Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблем в Усолье-Сибирском отделении №2421 Байкальского банка Сбербанка России

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Управление присутствует в индивидуальной сознательной (осознанной) человеческой деятельности как внутренний элемент этой деятельности, ответственный за осознание и оценку потребностей, желаний и намерений действующего лица, возможностей достижения желаемых результатов, выбор способов необходимых действий, распределение соответствующих усилий. Это управление человеком своими действиями, управление собой.

Развитая форма управления связана с совместной деятельностью людей, осуществляемой в сравнительно крупных масштабах. В этом случае управление выделяется и обособляется в специфический вид сознательной человеческой деятельности, умственного (интеллектуального) труда, который предполагает наличие особой категории лиц - управленцев (управляющих) и особых органов - управляющих структур, сущность которого сводится к целенаправленному воздействию на участников и на существенные характеристики и факторы процесса совместной человеческой деятельности посредством определённых управленческих действий (решений) с целью достижения желаемых результатов такой деятельности.

Основы управления в целом справедливы и в отношении банковской деятельности. Вместе с тем природа, содержание и механизм управления всегда зависят от природы и характера управляемого объекта (вида деятельности) и проявляются в особенностях, присущих только или преимущественно данной сфере управления.

Банковский менеджмент, как система управления кредитной организацией, имеет свои особенности. При этом они не обязательно одни и те же в разных странах. Наоборот, управление банковской деятельностью в каждой стране может и даже должно отличаться большими или меньшими особенностями.

Здесь нас будут интересовать прежде всего особенности, присущие банковской практике современной России. К ним можно отнести:

· короткий исторический срок существования российских банков, недостаток у них традиций;

· очень небольшие сравнительно с ведущими рыночными странами размеры собственных капиталов банков;

· недостаточная степень оснащённости банков современными техническими средствами коммуникации (для большинства наших банков они очень дороги);

· в целом недостаточный уровень профессионализма руководителей и персонала банков;

· необходимость работать и выживать в неблагоприятных условия, наблюдающихся в течение всех последних 15 с лишним лет:

- экономический, инвестиционный, бюджетный, платёжный и прочие кризисы, усиливавшие друг друга, в результате чего всё большая часть банковской клиентуры оказывалась неплатёжеспособной и не способной возвращать кредиты (или не желавшей этого делать, пользуясь общей обстановкой в экономике и обществе);

- отсутствие ясности с перспективами, которые ожидают экономику в целом, включая банковский сектор, хотя бы минимально необходимого и сколько-нибудь эффективного управления реальным сектором экономики с позиции общенациональных интересов, приоритетов и целей;

- отсутствие практически у любого клиента достоверной кредитной или иной банковской истории (у банков мало оснований доверять деловой добропорядочности многих своих клиентов);

- не очень высокий уровень доверия населения финансовым институтам вообще и банкам в частности;

- плохо исполняемое хозяйственное и уголовное законодательство;

- особая привлекательность банковской сферы для «простой» и организованной преступности.

От сюда можно сделать вывод о том, что современные российские коммерческие банки работают в нелёгких условиях.

Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что:

во-первых, любой коммерческий банк нуждается в эффективном банковском менеджменте, который помогает постоянно отвечать изменяющимся требованиям рынка, своей клиентуры, небанковских финансовых организаций и обострению неценовой конкуренции;

во-вторых, продолжающийся процесс глобализации, взаимопроникновения капитала, в том числе банковского, делает необходимым развитие методов управления российским банком, предъявляет более жёсткие критерии к корпоративной культуре, управлению рисками, организации внутренней структуры менеджмента.

В связи с этим, целью данной дипломной работы является раскрытие сущности банковского менеджмента и его функциональных возможностей, а также финансового менеджмента и управления персоналом, как основных составляющих банковского менеджмента.

Вместе с тем в работе будет выделен вопрос, посвящённый корпоративному управлению, как универсальному инструменту банковского менеджмента, главной задачей которого является поддержание имиджа банка и сохранение интереса для акционеров, инвесторов и вкладчиков, и как следствие, увеличение собственного капитал и суммы привлечённых заёмных ресурсов. Проблеме корпоративного управления несколько последних лет заслужено уделяется повышенное внимание во всём мире.

