Таблица 2

3. Методические основы организации банковского менеджмента

Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль. Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков. Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений.

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Можно считать, что в любом коммерческом банке России присутствуют (или должны быть) следующие организационные структурные элементы.

ПРАВЛЕНИЕ БАНКА

Подразделение стратегического развития

Подразделение маркетинга и аналитических исследований

Подразделение трастовых операций

Подразделение

краткосрочного

кредитования

и расчетов

Подразделение депозитов и ценных

бумаг

Подразделение долгосрочного кредитования и инвестиций

Подразделение по работе с вкладами населений

Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В российской действительности преобладают структурная организация коммерческих банков не на фундаментальной основе, а по дивизиональному признаку, который обеспечивает ориентирование на предоставление банковских услуг самого разного рода, работу с различными группами клиентов, а также учет региональных факторов. В этом случае управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений сформулирован сравнительно недавно: управление не только наука, но и искусство, в котором огромную роль играет интуиция, опыт, человеческие чувства. Поэтому не следует полностью доверяться " точным" технологиям управления, научным рекомендациям, компьютерным системам. Их нужно, конечно, изучать и использовать, но все-таки главным инструментом управления следует считать опыт и разум коллектива банка и его руководителей. Постоянно анализировать происходящее, советоваться с коллективом и снова анализировать

- единственно надежная основа эффективного управления банком.

4. Кадровая служба банка и структура банковского персонала

Отдел кадров:

планирует численность и использование персонала;

организует обучение и повышение квалификации кадров;

управляет фондами заработной платы;

осуществляет набор персонала и его расстановку.

Для решения кадровых проблем рекомендуется следующая система мероприятий.

1. Обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми.

2. Всемерно "продвигать" молодежь, максимально ей помогая.

3. Принимать на работу только по конкурсу, в основе которого лежат результаты деловых игр и решений ситуационных рыночных задач.

4. Формировать в каждом банке собственный информационный кадровый фонд, систематически вести кадровую статистику.

5. Добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров.

6. Создавать все условия для постоянного повышения квалификации сотрудников.

7. Безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации. От любителей склок и интриг избавляться немедленно.

8. Изменить систему комплектации кадров. Отбор осуществлять по способностям, по психологической совместимости.

9. Заранее готовить работников на перспективу, подбирая кадры из выпусников учебных заведений, сотрудничая со студентами еще во время их учебы и т.д.

10. Брать на работу только с испытательным сроком, как правило, не менее одного года.

11. Руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок.

12. Всемерно содействовать развитию инноваций, рационализации, обеспечивая быстрое и весомое вознаграждение за успехи в данной области. Целесообразно поставить цель, чтобы каждый работник разрабатывал не менее одного инициативного предложения в месяц; ценить в людях творческое начало, способность к нестандартным подходам и решениям.

13. Совершенствовать организационную структуру банка с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.

14. Ориентировать работников не на достижение кратковременного успеха, пусть даже значительного, а на долговременный позитивный результат.

15. Постоянно проводить социологические исследования. Знать, что хотят работники, анализировать психологическую атмосферу в коллективе, немедленно реагировать на выявившиеся негативные обстоятельства.

16. Управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений, а когда это оказывается сложным, использовать систему гибких, альтернативных решений.

17. Не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность их возникновения, а в случае конфликта действовать быстро и решительно, разряжая атмосферу.

18. Наладить постоянное обучение кадров, стимулировать рост их квалификации, поставить это как непременное условие работы и продвижения по службе.

5. Планирование потребности коммерческого банка в персонале

Качественная работа с персоналом -- определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспечения успешной деятельности как отдельного банка, так и банковского сектора в целом. Не только руководители, но и рядовой персонал банков, постоянно взаимодействуя с клиентами, формируют престиж своих организаций. Конкурентоспособность и эффективность деятельности банков в современных условиях во многом определяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.

Планирование как важнейшее звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются прежде всего задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспектив­ ной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персона­ лом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Собственно планирование потребности банка в персонале включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников. Каждый из этих этапов может быть описан целью, задачами и процедурами их решения.

