Особливості бюджетування в банку

Вагомий внесок у розроблення теоретичних і прикладних засад бюджетування у комерційному банку зробили вітчизняні та іноземні науковці.

Незважаючи на значні досягнення в теорії і практиці бюджетування існують розбіжності щодо тлумачення категорій бюджетування, недостатньо виокремлено його місце в управлінні банком, вимагають подальшого розроблення положення щодо вибору та застосування методів бюджетного планування, послідовності у розробленні бюджетів, контролювання їхньої ефективності тощо.

Нами поставлена задача розглянути методичні підходи до оцінювання ефективності бюджетування і визначити напрямки удосконалення бюджетного планування в комерційному банку.

Як було зазначено вище, традиційні підходи до формування бюджету банку полягають у формуванні плану доходів і витрат, прогнозного балансу і плану капітальних інвестицій. Процес бюджетування в комерційному банку супроводжується прогнозами ставок, курсів валют і цін на цінні папери [10].

Відповідно до ринкової кон`юнктури, дохідності фінансових інструментів, рівня зростання цін у тих чи інших сегментах фінансового ринку визначають прогноз напрямків розвитку банку.

У процесі бюджетування банку необхідно вирішити такі завдання:

врахувати в бюджеті можливі прибутки від капітальних інвестицій банку в розвиток нових фінансових інструментів;

за істотної зміни кон`юнктури ринку домогтися збалансованості бюджету, тобто збалансованості розвитку операцій банку, щоб не допускати істотного дисбалансу у структурі операцій і залежності від одного сегмента ринку, що має в даний момент найбільш сприятливу кон`юнктуру;

при зміні зовнішніх показників вийти на встановлений прогноз прибутку банку.

В Україні практично немає КБ, який би не складав у тій чи іншій формі бюджет, та чи завжди він за змістом відповідає своєму призначенню?

У багатьох комерційних банках в процесі бюджетування замість бюджету розвитку складають план капітальних вкладень. За цих умов інвестиції поділяють, у кращому випадку, на поточні та капітальні, які спрямовані на одержання у майбутньому банком доходів від нових його відділень чи нових видів операцій. Поточні інвестиції не включаються до бюджету розвитку. Щодо капітальних інвестицій, то під них складають бізнес-плани, де відбивається прогнозована динаміка розвитку нових операцій банку, нових його відділень і наростаючим підсумком прибуток (збиток) від операцій [13].

Ці бізнес-плани є основою для складання бюджетів розвитку. Об`єднуючи відокремлені бізнес-плани в консолідований бюджет розвитку, банк забезпечує корегування традиційного бюджету поточних фінансових операцій і плану капітальних вкладень. Причому в бюджеті розвитку банк може врахувати не тільки витрати капітального і поточного характеру, а і можливі доходи від упровадження нових напрямків його бізнесу. Таким чином, знижується навантаження на бюджет поточних фінансових операцій, тому що в багатьох банках зазвичай вважається, що план капітальних вкладень має цілком покриватися прибутком від виконання бюджету поточних фінансових операцій, що само по собі не зовсім правильно.

У період складання бюджету поточних фінансових операцій і бюджету розвитку аналітики та інші підрозділи банку прогнозують значення не тільки тих операцій, що здійснюються у даний час, але й визначають, де і які нові відділення доцільно відкрити, запровадити технології та які нові напрямки бізнесу розвивати [13]. Банк прогнозує, скільки в цілому витрат інвестиційного і поточного характеру він зможе здійснити, які поточні витрати будуть віднесені на нього і яким чином вони будуть покриватися. З огляду на це при розробці бюджетів стає необхідним упорядкування прогнозних даних. Щодо бюджету поточних фінансових операцій, вважаємо за доцільне звести в одну таблицю такі окремі прогнози:

прогноз середніх обсягів поточних операцій банку і їхньої внутрішньої структури, тобто середніх значень прогнозного балансу і співвідношення його статей;

прогноз середньозважених ставок процентних активів і пасивів і їхньої внутрішньої структури, що залежать від термінів та змінювання ставок;

прогноз оборотів операцій банку, які забезпечують банку надходження інших видів доходів і витрат, тобто прогноз непроцентних доходів і непроцентних витрат разом із прогнозом руху тарифів на послуги банку, курсів валют, цін на фондові базові активи непроцентного характеру (прогноз вартості торгового портфеля);

прогноз виробничих витрат загальнобанківського характеру, у які входить заробітна плата колективу банку, податки й інші види виробничих витрат.