Все выше перечисленные аспекты будут рассмотрены на примере Сберегательного банка Российской Федерации, в том числе Усолье-Сибирского отделения №2421 Байкальского банка Сбербанка России. Будет проведён анализ деятельности ОСБ и разработаны рекомендации и мероприятия по решению выявленных проблем.

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С МЕНЕДЖМЕНТОМ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ

1.1 Особенности банковского менеджмента

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием и контролем деятельности банка, управлением финансами, управлением маркетинговой деятельностью, а также управление персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, банковский менеджмент - это управление отношениями, связанными с формированием и использованием денежных ресурсов, т.е. взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере (Таблица 1).

Табл. 1

Функции банковского менеджмента

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
1. Управление активами и пассивами 2. Управление ликвидностью 3. Управление собственным капиталом 4. Управление заёмным капиталом 5. Управление банковскими рисками 6. Управление кредитным портфелем	1. Административные системы организации и оплаты труда 2. Организация подбора и расстановки персонала 3. Организация системы подготовки персонала

Банковский менеджмент - это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением осуществления коммерческим банком своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объёкт управления: активные и пассивные операции, расчётно-кассовые операции, исполнение нормативных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль и т.д. На качество таких воздействий несомненно влияет правильная постановка основных задач банковского менеджмента.

Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка -- глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта (не считая простых операций и игр на обменных курсах рубля). Банки постоянно должны удовлетворять новые потребности рынка и банковской клиентуры, быть готовыми к обострению неценовой конкуренции с небанковскими финансовыми организациями. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на слабый взаимообмен информацией и плохую координацию этих направлений деятельности. Именно из-за отсутствия взаимодействия функциональных подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. Поэтому главная задача банковского менеджмента -- это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной системы, которую представляет собой современный коммерческий банк, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент, как система отношений, представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структурно-функциональных и функционально-технологических параметров.

Другими словами, банковский менеджмент представляет собой взаимосвязанные и взаимозависимые системные параметры:

финансово-экономических показателей (ФЭ);

организационного построения, отвечающего решению стоящих перед банком задач (ОП);

функционально-технологического управления продуктовым рядом банка (ФТ).

Если отранжировать системные параметры, то управление ими можно представить в следующей соподчиненности непосредственной взаимосвязи:

ФЭ - ОП - ФТ

Схематично банковский менеджмент, как управление системой отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия финансово-экономических, организационных и технологических параметров, представлен в Приложении 1.

Процесс разработки и реализации комплексных технологий по построению отношений, связанных с формированием и использованием денежных потоков, комплексным решением задач анализа состояния и деятельности коммерческого банка, решает система управления, которая и получила название «финансовый менеджмент».

Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением в соответствии с целями и задачами конкретного банка.

Одной из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке в современных российских условиях является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами в кредитной организации в рамках существующей кредитно-банковской системы. Главной же особенностью финансового менеджмента в коммерческом банке в условиях рыночной экономики является то, что банк - это единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики.

Объектом деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке являются процессы управления финансовыми операциями банка и денежными средствами банковской клиентуры.

Предмет деятельности финансового менеджмента в коммерческом банке заключается в следующем:

- разработка и использование систем и методик рационального планирования;

- реализация финансовых операций (процесс привлечения и размещения денежных средств).

Цель финансового менеджмента в коммерческом банке - определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов деятельности функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка.

Примеры заданных параметров, влияющих на устойчивость коммерческого банка, приведены в таблице 2.

Табл. 2

Параметры - режимы деятельности

Заданные параметры	Режим деятельности
Максимизация прибыли банка	Минимально допустимая нормативная ликвидность
	Норма прибыли, обеспечивающая окупаемость финансовых операций банка
Сбалансированность прибыли и ликвидности банка	Норма прибыли, обеспечивающая рыночный доход. Управление ресурсной базой банка на основе её дифференциации по срокам, объёмам и стоимости в соответствии с возможностями активных операций банка

Финансовый менеджмент в коммерческом банке, как и любая система управления, состоит из двух подсистем:

· управляемой подсистемы, или объекта управления;

· управляющей подсистемы, или субъекта управления.

Основным объектом управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке являются денежные средства, находящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций.

