ефективно розподілити обмежені ресурси згідно до конкуруючих потреб

Адаптація до зовнішнього середовища.

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини підприємства з її оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпечностям, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація.

Включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій є невід'ємною частиною управлінської діяльності.

Усвідомлення організаційних стратегій.

Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, що

ґрунтується на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно скоректувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в області стратегічного керування. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу (Рис.1.1.).

Рис.1.1. Процес стратегічного планування.

Відсутність стратегічного планування приводить банк до ситуації коли керівництво:

не розуміє майбутніх задач;

не може розглядати господарювання як безупинний процес, де поточні дії органічно пов'язані з майбутніми;

втрачають орієнтацію в господарському світі, тому що керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального змісту подій, що відбуваються;

не в змозі визначити основні потреби ринку;

опиняються в більш слабкій позиції у порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності;

Розширене використання системи стратегічного планування діяльності банківської установи та її ділових відносин створює наступні важливі переваги:

стратегічне планування формує базу та підготовлює засади щодо використання майбутніх сприятливих умов;

прояснює проблеми, які виникають із зміненням зовнішнього середовища;

підготовлює керівництво до раптових змін у зовнішнім середовищі;

стимулює керуючих до реалізації своїх рішень у подальшій роботі;

поліпшує координацію дій в організації;

створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;

збільшує можливості в забезпеченні фірми необхідною інформацією;

сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

чітко формалізує обов'язки і відповідальність учасників фірм;

поліпшує контроль організації.

Як показує досвід, швидкий ріст і великий успіх банку дуже часто непов'язаний з формальним плануванням, а, скоріше, є наслідком підприємницького таланта, енергійного і рішучого керівництва банку. Багато банків, у тому числі й українські, починають застосовувати планування в той період свого розвитку, коли вже пройдений етап бурхливого росту, коли з'являються проблеми в закріпленні досягнутого успіху, забезпечення стабільності.

Для українських банків можна окреслити 2 сфери, що занедбані у застосуванні планування.

1. Банки, що знаходяться на стадії народження або зростання згідно до життєвого циклу. Бурхливий процес нагромадження капіталу привів до збільшення й ускладнення діяльності багатьох з цих форм, а також до виникнення інших факторів, що створюють потребу у формах планування, адекватних сучасному ринковому господарству. Головна проблема, пов'язана із застосуванням планування в цій сфері - недовіра до формального планування, заснованого на думці, що бізнес - уміння "крутитися", правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатня увага навіть не дуже віддаленому майбутньому. Проте, багато з великих приватних фірм почали створювати підрозділи планування, створювати посаду плановика.

2. Державні і колишні державні, нині приватизовані, організації. Для них функція планування є традиційною, однак, їхній досвід планування відноситься в основному до періоду централізовано керуючої економіки. Звідси планування в цих організаціях носило вторинний характер, відбивало планову діяльність на центральному і галузевому рівні та не припускало серйозного уміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку. Тому, як і організаціям першого типу, державним і приватизованим підприємствам необхідно заново освоювати досвід внутріфірмового планування.

Вибір стратегії - центральний момент стратегічного планування. Часто керівництво організації вибирає стратегію з декількох можливих варіантів. У такий спосіб організація може зштовхнутися з декількою чисельністю альтернативних стратегій.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість банківських організацій у сформованих напрямках діяльності зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку установлюються від "досягнутого" і корегуються згідно до умов що змінюються (наприклад, інфляцію, тощо).

Ріст. Ця стратегія найчастіше застосовується банками, які динамічно розвиваються на ринках зі швидко мінливою технологією. Для цієї стратегії характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

Скорочення чи стратегія останнього засобу. Ця стратегія обирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення прибігають тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі міри не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою сполучення розглянутих стратегій - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються найчастіше великі банківські організації, які активно функціонують на декількох ринках із різними цільовими аудиторіями та різними темпами розвитку.

1.2 Роль стратегічного планування в діяльності комерційного банку

Впровадження в практику стратегічного планування обумовлено необхідністю реалізації ідей управління, зорієнтованих на довгостроковий ефективний розвиток будь-якого підприємства в умовах ринку. Проблеми стратегічного планування особливо актуальні для малих та середніх банків.

Розвиток банківського сектору України у сучасних умовах характеризується насиченістю ринку з основних видів банківських послуг та обмеженістю сфер прибуткового розміщення ресурсів. Для успішного функціонування банку у сучасних умовах потрібна розробка стратегії розвитку та узгодження процедур оперативного менеджменту із процедурами стратегічного планування та управління.

Стратегічне управління та планування являє собою управлінській процес підтримки згоди між цілями банку та ресурсами що в нього є, в умовах ринкових обставин та правил державного регулювання, які постійно змінюються. Мета стратегічного управління та планування - впровадження та розвиток нових напрямків діяльності та нових банківських продуктів, задля зростання обсягів операцій, та примноження доходів, зростання ринкової вартості акцій. Чотири ключові ідеї визначають сутність стратегічного управління та планування.

Перша ключова ідея - це стратегічне бачення діяльності банку (тобто описання майбутньої організації, її діяльності та основної стратегії). Іншими словами вихідна передумова здійснення якісного керівництва шляхом реалізації логічних послідовних та взаємопов'язаних стратегічних рішень по відношенню до:

· розвитку окремих напрямків банківської діяльності;

· відповідності банківських операції існуючим вимогам Національного банку України;

· відповідності напрямків та обсягів банківської діяльності можливостям ресурсної бази банку;

· розвитку ресурсного забезпечення („ресурсне забезпечення”) - розподіл та перерозподіл ресурсів;

· реалізації принципів, планів та цілей банку;

· довгострокового планування, спрямованого на забезпечення стабільних конкурентних переваг та подальшого розвитку напрямків банківської діяльності;

· забезпечення умов щодо впровадження інновацій у масштабі всього банку.

Друга ключова ідея стосується управління окремими підрозділами банку як інвестиційним портфелем, що складається з акцій окремих бізнесів - тобто незалежних підприємств - стратегічних бізнес-одиниць (СБО). Іншими словами , банк розглядає свої підрозділи як підприємства та приймає рішення - яки з них розвивати, підтримувати, а які - обмежувати, або, навіть - ліквідувати. Кожний з цих підрозділів має різну потенційну рентабельність, та оперативне керівництво повинно розподіляти ресурси у відповідності із потенційною рентабельністю цих підрозділів, тобто на основі ринкового критерію.

Третя ключова ідея полягає у точній оцінці майбутнього прибутку кожного підрозділу із урахуванням темпу зростання ринку та положення на ньому банку.

Четверта позиція - це планування стратегічно важливої діяльності кожного окремого підрозділу. Стратегічне планування може розглядатися як управлінський процес визначення ключових пріоритетів діяльності банку та розробки планів-заходів, які сприяють досягненню місії банку та досягненню поставлених цілей. [7, 16, 22, 23, 37]

Стратегічне планування є одним з самих ефективних важелів управління комерційним банком, оскільки ця система охоплює всі сфери його діяльності та всі його структурні підрозділи.

Процес розробки стратегій призваний забезпечити успішну та ефективну діяльність банку на фінансовому ринку (завоювання, розширення, закріплення та ін.) та спрямовувати зусилля всіх підрозділів банку на вирішення намічених завдань. Слід відмітити, що розробка стратегії розвитку банку проводиться тими особами, котрі в кінцевому підсумку будуть нести відповідальність за її реалізацію. Таким чином, забезпечується перетворення задач стратегічного планування у чіткий безперервний процес стратегічного управління діяльністю банку. [17]

Ідейно-теоретичною основою стратегічного планування є концепція розвитку банку. Концепція розвитку - це визначення певних акцентів, загальних цілей та пріоритетів, виділення ключових позицій у діяльності.

До концепції розвитку банку, як правило відносять: місію, місцеположення банку на фінансових ринках, принципи клієнтської та кредитної політики, принципи менеджменту та імідж банку. Конкурентоздатний банк повинен мати бездоганний імідж, стабільні темпи зростання, займати певний сегмент фінансового ринку, мати солідну клієнтську базу, мінімальні витрати, оптимальний рівень ризику.

Місія - це є головна мета організації, задля виконання якої існує організація. Місія є базисом, точкою опори діяльності організації та допомагає зосередити зусилля співробітників на обраному напрямку. При формулюванні місії треба прагнути до сполучення короткого лозунгу, що дозволяє однозначно визначити головний напрямок дій банку із більш детальним, докладним текстом концепції розвитку. Зміст концепції розвитку організації в цьому аспекті включає наступні елементи:

· описання продуктів та послуг, що пропонує організація;

· характеристика ринку (визначення основних споживачів, клієнтів, партнерів);

· цілі організації у термінах росту, прибутковості та ін.

· технології та інновації на використання яких націлена організація;

· філософія, погляд на базові цінності організації, основи системи мотивації;

· внутрішня концепція (джерелі існування, ступень конкурентоздатності, фактори виживання);

· зовнішній образ банку (імідж, що підкреслює економічну та соціальну відповідальність банку перед партнерами, споживачами та суспільством в цілому). [12,13].

Грамотно сформульовані, та озвучені місія та концепція банку сприяють не тільки залученню клієнтів та покращенню зв'язків із партнерами банку, але й підвищують заінтересованість та лояльність його співробітників, а також підвищує цілеспрямованість та ефективність стратегічного розвитку організації [14 ].

Місія є підставою для формулювання стратегічних цілей, які ляжуть в основу корпоративної та ділових стратегій. Відмінність стратегії від концепції та місії полягає в тому, що стратегія, не є абстракцією, вона являє собою набір конкретних дій у сполученні із діловою концепцією розвитку, що здатні привести банк до створення реальної конкурентної переваги яка буде зберігатися тривалий час. Оптимальною є стратегія яка забезпечує ефективну життєдіяльність та розвиток організації за будь-яких економічних обставин.

В банку стратегія розробляється та втілюється трьох організаційних рівнях та охоплює різні питання розвитку організації.

Корпоративна стратегія розробляється вищим керівництвом та охоплює питання розвитку всього банку, а також такі окремі питання, як: розподіл ресурсів, поглинання інших організацій або їхніх підрозділів, злиття, прийняття рішень стосовно не пов'язаної диверсифікації та інше. Ділова стратегія це стратегія розвитку окремих бізнес-напрямків діяльності банку, та є концепцією діяльності цих підрозділів стосовно досягнення стратегічних цілей, та реалізації корпоративної стратегії, її розробляють та впроваджують керівники середньої ланки управління. Функціональні підрозділи - служба маркетингу, управління персоналом, аналітична служба та ін. формують власну стратегію - функціональну, яка розробляється у доповнення до стратегій вищого порядку. Розробка функціональної стратегії - це прерогатива керівників низового рівня управління.

Наступним етапом організаційної розробки є стратегічний план розвитку. В залежності від концепції розвитку банку та на основі SWOT- аналізу розробляється довгостроковий план розвитку банку, який зорієнтований на досягнення головної стратегічної цілі або їх комплексу. [1,14] З економічної точки зору, ця задача може бути вираженою як у якісних показниках - зростання долі ринку, заняття лідируючого стану у тому чи іншому сегменті фінансового ринку та таке інше, так і у кількісних показниках - зростання валюти балансу та капіталу банку до певної величини, досягнення певної рентабельності капіталу та інше.

1.3 Зовнішньоекономічна діяльність комерційних банків

1.3.1 Особливості зовнішньоекономічної діяльності комерційних банків України

В останні роки вітчизняні підприємці чітко усвідомлюють необхідність освоєння іноземних ринків та активно діють у напрямі налагодження зовнішньоекономічних зв'язків з провідними компаніями світу з приводу проведення експортно-імпортних операцій. Однак, підприємства, організації, фірми неспроможні самостійно вирішити хвилюючі питання та подолати бар'єри на шляху встановлення ділових відносин з іноземними партнерами. Особливо важко визначити фінансовий стан, добросовісність і технічні можливості потенційного партнера, уникнути низки відповідних ризиків.

Тому, в міжнародній практиці зовнішньої торгівлі учасниками угоди прийнято залучати до процесу співробітництва комерційні банки. Подібне звернення і співпраця з банком надає можливість торговим партнерам правильно укласти контрактні статті, які регламентують норму розрахунку і обрати саме ту з форм міжнародних розрахунків, яка б гарантувала фінансову безпеку здійснення операції.

На сучасному етапі банки України намагаються пропонувати своїм клієнтам повний набір послуг по забезпеченню їх зовнішньоекономічної діяльності - від простих комерційних платежів до документарних операцій (акредитиви, гарантії) та допомагати у виборі форми розрахунку, яка б відповідала найбільшим чином їх інтересам. На сьогодні основна маса українських банків спроможна якісно виконувати не більше 40-50 видів операцій та послуг. В той же час провідні вітчизняні банки, активно диверсифікуючи свою діяльність та запроваджуючи новітні банківські технології, цілеспрямовано наближаються до рівня розвитку банківських послуг у країнах з ринковою економікою (комерційні банки Німеччини здійснюють 150-200 операцій, Японські банки - 300).

На сьогодні комерційні банки України мають право здійснювати операції з обслуговування ЗЕД клієнтів - розрахунки в валюті з зарубіжними банками - тільки у разі наявності ліцензії на проведення операцій з валютними цінностями. Це зазначено в Законі України “Про банки і банківську діяльність”, який визначає правові основи комерційних банків України і принципи їх діяльності. Така ліцензія дає право на здійснення уповноваженим банком повного або обмеженого кола банківських операцій як на території України так і за її межами. З метою виходу країни на міжнародні ринки НБУ постійно розширює круг операцій, які пов'язані з міжнародною економічною діяльністю і вносить зміни у порядок ліцензування комерційних банків [16].

На сьогоднішній день згідно Постанови Правління НБУ №106 від 02.07.94р. комерційні банки можуть отримати ліцензію на право здійснення операцій з валютними цінностями лише у тому випадку, коли їх власні кошти (статутних фонд, резервний капітал і спеціальні фонди) фактично оплачені в іноземній і національній валютах і складають суму не менше (в еквіваленті) трьох млн. ЕКЮ. Генеральна ліцензія надає право на здійснення наступного кола операцій:

ведення валютних рахунків клієнтів - зарахування валютних надходжень на рахунки і списання сум відрахувань, які передбачені діючим законодавством з продажу іноземної валюти банкам;

неторгові операції - операції по перерахуванню валютних коштів, не пов'язаних із здійсненням розрахунків за експортом і імпортом товарів і послуг (у тому числі видача готівкової валюти для покриття витрат осіб, які їдуть в закордонні відрядження);

встановлення кореспондентських відносин з іноземними банками - досягнення домовленості з іноземними банками про порядок і умови проведення банківських операцій по міжнародним розрахункам, відкриття кореспондентських рахунків типу “ЛОРО” і “НОСТРО”;

встановлення кореспондентських відносин з банками країн СНД в валюті цих країн і робота через кореспондентський рахунок уповноваженого банку у вільноконвертованій валюті;

операції по міжнародним торговим розрахункам - операції, які пов'язані з експортом і імпортом товарів і послуг згідно діючому законодавству, інструкціям НБУ, Уніфікованим правилам і звичаям Міжнародної Торгової Палати;

операції з торгівлі іноземною валютою на внутрішньому ринку - покупка і продаж іноземної валюти в готівковій і безготівковій формі за свій рахунок або за дорученням клієнтів на міжбанківському і біржовому ринку;

кредитні операції по залученню і розміщенню валютних коштів на внутрішньому ринку - пасивні операції по утворенню валютних резервів (прийняття депозитів в іноземній валюті, отримання позик в іноземній валюті, емісії і розповсюдженні цінних паперів, отримання позик в іноземній валюті), а також активні операції по використанню утворених резервів (видача валютних позик, придбання цінних паперів), які здійснюються з фізичними і юридичними особами - резидентами України;

кредитні операції на міжнародних грошових ринках - пасивні операції по утворенню кредитних резервів, а також активні операції по використанню утворених резервів, які здійснюються з фізичними і юридичними особами - нерезидентами України;

