Проблеми організації оперативного контролінгу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблеми організації оперативного контролінгу

Контролінг як система охоплює два основних аспекти: стратегічний та оперативний. Отож слід розрізняти стратегічний і оперативний контролінг.

Стратегічний контролінг -- система, яка спрямована на забезпечення виживання та "відслідковування" руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку. Оперативний контролінг спрямований на створення системи управління досягненням поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень для оптимізації співвідношення "затрати--витрати". Завдання оперативного контролінгу: поточне та оперативне планування;

* визначення вузьких і пошук слабких місць у тактичному управлінні;

* порівняння планових і фактичних показників контрольних результатів задля виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень;

* аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів;

* мотивація і створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.

Для ефективної роботи й чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві створюється спеціальний структурний підрозділ -- служба контролінгу. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві -- аналіз та управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість отримувати всю необхідну інформацію й створювати на її основі рекомендацій для прийняття рішень.

Інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для вищого керівництва (генерального директора, заступника директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора), й доцільно підпорядковувати службу контролінгу безпосередньо заступникові директора з економіки. Завдання служби контролінгу:

* створення системи збору оперативної інформації;

* підготовка аналітичних звітів про витрати для керівників;

* аналіз документообігу;

* взаємовідносини з керівниками всіх рівнів;

* допомога в постановці завдання автоматизації фінансово-господарської діяльності;

* методичні вказівки з економічного аналізу та оцінки інвестиційних проектів тощо.

У службі контролінгу, яка налічує 3--4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки. Досвід впровадження контролінгу на великих промислових підприємствах свідчить, що оптимальним є такий склад служби контролінгу:

* начальник служби контролінгу -- найкваліфікованіший спеціаліст з достатнім досвідом роботи на підприємстві, який знає його "зсередини";

* контролер -- куратор цехів -- кваліфікований фахівець, що знає організацію роботи і проблеми всіх цехів підприємства, розуміє сутність роботи й технологічні аспекти кожного цеху;

* контролер -- спеціаліст з управлінського обліку -- фахівець" здатний до аналітичного мислення, який володіє теорією та інструментарієм контролінгу.

Зазвичай контролер -- це фахівець, який володіє необхідними знаннями у сфері бухгалтерського обліку, аналізу, фінансів, планування та управління; знає сучасні методи обліку витрат за допомогою зіставлення нормативних і фактичних витрат, облік капітальних вкладень і методи оцінки ефективності; має навички з організації виробничих процесів, використання програмного забезпечення і обов'язково вміє створювати та впроваджувати оперативні і стратегічні методи планування, оперативного і стратегічного контролінгу. Оскільки важливим аспектом роботи керівника будь-якого рівня є прийняття управлінських рішень, тому провідним завданням системи контролінгу на підприємстві має бути підтримка процесу прийняття управлінських рішень. Основними вимогами до контролінгу як системи підтримки прийняття рішень є:

* орієнтація на стандартизацію, уніфікацію висхідної документації та критеріїв прийняття рішень, розробку єдиних процедур, чітко спланованих дій (в подібних ситуаціях);

* творчий характер; система інформації, що надається ним, а також самі критерії прийняття таких рішень передусім орієнтуються на специфіку конкретної ситуації;

* за умов ризику контролінг має оцінювати не лише ефект від кожного можливого варіанта дій, але й вірогідність отримання цього ефекту, тому має використовувати апарат теорії ймовірності й математичної статистики.

Впровадження системи контролінгу на вітчизняних підприємствах перебуває у проектному стані. Пов'язано це з відсутністю спеціальних служб, які б мали час і можливість проводити детальний аналіз економічних і фінансових показників діяльності підприємства з метою управління його прибутковістю.

Контролінг -- нове явище в організації, тому його запровадження може викликати опір. Запровадженню контролінгу заважають дві групи чинників: недосконалість самої моделі й соціально-психологічні фактори.

Джерела групового опору:

* інерція структур;

* групова інерція;

* загроза статусу групи;

* небезпека відносинам влади, що склалися всередині підприємства;

* загроза порядкові розподілу ресурсів, що встановився на підприємстві;

* інформаційний фільтр в організації.

Відповідно до теорії новатики, під час поширення будь-якого нововведення спочатку його сприймає група "ранніх новаторів", що орієнтується на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана певною ідею, завжди має перевагу в усій організації, і тому саме через неї процес поширюється на всіх співробітників. Основною ідеєю в ході впровадження контролінгу має бути спрямованість на швидкий збір контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу. Послідовність робіт із впровадження системи контролінгу на підприємстві така:

? Проведення комплексного дослідження наявної системи планування та обліку витрат на підприємстві, а саме:

* дослідження системи обліку витрат за всіма їхніми елементами;

* вивчення системи планування витрат;

* дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витрат;

* ознайомлення з інформаційними системами на підприємстві.

? Розробка методичних положень для збору даних службою контролінгу на підприємстві.

? Впровадження системи збору даних для служби контролінгу (організаційні та методичні аспекти).

? Початок регулярної роботи системами контролінгу зі збору та обробки фактичної інформації.

? Розробка методичних положень для перетворення системи планування на підприємстві.

? Розробка пропозицій з оптимізації бізнес-процесів і документообігу на підприємстві.

Чинники, які впливають на швидкість впровадження системи контролінгу:

* економічний і соціальний ефект від впровадження;

* узгодженість із корпоративною культурою та з методами інформаційного забезпечення управління;

* складність системи;

* наочність (результат у повному обсязі з'являється не відразу).

Використана література

контролінг управління витрата прибуток

1. Майер Дж. Контролинг как система мышления и управления. М, 1993.

2.Ивашкевич В. Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет; І99І. №4.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н. Г. Да-нилочкиной. Мм 1998.

4. Пушкар М. С. Контролінг: Монографія. Тернопіль, 1997.

5. Контроллинг как инстумент управления предприятием/Е.А.Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др.; под ред. Н.Г.Данилочкиной.- М.:ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

6. Голов С.Ф. Управлінський облік: Підручник. - К.: Лібра, 2003. -- 704 с.

7.Партин Г.О., Загородній А.Г., Ясінська А.І. Управлінський облік: навч.-метод. посіб. --К.: Знання, 2006. -- 235 с.

Размещено на Allbest.ru