Субъектом управления финансового менеджмента в коммерческом банке является менеджмент банка (старшее руководство, аппарат управления, персонал банка), который посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Денежные средства банковской клиентуры, как объект управления, совершают движение в соответствии с оформленными сделками (договорами). Правовая сторона этого процесса осуществляется непосредственно через субъект управления -- коммерческий банк как юридическое лицо. Экономическая сторона процесса основана на финансовых операциях банка (банковских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностям объекта управления. В процессе финансового менеджмента, в соответствии с объектом, предметом и целью его деятельности, денежные потоки банковской клиентуры трансформируются в финансовые операции банка, и за счет этого создается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка. Таким образом, под содержанием банковского менеджмента понимают управление банком, направленное на выбор оптимального способа получения наивысших экономических результатов с использованием классического инструментария менеджмента -- анализа, планирования, регулирования, контроля.

В свою очередь, управление персоналом играет не менее важную роль в деятельности кредитной организации.

Основным богатством («капиталом») любой организации следует считать составляющих его персонал профессионально подготовленных людей, готовых в полной мере использовать и реально использующих приобретённые навыки общие и профессиональные знания, квалификацию, навыки, культуру и творческие способности в интересах стабильного достижения организацией целей её деятельности, а в этих рамках - для реализации собственных личностных интересов.

Персонал - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, обладающих определёнными качественными характеристиками, необходимыми для соответствующей профессии, в том числе нравственными и морально-психологическими, организационно и функционально взаимодействующих в процессе совместной трудовой деятельности ради достижения определённых желаемых результатов для организации-работодателя, а каждым работником для себя лично. Персонал в так его понимании - важнейший фактор успеха деятельности любой организации, в том числе и каждого банка.

Эффективное управление персоналом в банке предполагает наличие определённой его организации с чёткой ответственностью. Как показывает практика, в крупных банках довольно чётко наблюдается ориентация на создание трёхуровневой системы управления персоналом (таблица. 3).

Табл. 3

Организация управления персоналом в коммерческом банке

УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ	НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УРОВНЯ	РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Первый (правление и его председатели)	1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом; 2. Стратегический анализ кадровой информации; 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления; 4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестации, материального и морального поощрения, социальной поддержки; 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений 7. Утверждение положений о работе кадровых служб 8. Утверждение программы праздников, и ритуалов; 9. Развитие организационной структуры банка; 10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала)	1. Штаты (помощники председателя, советник по кадрам, референты); 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня)
Второй (отдел кадров, группа психологов, учебный центр, отдел материально-технической поддержки, редакция журнала/радио/др.)	1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, поддержки сотрудников; 2. Устранение конфликтов, создание обстановки психологического комфорта; 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирования персонала к достижению наилучших результатов; 4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников; 5. Определения уровня занятости сотрудников; 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников; 7. Помощь руководителям подразделений в работе с персоналом; 8. Информирование сотрудников 9. Повышение квалификации сотрудников.	1. Штатный состав кадровых служб; 2. Расходы по смете банка; 3. Техническое обеспечение (АСУ, информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты)
Третий (работа руководителей подразделений с персоналом)	1. Оценка сотрудника при приёме на работу, адаптация нового сотрудника; 2. Контроль за обучением сотрудников; 3. Аттестация и оценка деятельности; 4. Поощрение и мотивация персонала; 5. Информация об итогах работы подразделения; 6. Создание своего кадрового резерва.	1. Менеджеры (помощники) по кадрам у руководителей; 2. Кураторы профессиональных кадровых служб; 3. Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку)

В управлении персоналом большой интерес представляет схема построения кадровой политики (Приложение 2).

Другими словами, кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализует кадровая служба банка.

Как уже было сказано, банк - это организация, которая осуществляет управление капиталом: собственным и заёмным. При этом капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Но понятие «капитал» можно рассматривать и с позиции чего-либо основополагающего в развитии социально-экономических процессов. Это определение капитала представляет собой отношения между людьми, определяющие успех их общей деятельности в социально-экономических процессах. Поэтому управление человеческим капиталом - это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, понимание роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это может быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет в рамках своей миссии или философии существования в обществе. Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимое условие эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому процессы управления человеческим капиталом должны происходить в неразрывной связи с управлением собственным и заёмным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов.

Следует признать в качестве аксиомы положение о том, что в банке (как и в любой другой организации) нет, и не может быть таких значимых процессов и отношений, которые не нуждались бы в управлении.