Для складання плану капітальних витрат поточного характеру необхідно розробити прогноз придбання основних засобів і нематеріальних активів банку для підтримки його поточної діяльності. Аналогічно для спрощення розробки бюджету розвитку банку доцільно і необхідно звести в одну таблицю такі бізнес-плани:

бізнес-плани нових відділень банку, що містять капітальні вкладення, витрати поточного характеру та поточні доходи;

бізнес-плани впровадження нових технологій, що сприяють зростанню продуктивності праці, у тому числі капітальні вкладення, витрати поточного характеру й економію від зростання продуктивності;

бізнес-плани впровадження нових операцій банку, що містять капітальні вкладення в нові операції, витрати поточного характеру і доходи від нових операцій.

Повноцінним бюджетом банку є об`єднаний консолідований бюджет, зведений в один агрегований прогноз щодо доходів і витрат і один консолідований план капітальних інвестицій, що максимально враховує можливі аспекти розвитку банку.

У даний час на фінансовому ринку України спостерігається тенденція: зниження процентних доходів банків від традиційних депозитно-кредитних операцій. На кредитному ринку зростає конкуренція, пов`язана з тим, що найбільші компанії отримують кредити в банках-нерезидентах, оскільки там вони є значно довготривалішіми і дешевшими. Крім того, конкуренцію банківським кредитам складають випуски корпоративних облігацій, що знижує рівень доходів банків від традиційних банківських операцій. З іншого боку - бурхливо зростають ціни на фондові активи, незважаючи на відносно низьку ліквідність цього ринку, бурхливо зростає сектор корпоративних облігацій, де середній термін позик не менше трьох років, бурхливо розвивається ринок споживчих кредитів, що має серйозну перспективу для збільшення процентної маржі банків, і банки виходять на ринок активних роздрібних операцій, а звідси і бурхливе зростання філіальної мережі банків, що прагнуть захопити нові ніші в банківському бізнесі.

У цій ситуації у окремих банків спостерігаються глобальні зміни у структурі балансів, переваги вкладень універсальних банків або у цінні папери, або у споживче кредитування. Таким чином, одна частина банків стає залежною від знецінення активів у вигляді цінних паперів, а інша - від макроекономічної ситуації. Для того, щоб контролювати розвиток кожного виду операцій, його співвідношення з іншими видами доцільно було б умовно розділити банк не за підрозділами, а за укрупненими видами бізнесу. Тобто, формувати бюджет за трьома головними напрямками:

корпоративний банк, що здійснює традиційні банківські операції (депозитні та кредитні операції з обслуговування юридичних осіб, ведення поточних рахунків, надання касових послуг тощо). Корпоративний банк повинен мати свій бюджет та прогнози;

інвестиційний банк, що здійснює операції з цінними паперами (інвестиційні операції банку, брокерське обслуговування, андерайтингові послуги банку, вексельні операції, сек`юрітізацію заборгованості клієнтів банку). Інвестиційний банк повинен мати свій бюджет, а відповідно і свої прогнози;

банк, що здійснює роздрібні операції (прийом внесків населення, надання споживчих кредитів, кредитів за пластиковими картками, автокредитів, іпотечних кредитів, здійснення переказів, комунальних платежів тощо). Цей банк теж повинен мати свій бюджет і свої прогнозні значення показників.

Ключову роль у цьому процесі відіграє казначейство банку, що проводить трансфертний перерозподіл ресурсів між цими трьома підрозділами банку.

Складаючи бюджет поточних фінансових операцій банку і визначаючи прогнозні значення цього бюджету, потрібно звертати увагу на співвідношення балансових статей, тобто на структуру балансу банку. З цією метою встановлюють обмеження (коефіцієнти питомої ваги), погоджують максимальні частки конкретних фінансових продуктів в операціях банку. Такий умовний поділ банку на три глобальних бізнеси з одного боку спрощує планування банку по підрозділах, оскільки не потрібно розробляти план по кожному підрозділу окремо), а з іншого - дає змогу збалансувати обсяги операцій банку в розрізі ринків, збалансовано розвивати і традиційні, і нові операції.

