Оценка фактических результатов центров ответственности

Курсовая работа по бухгалтерскому управленческому учету

на тему: «Оценка фактических результатов центров ответственности»

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение 4
• 1. ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 6
• 1.1 Понятие, требования и деление на центры ответственности 6
• 1.2 Классификация центров ответственности 10
• 1.3 Определение центров ответственности каждого должностного лица и оценка результатов деятельности центров ответственности 17
• 2. БЮДЖЕТЫ 21
• 2.1 Понятие, разработка и формирование бюджета предприятия 21
• 2.2 Характеристика бюджетов 27
• 2.3 Статические и гибкие бюджеты 34
• 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 37
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 44
• Приложение 46


Введение

Переход экономики страны на рыночные отношения требует ведения хозяйства, активного и последовательного внедрения достижений информационных технологий, всего нового и прогрессивного.

Современный бухгалтерский учет занимает одно из главных мест в системе управления организацией. Он должен отвечать требованиям международных стандартов, удовлетворять потребностям внутренних и внешних пользователей информации, выявлять резервы повышения эффективности производства и быть «языком бизнеса». Эта проблема решена благодаря управленческому учету.

Управленческий учет предназначен для решения внутренних задач управления организацией и является ее «ноу-хау». Управленческий учет субъективен и конфиденциален, он несет основную нагрузку обеспечения принятия управленческих решения. Это новая комплексная отрасль экономических знания, основной целью которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров организаций и предприятий для принятия ими эффективных управленческих решений.

Управленческий учет - внутреннее дело каждой организации. Для повышения эффективности производственной деятельности, усилению контроля, полному выявлению и использования резервов предприятия создаются центры ответственности. Центр ответственности - это часть управленческой системы организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью.

Центр ответственности - это новое дополнение в системе учета, заключающееся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы.

Внутрихозяйственное управление и хозяйственный расчет предполагают не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии ими управленческих решений, но и повышение персональной ответственности за последствия таких решений. В этих условиях повышается роль управленческого учета, поскольку предоставляемая им информация должна позволять менеджерам измерить эффективность принятия ими тех или иных управленческих решений, контролировать и оценить результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного управления и хозяйственного расчета. В этой связи особую актуальность приобретает проблема организации управленческого учета в разрезе центров ответственности.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Бюджет - это план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в системе бюджетов по центрам ответственности.

Актуальность данной темы в том, что управленческий учет в системе бюджетов по центрам ответственности позволяет повысить эффективность деятельности, как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений.

Цель работы: знать и уметь разрабатывать бюджеты предприятия и знать, как при помощи центров ответственности принимать рациональные управленческие решения и нести за это ответственность.

1. ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

1.1 Понятие, требования и деление на центры ответственности

Центр ответственности - это сегмент организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром ответственности.

Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

Центр ответственности - это часть управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщение данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деления организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально - психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официально находит свое отражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Примером может быть создание группы функционально стоимостного анализа (ФСА), цель которой - разработка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Понятие центра ответственности в системе отечественного счетоводства возникает с выделением в организационной структуре предприятия объектов индивидуальной ответственности. Возможность выделения центров ответственности продиктовано необходимостью регулирования как издержек, так и конечных результатов на основе группируемых показателей, вызывая не только заинтересованность, но и пробуждая чувство ответственности. Сгруппированная по центрам ответственности информация позволяет уяснить, как и насколько можно воздействовать на конечные результаты.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

1.2 Классификация центров ответственности

Воздействие множества факторов при постановке управленческого учета на современном предприятии позволяет классифицировать организационные системы по форме связи управленческой и финансовой бухгалтерии, по уровню качества и оперативности учетной информации, по степени периодичности регистрации данных, по уровню детализации и аналитической сложности получаемой информации, по уровня обеспечения полноты включения затрат в себестоимость, по уровню автоматизации и механизма использования учетной информации в системе обеспечения качества и обоснованности принимаемых управленческих решений. Эти признаки широко используются при постановке внутрипроизводственного учета в западных системах счетоводства. Они, а также многие другие могут быть учтены при реформировании системы бухгалтерского учета на отечественных предприятиях с целью локализации управленческого учета.

Как подсказывает отечественный и зарубежный опыт реорганизации учетной системы предприятия по пути обособления финансовой и управленческой бухгалтерии, должны быть учтены такие факторы, как структура предприятия, специализация его деятельности, методы сбора, обработки и обобщения учетной информации, принципы калькулирования себестоимости выпускаемой продукции, работ, услуг и др.

Большое разнообразие центров ответственности требует их группировки по классификационным признакам и увязки с общей системой управленческого учета. Основные классификационные признаки и виды центров ответственности:

1. Цель предприятия:

- стратегические центры;

- оперативные центры.

2. Уровень и объект управления:

- корпоративные центры;

- предприятие;

- цех;

- участок;

- рабочее место.

3. Место центра ответственности в структуре предприятия:

- основного производства;

- вспомогательного производства;

- обслуживающие;

- функциональные.

4. Объем полномочий и ответственности:

- центр затрат;

- центр продаж;

- центр прибыли;

- центр инвестиций.

5. Степень совпадения с местом возникновения затрат:

- совпадающие;

- несовпадающие.

6. Комбинация иерархии у центров ответственности:

- одновидовые горизонтальные;

- многовидовые горизонтальные;

- пирамидальные.

Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяют на центры затрат, центры продаж, центры прибыли и центры инвестиций.

Центр затрат - это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Выбор центров затрат зависит от организационных и других особенностей организации, а также от целей, поставленных ее руководством, с увеличением центров затрат эффективность контроля за затратами повышается с одновременным увеличением расходов на ведение учета. Менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуществления контроля за затратами по каждому центру затрат.