валютні операції на міжнародних грошових ринках - депозитні і конверсійні операції (у тому числі ф'ючерсні, якщо це не заборонено законодавством відповідних країн), які здійснюються з фізичними і юридичними особами - нерезидентами України;

операції з монетарними металами на внутрішньому ринку - покупка або продаж (в тому числі на строк), прийом на депозит, відповідальне зберігання, використання на умовах застави під позику монетарних металів або цінних паперів, номінал яких виражений в монетарних металах у випадках, коли ці операції здійснюються на території України з фізичними або юридичними особами - резидентами України;

операції з монетарними металами на внутрішньому ринку - покупка або продаж (в тому числі на строк), прийом на депозит, відповідальне зберігання, використання на умовах застави під позику монетарних металів або цінних паперів, номінал яких виражений в монетарних металах у випадках, коли ці операції здійснюються поза територією України, або з фізичними і юридичними особами - нерезидентами України [16].

1.3.2 Сутність та механізм здійснення міжнародних розрахунків як основної операції процесу обслуговування зовнішньоекономічної діяльності

Усі зовнішньоторгові угоди пов'язані з міжнародними розрахунками, які вважаються найважливішим інструментом взаємовідносин між контрагентами та іншими суб'єктами.

Під міжнародними розрахунками розуміють систему організації, здійснення і регулювання платежів за грошовими вимогами і зобов'язаннями, які виникають при реалізації ЗЕД, а також у зв'язку з політичними і культурними відносинами між юридичними особами і громадянами різних країн [2].

Правовою основою розрахункових відносин являються міжнародні платіжні угоди і конвенції, норми внутрішнього національного законодавства, а також конкретні торгові, кредитні та інші угоди, які визначають загальні умови розрахункових відносин між країнами, встановлюють відповідні системи розрахунків (наприклад, розрахунки у вільноконвертованій валюті). Суттєву роль у правовому регулюванні міжнародних розрахунків відіграють також систематизовані та уніфіковані банківські звичаї і норми міжнародної банківської практики, які закріплені у відповідних конвенціях по акредитивам, інкасо, векселям і банківським гарантіям. Дані правила є базою національного законодавства у більшості країн. На сучасному етапі в Україні загальні принципи валютного регулювання, режим здійснення валютних операцій, а також порядок здійснення міжнародних розрахунків регламентуються:

Законом України “Про банки і банківську діяльність”;

Указом Президента України “Про заходи упорядкування розрахунків за договорами, які укладені суб'єктами підприємницької діяльності України”;

Положенням про міжбанківські розрахунки в Україні - Постанова Правління НБУ №414 від 08.10.98р.;

Інструкцією про порядок відкриття банками рахунків в національній та іноземній валютах - Постанова Правління НБУ №129 від 07.07.94р.; та ін.

Суб'єктами міжнародних розрахунків являються експортери, імпортери і банки. Вони вступають у відношення, які пов'язані з рухом товару - розпорядчих документів і операційним оформленням платежів.

Зазначимо, що існують певні внутрішньо банківські принципи, якими керуються комерційні банки і яких чітко додержуються при прийнятті рішення про прийом чи не прийом документів в процесі проведення міжнародних розрахунків:

принцип суворого дотримання документів проголошує, що банк повинен ретельно перевіряти відповідність тексту наданих документів тексту умов конкретної форми міжнародних розрахунків і може здійснювати платіж лише проти таких документів, які повністю відповідають вимогам;

принцип суворого дотримання строків вимагає, щоб зазначена в угоді дата закінчення строку надання документів у крайній строк відвантаження суворо дотримувалися.

Технологія і обробка міжнародних розрахунків мало чим відрізняється від розрахунків усередині країни. Головна різниця полягає у значному збільшенні ризику, який в значній мірі залежить від відстані і інформаційних можливостей.

На стан міжнародних розрахунків впливають наступні фактори:

тенденції світового економічного розвитку;

положення на світових ринках товарів, послуг, капіталів, валют;

стан платіжних балансів, темпи інфляції і економічний розвиток окремих країн;

наявність і умови торгових і платіжних домовленостей між країнами-контрагентами;

конкретні умови міжнародних договорів і контрактів;

ступінь взаємної довіри контрагентів;

особливості валютного регулювання в окремих країнах;

рівень національного і міжнародного регулювання руху товарів, послуг, капіталу.

Міжнародні розрахунки здійснюються за допомогою різних засобів платежу, які використовуються у міжнародному обороті. Ці засоби платежу представляють собою фінансові і комерційні документи. До фінансових належать прості і перевідні векселі, чеки, платіжні розписки; до комерційних - рахунки-фактури, відвантажувальні документи, які підтверджують відвантаження чи відправку товарів чи прийняття їх до навантаження, страхові документи, інші документи-сертифікати, які посвідчують походження, вагу, якість товару, а також перетинання ним кордону, митні рахунки і т.д. [16].

Розглянемо форми міжнародних розрахунків, які застосовуються у банківській практиці України.

Основними базисними операціями (операції, які засновуються на обслуговування клієнтів, для проведення платіжного обороту підприємств на основі документарних і бездокументарних операцій через існуючий рахунок) при здійсненні банком ЗЕД в процесі співробітництва його з зарубіжними кореспондентами являються:

банківський переказ;

документарне інкасо;

документарний акредитив;

банківські гарантії;

розрахунки чеками [31].

При документарних розрахунках платежі здійснюються при представленні документів, в якості яких можуть бути всі прийняті в національному і міжнародному товарообігові акти, які посвідчують факт перевезення товару, його страховку, оцінку, властивості і стан.

Банківський переказ.

Однією із самих простих форм розрахунків являється банківський переказ, який передбачає відправлення платіжного доручення одного банку іншому. Платіжне доручення являє собою наказ банку, який адресований банку-кореспонденту, про зарахування коштів на рахунок бенефіциара (особи, яка отримує переказ) або виплату відповідної суми пред'явнику чеку або інших платіжних документів. Це доручення дається банку на основі вказівки переказодавця - клієнта банку, який інструктує банк про умови виплати. Ця банківська операція проводиться через відправлення телеграфом або поштою платіжного доручення. наступні Перелік операцій, які включає банківський переказ зображено у додатку Б [24].

З точки зору здійснення процесу управління даною формою міжбанківських розрахунків, можна зазначити, що міжнародні розрахунки за наступною схемою не є складними і не потребують використання додаткових контрольних функцій, адже дана операція супроводжується мінімальною участю комерційних банків:

надається просте доручення одного банку іншому на перерахування коштів;

комерційні і товаросупроводжувальні документи спрямовуються від експортера імпортеру напряму, минаючи комерційний банк;

комерційні банки не несуть відповідальності за платіж.

Перевагами даної форми міжнародних розрахунків для банку є невеликі витрати часу і коштів через швидке здійснення, простоту виконання даної операції. Недоліком являються невеликі комісійні. Однак останнє є суттєвою перевагою для клієнтів. Крім того для підприємців дана форма розрахунків є вигідною за рахунок простоти в оформленні документів і швидкість проведення операції.

Документарне інкасо.

Нескладною формою документарних розрахунків, але більш надійною ніж банківський переказ, являється інкасо.

Інкасо - це доручення клієнта - продавця своєму банку отримати з покупця відповідної суми чи підтвердження того, що ця сума буде виплачена в строк. При даній формі розрахунків комерційні документи направляються через банк покупцю. Банк, в свою чергу має можливість здійснювати контроль за платежем, але не має певних важелів впливу на покупця з метою прискорення платежу. При роботі з зазначеним видом розрахунків банки керуються “Уніфікованими правилами по інкасо” (редакція 1978 року, публікація Міжнародної Торгової Палати). Це полегшує внутрішній контроль у банку і сприяє ефективній взаємодії вітчизняного банку зі своїм банком-контрагентом за рахунок керування ними одними стандартизованими правилами. Також доступність і чітка визначеність зазначених правил полегшує роботу комерційних банків України, персонал яких не має достатнього досвіду і кваліфікації для проведення даної операції на міжнародному рівні [24].