Для збереження внутрішньої ефективності діяльності банку при змінах як всередині банку, так і в зовнішньому середовищі доцільно здійснювати постійний контроль за операційною маржею, як за досягненням планового розміру так і фактичним її використанням.

Сутність такого методичного підходу до збереження ефективності діяльності банку полягає у встановленні "твердих" лімітів щодо використання операційної маржі. Ліміти слід встановлювати по кожному підрозділу. Маржу, що залишилася, направляти на покриття витрат центрального апарату управління банку, на які так само встановлено окремий ліміт використання, а решту прибутку розподілити між акціонерами.

Протягом звітного року в КБ повинні суворо дотримуватися лімітів використання операційної маржі. Разом з тим, якщо підрозділ банку отримав більшу маржу, то він може й використати більше і навпаки. У разі зменшення операційної маржі підрозділи мають розробити пропозиції, направлені на її зростання (можливо, запровадити технології підвищення продуктивності праці, нові напрямки банківських послуг, відкрити нові відділення, зменшити виробничі витрати). При цьому важливо не захопитися однією тільки економією виробничих витрат, так як у розвитку банку дуже важливо знайти резерви зростання операційної маржі. Система "твердих" лімітів використання операційної маржі є умовним договором між підрозділами банку і центральним апаратом управління - з одного боку та акціонерами банку - з іншого. [13]

Упровадження повсюдно системи "твердих" лімітів використання операційної маржі підрозділами і центральним апаратом управління банку є серйозною основою для стимулювання розвитку банку в цілому і його підрозділів. Поряд з абсолютними показниками оцінки внутрішньої ефективності діяльності банку розраховують відносні показники, які дозволяють більш глибоко її оцінити.

В усьому світі банки розраховують такий показник, як "прибутковість до капіталу" (Return on Equity - ROE) чи "прибутковість до активів" (Return on Assets - ROA).

При впровадженні банком системи трансфертного ціноутворення, розраховуючи цей показник, беруть до уваги наступне: вимоги до формування капіталу та його розподілу; визначення норми прибутку на капітал; оцінку діяльності підрозділу.

Слід наголосити, що останнім часом західні банки для оцінки ефективності своєї діяльності почали використовувати показник прибутковості з урахуванням ризику (RAROC). Iдея RAROC - відносити чистий прибуток від діяльності підрозділу, від продукту чи клієнта до ризику даної операції, а не до частки задіяного статутного капіталу (як у ROE) чи до частки операції в загальному портфелі активів (як у ROA). Цей показник визначають за формулою:

RAROC = ЧП / ЕК, (1)

де ЧП - чистий прибуток від банківських операцій;

ЕК - економічний капітал.

Ризик у грошовій формі виражається через економічний капітал (ЕК). Це частина активів банку, що міститься в найбільш ліквідній формі для покриття непередбачених втрат і називається "апетитом банку на ризик".

Сутність методології RAROC, розрахунку прибутковості з урахуванням ризику полягає у наявності розрахунку двох основних блоків: прибутковості і ризиків.

Розрахунок прибутковості. Прибуток у розрізі підрозділів, продуктів і клієнтів банку визначають на базі даних управлінського обліку та впровадження таких систем як: управління активами і пасивами, бюджетування для розподілу прямих доходів і витрат підрозділів; трансфертних цін для розподілу процентних доходів; розподілу накладних витрат.

Розрахунок ризиків. Традиційно системи управління ризиками в українських банках зорієнтовані винятково на захист від ризиків, тобто на встановлення і контроль лімітів по позиціях, контрагентах тощо. Мало які з українських банків серйозно займаються розрахунком економічного капіталу по ризиках. А цей факт може бути і лежить в основі того, що ризик-менеджмент розглядається, як чисто витратний підрозділ.

Коли на кожен підрозділ виділяється економічний капітал в рамках загального "апетиту банку на ризик", при складанні стратегічного плану підрозділи готують заявки на капітал, і ці заявки оцінюються за допомогою методології RAROC. Економічний капітал може розраховуватися на основі Рекомендацій Базельського Комітету з ринкових ризиків (Basel I) і по кредитних та операційних ризиках (Basel II). Найбільш оптимальний варіант розрахунку економічного капіталу по ризиках - своїм використання підходу, заснованого на внутрішній моделі, що рекомендується Базельським Комітетом. Відповідно до цього підходу, для розрахунку економічного капіталу враховують значення максимальних втрат по портфелю за заданий проміжок часу на заданому рівні ймовірності. Визначення ризик-факторів, тобто параметрів, що визначають вартість і ризикованість портфеля, здійснюється самим банком.

Розрахунок економічного капіталу по кредитних ризиках визначається за підходом, заснованому на внутрішніх рейтингах, що включають: побудову системи внутрішніх кредитних рейтингів, оцінку кредитоспроможності контрагентів і присвоєння їм рейтингів, визначення ймовірності дефолту для кожного з контрагентів, оцінку суми заборгованості контрагента в момент можливого дефолту, оцінку частки неповернення активів у випадку настання дефолту, термін погашення заборгованості.

Для розрахунку економічного капіталу по операційних ризиках використовуються наступні коефіцієнти: коефіцієнти ризику (середня сума, якою банк ризикує у випадку настання ризикової події, ймовірність настання ризикової події, величину збитків при настанні ризикової події).

Величина економічного капіталу розраховується множенням цих величин з урахуванням коригуючого коефіцієнта в розрізі бізнес-підрозділів, продуктів тощо.

До показників, які потрібно враховувати в процесі бюджетування в комерційному банку, відносять також показники, що використовуються для оцінки ефективності продажу банківських продуктів і обслуговування клієнтів в умовах конкуренції, - прибуток на одиницю реалізації банківського продукту та прибуток на одного клієнта. Ці показники є важливими для банку, оскільки вони дають змогу оцінити діяльність банківської установи з точки зору ефективності роботи з клієнтами та формування у них лояльності до банку. Показник прибутку на одного клієнта розраховується для великих клієнтів - індивідуально, для середніх і дрібних - в середньому, по клієнтському сегменту - як сума прибутків по всіх продуктах, реалізованих даному клієнту (за винятком витрат на індивідуальне обслуговування).

Дуже часто банки стикаються з проблемою оцінки ефективності фінансового планування та бюджетування у відділеннях та філіях [4]. Ключовими параметрами, які можуть охарактеризувати стан планування та управління мережею філій банку, є можливість прогнозування прибутковості філії. Останнє в першу чергу залежить від обґрунтованості бізнес-планів та бюджету філії. На нашу думку, обґрунтованість бюджетів філій може бути досягнута за дотримання встановлених вимог. Такими вимогами мають бути:

визначення переліку цільових показників під час розробки бюджету філії (обсягові показники реалізації на регіональному ринку банківських продуктів не повинні задаватись "згори"; більш ефективним буде визначення відносних показників прибутковості активів, рівня цін, пріоритетності впровадження окремих банківських продуктів);

при встановленні планових показників виходити із принципів об`єктивності та реальності (встановлення завищених планів і їх невиконання веде до дезмотивації банківських працівників);

уніфікація та стандартизація форм бізнес-планів філій в рамках розробки і виконання консолідованого бюджету банку. Наявність розробленого бізнес-плану філії повинно бути обов`язковою умовою її відкриття. Фінансова частина бізнес-плану має включати прогнозний баланс, план доходів та витрат, планові параметри поточної та повної окупності вкладень банку і витрат на його створення. При цьому повна окупність розраховується з коефіцієнтом дисконтування, встановленому на рівні, який враховує альтернативну дохідність вкладень банку;

використання замість тотального контролю за діяльністю філії системи лімітів за позиціями (ризиками);

централізація ризиків філії у казначействі.

Така політика банку по відношенню до своїх філій дозволить забезпечити ефективність процесу фінансового планування та контролю за виконанням бюджетів у філіях, сконцентрувавши функції керівника філії на її діяльності щодо удосконалення обслуговування клієнтів, розширення переліку послуг і банківських продуктів та управління прибутковістю.

Для забезпечення об`єктивності в процесі бюджетування у філіях банк повинен запровадити систему оцінки і порівняння ефективності результатів їхньої діяльності. Для цілей ранжування філій з урахуванням комплексу показників банком може бути використана система порівняльних рейтингів, створена на основі розрахунку індексу комплексної оцінки.