6. Подбор кадров и наем персонала коммерческого банка

На основе принятого принципиального решения разрабатываются конкретные способы комплектования штата. В отношении внешних источников банк планирует комплекс процедур, позволяющих ему целенаправленно отобрать кандидатов в но­ вые работники и оформить их наем. Конкретный состав указанных процедур зависит от сегмента рынка. Так, в от­ ношении выпускников финансово-экономических вузов и банковских колледжей (школ) может применяться система обучения, когда представители банка на старших курсах знакомятся со студентами и определяют среди них кандидатов на замещение определенных должностей по завершении учебы; привлечение выпускника к работе происходит «пролонгированным» способом -- через интеграцию процесса его обучения в вузе (колледже) и учебно-практической работы в конкретном подразделении (подразделениях) банка. Завершающим этапом можно считать выполнение и защиту дипломной работы по конкретной банковской теме. Полученную оценку можно считать «проходным баллом» для кандидата на конкретную банков­ скую должность. Такая схема целесообразна в отношении должностей, требующих качественных знаний новейших банковских технологий, умения творчески мыслить и принимать оперативные решения в условиях быстрых изменений индикаторов финансового рынка (например, операции купли-продажи ценных бумаг, валюты, изделий из золота и драгоценных металлов). В случае привлечения на работу специалистов действующих банков при наличии у них положительных рекомендаций и успешного прохождения собеседования можно применять упрощенную процедуру отбора и найма. Претендентов всех остальных категорий принимать на работу целесообразно на конкурсной основе. Условия конкурса на основе заявок руководителей подразделений разрабатывает служба управления персоналом (отдел кадров). Процедура конкурсного отбора кандидата включает в себя: заочное знакомство с ним; проведение менеджером по кадрам предварительного собеседования; тестирование кандидата непосредственно в подразделении; окончательное собеседование с вынесением решения о приеме либо об отказе в приеме на работу; для принятых на работу -- наем и оформление личного дела. В отношении вновь принятых на работу проводится категорирование с подразделением на руководителей, экспертов, менеджеров и исполнителей. Устанавливается один из двух вариантов адаптации работника к новым условиям работы.

7. Материальное стимулирование и мотивация персонала банка

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим повышение результативности труда, является компенсационный пакет, предлагаемый компаниями своим сотрудникам.

В настоящее время система стимулирования работников включает в себя долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой -- спецификой и возможностями компании. Исследование показало, что персоналу коммерческих банков чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

· жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

· страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

· личное страхование/ссуды;

· дополнительное медицинское страхование;

· бесплатное медицинское обслуживание работников;

· предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

· оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

· компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);

· премии различного рода;

· бонусы;

· частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

8. Пути расширения клиентской базы и технология привлечения приоритетных клиентов

Формы прямого поиска клиентов

1. Привлечение клиентов через давно и успешно обслуживающихся в данном банке. По статистике, около 5% клиентов банка являются «всегда довольными обслуживанием в банке», поэтому получение от них рекомендации своим постоянным партнерам (поставщикам, соисполнителям) о целесообразности перехода на обслуживание в данный банк -- вполне разумный шаг для грамотного менеджера по привлечению новых клиентов и прекрасное подспорье в деле убеждения этого партнера «старого» клиента на переход в банк.

2. Привлечение клиентов через определение следов успешной деятельности компаний в средствах массовой информации. Успешные компании часто проявляют свою успешность через средства массовой информации: им нужны сотрудники, помещения, ресурсы, партнеры и т.п. Менеджеру по привлечению клиентов важно обнаружить их и начать работу по приглашению на расчетно-кассовое обслуживание в банк.

3. Привлечение клиентов через информацию о специализированных выставках, симпозиумах, конференциях. В таких местах могут собираться авторитетные и влиятельные руководители, с которыми можно проводить работу специалистам по привлечению клиентов в банк.

4. Привлечение клиентов через информацию из регистрационных палат об образовании новых фирм, регистраций слияний, образований холдингов.

5. Привлечение клиентов через информацию о политических и общественных событиях в жизни города, региона. Принцип такого поиска -- любое серьезное социальное или экономическое событие имеет под собой финансовое обоснование (смету, фонд и т.п.), что и является основой для банковского менеджера по привлечению таких средств в банк.

6. Привлечение клиентов через связи родственников данного банка с коммерческими структурами, представляющими интерес в плане привлечения на обслуживание. В любой организации есть люди, так или иначе связанные с корпоративными организациями, интересными для банка. Выявление таких лиц, получение от них рекомендации, даже контактных телефонов и является задачей банковского менеджера.

7. Привлечение клиентов через личные связи менеджеров.

8. Привлечение клиентов через информацию о проблемных, разваливающихся банках и перехвате их клиентов.

9. Привлечение клиентов через дополнительную (нефинансовую) работу служб банка. Принцип этого приема -- дополнительные услуги банка вызывают интерес окружающих, работают на имидж банка, способствуют развитию коммуникаций с банком.

10. Привлечение клиентов через заказчиков и потребителей наиболее удачных, хорошо приспособленных к рынку продуктов, услуг, товаров.

11. Привлечение клиентов путем направления потенциальным клиентам адресных писем-предложений (так называемая система direct-mail). Это один из наиболее удобных вариантов поиска клиентов. Он прост в исполнении, не требует больших ресурсов и довольно эффективен.

12. Привлечение клиентов топ-менеджерами банка.