В соответствии с этим банковское управление - это управление всеми процессами, характеризующими деятельность банка, всеми его отношениями - финансовыми, экономическими, трудовыми, технологическими, организационными, правовыми, социальными др.

Отсюда легко сделать вывод о том, что именно можно назвать объектами внутрибанковского управления (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Объекты внутрибанковского управления (масштабы условные):

1 - накопление собственного капитала и привлечение заёмных ресурсов; 2 - размещение ресурсов; 3 - управление рисками; 4 - продуктовый ряд; 5 - маркетинг; 6 - оргструктуры; 7 - персонал и труд; 8 - информационные потоки; 9 - внутрибанковские отношения; 10 - материально-техническая база; 11 - финансовые технологии; 12 - учёт и отчётность; 13 - финансовые результаты; 14 - информационная безопасность; 15 - связи с общественностью; 16 - другие (сегмент, который банк может заполнить по собственному желанию).

Данный подход оставляет за каждым банком такую степень свободы выбора, которая вытекает из природы дела: банк вправе составить собственный перечень объектов, которыми он намерен управлять, в том числе более детализированный; выбрать разную, соответствующую его целям и возможностям, «плотность» управления теми или иными намеченными объектами.

Но при изучении всех составных частей банковского менеджмента становится совершенно очевидным то, что особое внимание уделяется управлению персоналом, и накоплению собственного капитала и привлечению заёмных ресурсов, как одним из основных объектов финансового менеджмента.

Накопление собственного капитала происходит путём:

формирования и последующего увеличения его УК (посредством выпуска и размещения акций или паев среди постоянного или растущего числа участников банка. Данные операции часто называются эмиссионными;

формирования и последующего увеличения (в основном за счёт отчислений от прибыли) его специальных фондов;

привлечение субординированных кредитов (займов);

Привлечение заёмных средств происходит в форме:

внесения в банк физическими и юридическими лицами вкладов и депозитов;

распространения среди клиентов банковских векселей и сертификатов, банковских карт;

накопление средств на расчётных счетах и других счетах клиентов, открытых ими в банке (внесение определённых сумм на вновь открываемые счета, зачисление на действующие счета клиентов денежных поступлений в их адрес или сумм их собственной выручки);

получения кредитов и займов от других юридических и физических лиц.

А если говорить о структуре банковского менеджмента в общем, то все его элементы можно объединить в один универсальный инструмент, используемый для повышения качества управления коммерческим банком. Таковым является банковское корпоративное управление, главной задачей которого является поддержание имиджа банка и сохранение интереса для акционеров, инвесторов и вкладчиков, и как следствие, увеличение собственного капитал и суммы привлечённых заёмных ресурсов.

1.2 Корпоративное управление, как актуальное направление повышения качества управления в банках

Об истории вопроса

Проблемой корпоративного управления кредитными организациями в нашей стране впервые реально стали интересоваться в 2001г. Между тем на Западе интерес к данной проблематике возник достаточно давно. Ещё в 1932г. В США вышла книга А. Берля и Дж. Минза «Современная корпорация и частная собственность», в которой речь шла об опасности экономической неэффективности, вызываемой конфликтами между менеджментом и акционерами в крупных компаниях, и возможных путях решения этой проблемы. Авторы книги пришли к выводу, что «отделение собственности от контроля создаёт положение, при котором интересы владельцев и высших менеджеров могут расходиться - и зачастую действительно расходятся, и при котором исчезают существовавшие ранее ограничения в использовании менеджерами делегированной им власти».

Другими словами, проблема так называемого корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX - XX вв., когда интенсивно стали разделяться право собственности и управление этой собственностью. До этого капиталисты были полноправными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительские, так и контрольные функции.

В начале 30-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительные функции другим лицам. Наёмным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и собственников. Последним был нужен рост капитализации, а топ-менеджерам - солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления - это по сути история противостояния интересов этих основных сторон.

Играя на разногласиях между интересами разных собственников, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорациями в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления - сосредоточение в одних руках права собственности и управления ею на этом закончился. Начался второй этап - корпоративная система с сильным менеджером и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.

Проблема обострилась в 1950-е годы, когда во всём мире начала расти инвестиционная активность так называемых институциональных инвесторов (пенсионные, страховые компании, паевые и иные коллективные инвестиционные фонды). Данные категории инвесторов делают в экономику портфельные инвестиции, т.е. приобретают небольшие (как правило, менее 10%) пакеты акций или паёв в большом числе компаний и потому обычно не рассчитывают на прямое участие своих представителей в процессе управления, хотя этот процесс для них не менее важен. Портфельные инвесторы чрезвычайно чувствительны к практике управления компаний, получающих их деньги. Им совершенно небезразлично, каким образом компания строит свои внутренние отношения и отношения с инвесторами. То есть их беспокоит, насколько эффективно используются их инвестиции, какие важнейшие решения готовит и принимает менеджмент компании, можно ли своевременно получать об этом информацию и каким-то образом влиять на этот процесс.

Конкретно все инвесторы хотят:

· сравнивать стандарты корпоративного управления в разных компаниях;

· понимать особенности функционирования компаний и степень их прозрачности;

· иметь возможность оценивать свои риски;

· знать, как компания учитывает интересы всех собственников, включая миноритарных;

· располагать дополнительной информацией при принятии инвестиционных решений.

Отсюда следует, что корпоративное управление ещё для многих остаётся загадочным явлением.

Корпоративное управление - это система отчётности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией.

Корпоративное управление - это способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.

Корпоративное управление - это комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между менеджерами компании и её владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защиты интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон. Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффективного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят чётко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений.

Эффективность корпоративного управления в кредитных организациях (КО) является одним из важнейших условий обеспечения стабильности как самих КО, так и банковских систем РФ.

Под корпоративным управлением в кредитной организации понимается общее руководство деятельностью КО, осуществляемое её общим собранием участников (акционеров), советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом КО и иными заинтересованными лицами, в частности:

· определения стратегических целей КО, путей достижения указанных целей (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью КО) и контроля за их достижением;

· создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими КО всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности КО;

· достижения баланса интересов (компромисса) участников, членов совета директоров и исполнительных органов КО, её кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;

· обеспечения соблюдения законодательства РФ, учредительных и внутренних документов КО, а так же принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и/или иными саморегулируемыми организациями и/или определяемых во внутренних документах КО.

Основными направление корпоративного управления в КО являются:

§ распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчётности между органами управления, организация эффективной деятельности совета директоров (СД) и исполнительных органов (распределение полномочий обеспечивает разграничение общего руководства, осуществляемого участниками и советом директоров, и руководства текущей деятельностью КО, осуществляемого её исполнительными органами);

§ определение и утверждение стратегии развития деятельности КО и контроль за её реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля);

§ предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникнуть между участниками, членами совета директоров и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами;

§ определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики;

§ определение порядка и контроль за раскрытием информации о КО.

Важным элементом корпоративного управления КО является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и - при необходимости - уточнения (корректировки) стратегии развития её деятельности (далее - стратегия развития).

При обсуждении стратегии развития совету директоров необходимо рассматривать альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым уровнем риска, который может принять КО.

В соответствии с рекомендациями Базельского комитета… «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях» и другими международными документами по корпоративному управлению, стратегия развития должна содержать количественные и качественные показатели, позволяющие оценить деятельность КО в целом, её отдельных подразделений и служащих, а также дающие возможность сравнит достигнутые в соответствующем в плановом периоде результаты с запланированными показателями.

По существу, стратегия как изложенное в виде внутреннего документа видение руководством организации её будущего состояния и путей продвижения к такому состоянию может рассматриваться как конечный результат самостоятельного вида управленческой деятельности, получившего название Стратегическое планирование. Стратегическое планирование - ключевой элемент корпоративного управления, включающий в себя разработку и осуществление стратегии в рамках основных направлений деятельности организации

Главные пути повышения качества корпоративного управления в банках

Итак, на современном этапе развития банковской системы на передний план научного анализа и практической работы наряду с задачами её «объёмного», количественного развития (число банков и их капитализация, пассивы и активы, мера участия в обеспечении экономического роста страны) и задачами структурного характера (размещение банков и их подразделений по территории страны) выдвигаются вопросы качества деятельности банков, включая вопросы качества корпоративного управления.

Последнее имеет принципиальное значение для банковского сектора, выполняющего исключительно важные общественные функции в экономике. Действия банков непосредственно затрагивают интересы государства, бизнеса и общества в целом.

К числу актуальных вопросов повышения качества корпоративного управления банках на современном этапе можно отнести следующие вопросы:

§ стратегическое управление в банках;

§ внутренний контроль и риск-менеджмент в банках;

§ соотношения банков и клиентами и инвесторами;

§ советы директоров и их место в жизни банков;

§ повышение уровня раскрытия информации (прозрачность деятельности) банков;

§ антикризисное управлении банками;

§ стандартизированное управление банками;

§ соблюдение прав участников, мотивация управляющих и всего персонала банка и их деловая культура (кодекс корпоративной этики).

Все указанные вопросы связаны с повышением качества управления в банках как в широком понимании этого процесса, так и в его корпоративном аспекте. Решение каждого из перечисленных вопросов требует использования конкретных подходов и определённого времени.

От создания надлежащей системы корпоративного управления в банковском секторе выиграют все заинтересованные стороны:

· банки повысят эффективность своей деятельности;

· банковская система в целом привлечет новых вкладчиков, заемщиков, инвесторов и иных контрагентов;

· акционеры банков получат уверенность в обеспечении защиты и повышении доходности своих инвестиций;

· государство сможет опереться на поддержку банковского сектора в своих усилиях по укреплению конкурентоспособности национальной экономики и борьбе с мошенничеством и коррупцией;

· общество в целом воспользуется плодами увеличения общественного богатства.

1.3 Сравнительный менеджмент в банковской сфере: проблемы взаимодействия российских и иностранных банков и возможности использования зарубежного опыта

В последнее время иностранные банки активизируют свою деятельность в России. На данный момент в России работает 23 банка со стопроцентным иностранным участием. Отчасти такая активизация объясняется политикой ЦБ, который приветствует приход иностранного капитала в Россию, создавая для иностранных банков соответствующие условия. Так, к концу прошлого года были приняты меры, способствующие расширению деятельности банков с участием иностранного капитала, в частности, были уравнены требования ЦБ к минимальному Уставному фонду. Соответственно, российским банкам не приходится рассчитывать на чрезмерный протекционизм со стороны государства, чтобы успешно конкурировать с иностранными банками. Им придется выходить на новый качественный уровень корпоративного управления. Если этого не произойдет, а государство и дальше будет поощрять беспрепятственный доступ иностранных банков на российский рынок, то последние займут лидирующие позиции в банковской системе России.

Этот процесс несомненно имеет некоторые положительные моменты. Приход на рынок иностранных банков, во-первых, способствует притоку капитала, а во-вторых, приносит в российскую банковскую среду новые прогрессивные веяния, способствует развитию конкуренции и внедрению в российских банках новых прогрессивных технологий. Иностранные банки являются кредиторами крупных российских предприятий, а также проявляют активность в других сферах банковской деятельности - от операций с ценными бумагами до ритейлового бизнеса на межбанковском рынке. Кстати, последнее направление стремительно интенсифицируется, а при прочих равных условиях российский вкладчик, уже не раз обманутый российскими структурами, с большей вероятностью доверит свои средства иностранному банку.

Сравнительный менеджмент предполагает изучение особенностей деловых культур разных стран, повышение эффективности межкультурного и международного взаимодействия, и, как результат, воспитание культурной грамотности и перенос прогрессивного опыта управления других стран в Россию.

Продолжающийся процесс глобализации, взаимопроникновения капитала, в том числе банковского, делает необходимым развитие методов управления российским банком, предъявляет более жесткие критерии к корпоративной культуре, управлению рисками, организации внутренней структуры Современное западное корпоративное право выдвигает на первый план проблему защиты прав и интересов акционеров. С начала 1990-х гг. инвесторы при поддержке правительства и международных организаций (Мировой банк, Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация, Организация экономического сотрудничества и развития и др.) ведут активную компанию за разработку и внедрение кодексов - совокупности правил, которые могут обеспечить защиту прав интересов, особенно миноритарных, от различных злоупотреблений со стороны менеджмента и крупных акционеров компании.

Импульсом к разработке кодексов корпоративного управления/поведения послужили проблемы в крупнейших компаниях США, Великобритании и Канады. Над кодексами работали биржи, корпорации, институциональные инвесторы, ассоциации директоров и корпоративных менеджеров, ассоциации защиты прав инвесторов. Первые кодексы корпоративного управления - Cadbury report в Великобритании, General Motors board of directors guidelines в США и Dey report в Канаде - послужили образцами для других компаний. Некоторые из них регулирующие органы рекомендовали корпорациям как целостные документы.

К концу 2002г. Международные организации, объединения инвесторов, правительства различных стран и отдельные компании приняли около 90 кодексов корпоративного управления - своды добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Сейчас в большинстве рыночно развитых стран действуют кодексы корпоративного управления, разработанные по инициативе негосударственных профессиональных объединений и широко принятые в деловом сообществе на добровольной основе. Наиболее известны на Западе следующие кодексы (таблица 4).

Табл. 4

Кодексы организации корпоративного управления

СТРАНА	НАЗВАНИЕ	РАЗРАБОТЧИК
Австралия	Корпоративная практика и этические нормы	Консорциум профессиональных объединений под руководством Австралийского института директоров
	Рекомендации по корпоративной практике	Австралийская ассоциация инвестиционных менеджеров
Бельгия	Принципы корпоративного управления	Федерация бельгийского бизнеса
Великобритания	Доклад Комитета по финансовым аспектам корпоративного управления (доклад Кэдбери)
	Доклад Комитета по корпоративному управлению (доклад Хэмпела)
Германия	Кодекс корпоративного управления	Совет по корпоративному управлению
Франция	О роли советов директоров в открытых акционерных обществах	Национальный совет по защите интересов бизнеса
Япония	Неотложные рекомендации по корпоративному управлению	Японская федерация бизнес-организаций
США	Заявление по корпоративному управлению	Организация «Круглый стол бизнеса»
	Принципы корпоративного управления	Калифорнийский пенсионный фонд государственных служащих
	Основная политика и рекомендации	Совет институциональных инвесторов
	Отчёт комиссии НАКД по профессиональным требованиям к директорам

В России уже появляются такие понятия, как кодекс корпоративного управления (ККУ) для эмитентов из развивающихся стран, кодекс корпоративного поведения (ККП), разработанный под эгидой ФКЦБ. ККП был разработан ФКЦБ и одобрен Правительством РФ в конце прошлого года. Таким образом делается попытка повысить уровень корпоративного управления. Вопрос в том, станут ли в действительности эти документы руководством к действию для наших компаний, или же это опять останется только "на бумаге". Кстати, по словам специалистов из рейтинговых агентств по темпам роста заказов (на присвоение рейтинга корпоративного управления) банки опережают компании.

Одной из основных проблем в деятельности российских банков (ярко отличающей их от иностранных) остается "непрозрачность" структуры собственности банков и финансового состояния. Очень немногие банки готовы открыть своих собственников, т. к. в большей части владельцами фактически являются неизвестные компании, фактически принадлежащие топ-менеджерам.

Вопросы этичности российского, в том числе банковского бизнеса, являются предметом постоянных дискуссий. Зачастую более успешными оказываются компании, использующие "грязные" приемы в бизнесе. Данные моменты даже не особенно скрываются. В этом опять проявляются особенности "русского" менталитета. Принято считать, что "в нашей стране работать честно в принципе невозможно". Стремление зачастую действовать в обход закона, а иногда и делового партнера не является редкостью. Хотя в последнее время в данной сфере наметились позитивные тенденции.

В российских компаниях, а также банках, гораздо меньшее внимание уделяется корпоративной культуре, ее формированию, поддержанию, а также систематической пропаганде среди персонала и ее клиентов ценностей, убеждений, норм ведения бизнеса. Отношение к персоналу в этом контексте является вопросом особой важности. В наше время значение высококвалифицированного и дорогого работника стремительно возрастает. Вспоминаются слова современного философа Дама Тап-скарта: "Активы любой фирмы вечером расходятся по домам". Отношение к персоналу - одна из характеристик банковского менеджмента. Для иностранных банков- этой области характерны следующие особенности:

· сильная корпоративная культура требования к внешнему виду, дисциплине и т. д.);

· тратятся значительные средства на обучение персонала (курсы повышения квалификации, обучающие программы и семинары и т. д.);

· структура менеджмента, в том числе отношения с персоналом, более "жесткие".

Каждая должность подразумевает четкую регламентацию обязанностей и прав, деятельность за пределами которых не представляется возможной. В то время как в российских компаниях конкретная должность может подразумевать не только выполнение прямых должностных обязанностей, но и массу других вещей. С одной стороны это вносит в работу элемент творчества и разнообразия, а с другой - может усложнить жизнь множеством лишних обязанностей, привести к распылению усилий.

Особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто говорят "у нас это не пройдет", ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.

Российские банки стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены. Процесс внедрения новых технологий не проработан в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта банков в этой области.

Тем не менее процессы интеграции в мировое общество, предстоящий переход на МСФО обязывают российские банки коренным образом пересмотреть некоторые свои принципы.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - неадаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может.

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях.

Сложности внедрения зависят от многих факторов: размера организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.

Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные банки постоянно "работать над собой". При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере банком многих своих позиций.

Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных банках - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени. Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. С одной стороны, степень детерминированности обязанностей персонала - производная от размеров банка (чем крупнее банк, тем уже спецификация). С другой стороны, в достаточно крупных российских банках мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще "рядом других дел". С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват, порой на взгляд иностранца "несовместимых" видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

Однако, "полихроничность" российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса "вообще".

Это касается как способов организации менеджмента внутри кредитной организации, так и манеры взаимодействия банка с внешней средой. К взаимодействию с внешней средой мы можем отнести отношение банка к своим контрагентам, клиентам, государственным органам.

Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения бизнеса от зарубежного.

Среди основных можно выделить:

· нежелание планировать и соблюдать дисциплину;

· достаточно высокая степень "серой" деятельности, причем многие российские банки не особенно "стесняются" такой своей специфики;

· нестабильность внешней среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия, стремление "лично" договориться с партнером. В нашем бизнесе идет четкое деление на "чужих" и "своих".

Предпочтение скорее всего будет отдано менее "белому" и хорошо зарекомендовавшему себя банку, но с лично знакомыми владельцами.

Идет различие как в отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении администрации к своим работникам. Наша страна и соответственно, банковская сфера достаточно специфичны. Поэтому даже очень опытному иностранному менеджеру порой сложно адекватно оценить ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия. Для примера можно привести рекомендации, которые получены АКБ "Евротраст" от Тасиса, известной и уважаемой международной организации. Например:

· рассматривать лимиты на банки, по размеру превышающие, размер "Евротраст";

· пересматривать лимиты на банки раз в год, по итогам годового баланса.

Понятно, что в российских условиях данные факторы неприменимы, а порой могут вообще привести к возникновению проблемной ситуации.

Очевидно, что иностранные банки первоначально обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это означает возможность выбора, так как, во-первых, в основном они имеют мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность диктовать "свои правила игры", открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских банков, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Даже если банк имеет определенную стратегию и принципы, ради особенно удачной сделки он может от них отказаться, что обычно и происходит. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности банков, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.

Многие вещи мы копируем с Запада. С одной стороны это хорошо, так как все новое и прогрессивное должно быть использовано и изучено, но с другой стороны надо помнить, что слепо что-либо копировать не стоит. Необходимо учитывать особенности, последствия, риски, осуществлять модификацию и прогнозировать развитие. Как говорится "что немцу хорошо, русскому смерть".

Различно отношение к репутации. Для западных банков и компаний это понятие принципиально важно, ей больше всего дорожат. У нас ей не придается должного значения. Хотя в последнее время наметились тенденции улучшения в этом отношении. Банки начинают понимать важность данного понятия, которое приобретается в течение долгих лет и путем усилий, но может быть разрушено достаточно быстро.

Западные банки, обладая богатым управленческим опытом и действующие в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуют свою деятельность, обновляют ассортимент предоставляемых услуг. Соответственно, чтобы достойно конкурировать с иностранными банками русские должны соответствующим образом реагировать на все нововведения. Кроме того, ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют менеджмент банка искать новые, более совершенные модели управления, позволяющие банку не только успешно противостоять серьезной конкуренции, но и развивать свой бизнес. Таким образом, иностранные банки, с одной стороны - это серьезная конкуренция российским банкам. С другой стороны этот процесс способствует проникновению в российские банки новых технологий, продуктов, культуры банковского дела.