На выбор центров затрат большое значение оказывает возможность закрепления ответственности руководителей структурных подразделений и исполнителей за затраты по каждому центру. Центр затрат создаются в соответствии с детализированной схемой организации предприятия и перечнем должностных обязанностей каждого работника организации. При необходимости должностные обязанности работников вводятся соответствующие изменения.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня управления затратами - отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него.

После установления центров затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут включать ответственность за затраты как данного уровня, так и за затраты центров предшествующих уровней.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж - часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определить величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли - это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролирующим показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли - это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, производственное предприятие входящее в состав холдинга, может состоять из производственных цехов, участков и т.д.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются отчеты об исполнении сметы центров затрат высших уровней. Основным отчетным документом центра прибыли является отчет о прибыли, содержание которого зависит от включаемых в отчет показателей прибыли - валовой, от продаж, от обычной деятельности, до налогообложения, чистой или маржинального дохода.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций - это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить высшее руководство коммерческой организации, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличения паевого капитала.

Центры инвестиций - это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащие расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата. Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечивать перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, минимизацию риска применяемых инвестиционных решений.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнение работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта, отдел снабжения, управление.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качества, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.

При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором - по объему продаж (выручке), в третьем - по прибыли и в четвертом - по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции. Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.

1.3 Определение центров ответственности каждого должностного лица и оценка результатов деятельности центров ответственности

На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам ответственности за расходованием средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности - это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по центрам ответственности должна включать в себя:

1. персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;

2. определение контролируемых статей, менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;

3. менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна отвечать следующим требованиям:

1. своевременность (сразу же после конца периода);

1. регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

2. простота формы и легкость чтения;

3. емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

4. первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

5. взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центры ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

Оценка результатов деятельности центров ответственности определяется на основании данных управленческого учета. При этом сама оценка может быть обеспечена:

- выбором показателей, соответствующих результатам деятельности подразделения;

- оценкой обоснованности плановых заданий;

- оценкой выполнения плановых показателей.

Основным недостатком всей системы отечественного счетоводства в настоящее время является невозможность использования данных бухгалтерского учета в системе контроля и предупреждения непроизводительных затрат, потерь и нежелательных последствий необоснованных управленческих решений. Постоянная оценка эффективности принимаемых решений и мер путем соизмерения достигнутых результатов с планируемыми задачами и потерями при их осуществлении определяет совокупность взаимосвязанных форм и методов воздействия на производственный потенциал предприятия в структурной иерархии управленческого звена. Поэтому информация, извлекаемая из системы управленческого (производственного) учета, должна рассматриваться с точки зрения ее конечного влияния на обоснованность и эффективность принятия решения.

Внедрение управленческого учета и контроля по центрам ответственности позволяет решить многие проблемы, выдвигаемые требованиями и особенностями формирования управляющей системы на современном предприятии, а именно:

- упростить процедуру внедрения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

- создать условия для формирования необходимой отчетности по потребностям;

- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Объективная и достоверная оценка результатов деятельности по центрам ответственности является важным элементом в системе эффективного контроля и управления производственно-хозяйственной деятельностью.

Основными причинами, усложняющими практическое применение данной методики, являются:

- сложность организации центров ответственности;

- значительная трудоемкость отбора информации, ориентированной на реализацию стратегических целей и задач предприятия;

- невысокий уровень автоматизации системы управленческого учета;

- сложность выбора форм и показателей взаимосвязи стратегического управленческого учета с менеджментом предприятия;

- постоянно корректирующая разрешительная система допуска менеджеров к конфиденциальной информации.

Таким образом, центры ответственности - это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направленная на организацию поведения администраторов. Ее цель - не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.



2. БЮДЖЕТЫ

2.1 Понятие, разработка и формирование бюджета предприятия

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:

- постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценку проекта бюджета;

- утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимой показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется сводным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений, называемые частными бюджетами.

Процесс составления сводного бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

- план прибыли и убытков;

- прогноз денежных потоков;

- прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

- продаж;

- производства;

- закупки и использования материальных запасов;

- трудовых затрат;

- общепроизводственных расходов;

- административно-управленческих расходов;

- коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом маркетинга. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей и т.д.). Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж - это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д. На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки сводного бюджета - это составление частных бюджетов: бюджета закупки и использования материальных запасов, бюджета трудовых затрат и бюджета общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

1. Выручка от продаж.

1. Себестоимость продаж.

2. Валовая прибыль.

3. Коммерческие расходы.

4. Управленческие расходы.

5. Прибыль (убыток) от продаж.

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

- объем продаж и общая прибыль;

- себестоимость продаж;

- процентное отношение доходов и расходов;

- общий объем инвестиций;

- использование собственных и заемных средств;

- срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.

Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошлый период, а на база запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требования:

1. Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

2.2 Характеристика бюджетов

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

- какую продукцию выпускать;

- в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

- какую установить цену продукции;

- какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

- макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

- долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

- ценовая политика, качество продукции, сервис;

- конкуренция;

- сезонные колебания;

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственные мощности предприятия;

- относительная прибыльность продукции;

- масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

- бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

- бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

- в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

- расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

- не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

- большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

- коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

- значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

- в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс, желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет закупки и использования материальных запасов - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

- все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

- прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

- объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

- бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

- В дополнение к бюджету закупки и использования материальных запасов составляют график оплаты приобретенных материалов.

- Бюджет трудовых затрат - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

- При подготовке бюджета трудовых затрат на оплату труда учитывают:

- он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

- в бюджете трудовых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету трудовых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет общепроизводственных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции.