Главная Коллекция "Otherreferats" Транспорт Особенности формирования системы оценки эффективности транспортировки для международной логистической компании

Особенности формирования системы оценки эффективности транспортировки для международной логистической компании

Перспективы развития систем оценки эффективности в логистике. Организационная структура и основные бизнес-процессы предприятия Dhl Global Forwarding. SWOT-анализ деятельности компании, разработка комплекса рекомендаций управления транспортировкой.

Рубрика Транспорт
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.09.2018
Размер файла 1,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Главным преимуществом метода является его акцент на мотивацию подрядной организации, так как, после его введения в работу, подрядчик может заработать от 0 до 30% вариативной части прибыли, что в итоге составляет от 80% до 110% от общей. Для абсолютной корреляции целей менеджмента компании и целей подрядной организации предлагается ввести особую бонусную систему в компании подрядчике, тем самым улучшить показатели эффективности сразу в обеих компаниях.

Распишем пример модели «Оплата за качественный сервис» для лучшего понимания и наглядности (данные смоделированы).

Таблица 2.1 - Пример модели «Оплата за качественный сервис» на основе [7] для транспортно-экспедиторской компании.

Показатель/KPI

Вес%

Принцип расчета

Референс

Факт

Факт к референсу

Оценка подрядчика

Оценка компании

Итог

Базовые показатели

процент безошибочных доставок грузов

2

отношение числа безошибочных доставок к общему количеству вывозов

93%

93,5%

0,5%

1,5%

1%

1,25%

процент своевременных доставок грузов

2

отношение числа своевременных доставок к общему количеству вывозов

93%

95%

2%

3%

4%

3,5%

Итого:

4

4,5%

5%

4,75%

Контроль затрат и проектная деятельность

соблюдение бюджета логистических затрат (укладывание в оговоренные ставки)

5

количество фактических счетов не превышающих плановые к общему количеству счетов

93%

93%

0

5%

5%

5%

наличие свободных транспортных средств

5

наличие 3 и более свободных ТС на момент вывоза к общему количеству вывозов

90%

95%

5%

8%

6%

7%

своевременная проверка грузов (до вывоза с порта);

3

Отношение количества вывозов без ошибок обнаруженных после вывоза к общему количеству вывозов

98%

95%

-3%

1%

1%

1%

реализация проектов

3

решение компании заказчика

150 ед.

160 ед.

10 ед.

2%

2%

2%

Итого:

16

16%

14%

15%

Сумма

20

20,5%

19%

19,75%

Так, по примеру в таблице, можно сделать выводы, что компании подрядчику не удалось за данный отчетный период добиться 100% прибыли, однако, у компании очень высокие шансы выйти за 100% в следующем отчетном периоде при налаживании процесса своевременной проверки груза.

Таким образом, происходит улучшение сервиса не только за счет мотивации сотрудников, но и благодаря качественной работе над ошибками.

2.3 Особенности расчета показателей эффективности

Одной из особенностей реализации процесса оценки эффективности транспортировки в цепях поставок, с которой сталкиваются менеджеры, является неверно выполненный расчёт показателей.

Предположим, что в компании выделены такие показатели эффективности:

- получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL;

- вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации;

- вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта;

- сроки обработки груза в порту;

- доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL);

- своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С;

- своевременное закрытие файла;

- процент коррекций по выставленным счетам;

- своевременность оформления заявок на выставление счетов.

Теперь перед менеджером встает задача рассчитать данные показатели. Пример возможных расчетов, на основе данных компании ДХЛ Глобал Форвардинг приведен в таблице ниже.

Таблица 2.2 - Пример расчета показателей.

Показатель

Расчет

получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL

получение документов за 0 и 1 дней / к общему числу прибывших грузов

вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации

вывоз из порта за 0 и 1 дней / к общему числу вывезенных грузов

вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0)

вывоз за 0,1,2,3 дней / к общему числу вывезенных грузов

вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0)

вывоз за 0,1,2,3,4 дней / к общему числу вывезенных грузов

доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта

Отношение числа своевременно доставленных счетов (4 и 5 рабочих дней) к общему числу выгруженных счетов

сроки обработки груза в порту

отношение числа грузов, вывезенных из порта в установленный свободный период к общему числу вывезенных из порта грузов

(с октбяря 2017 учет ведется с 5-ю свободными днями в СПБ)

доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL)

отношение числа грузов, доставленных ранее или в планируемую дату доставки к общему числу доставленных грузов

своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С

отношение числа своевременно проставленных фактических TS к общему числу фактических TS (TS = time stamp = временные рамки)

своевременное закрытие файла

отношение числа файлов, закрытых своевременно к общему числу файлов, которые должны были быть закрыты

процент коррекций по выставленным счетам

отношение числа коррекционных файлов к общему количеству проинвойсированных файлов

своевременность оформления заявок на выставление счетов

отношение числа файлов со своевременно подготовленной заявкой на выставление счёта (1 раб. день для перевозочных, 7 раб. дней для неперевозочных) к общему числу файлов с завершённой услугой по файлу

В примере расчета показателей выбранной компании отсутствуют какие-либо недопонимания с построением расчетов. Однако, на практике, так происходит далеко не всегда.

Основным сложным моментом для менеджера является вопрос перевода качественного показателя в количественный, в литературе практически отсутствуют примеры того, как из качественного показателя, например, качества работы с клиентом (лояльность, спокойная, своевременная и максимально информационная обратная связь) получить количественный, подсчитываемый показатель.

Для начала разграничим понятия качественного и количественного показателя с теоретической стороны.

Количественный показатель эффективности - это такой показатель, значение которого можно выразить действительным числом, либо интервалом, имеющего конкретный физический или экономический смысл, абсолютный показатель.

К таким показателям относят финансовые: издержки, выручка, рентабельность, в вопросе транспортировки это могут быть показатели скорости, грузоподъемности, количества транспортных средств, различные комбинации с вывозами и т.д.

Качественный показатель эффективности - это показатель, не поддающийся строгому количественному измерению, как правило, это относительная величина.

Для оценивания качественного показателя чаще всего приходится прибегать к экспертным оценкам, применять наблюдение за процессом и результатом работы.

Несмотря на трудность работы с качественными показателями не стоит умалять их важность и отказываться от применения на практике. Так, например, для операционного менеджера ответственного за транспортировку, в силу частого общения с клиентом и поставщиком, важным качеством будет коммуникационные способности, данная способность не может быть количественным показателем по причине своей относительности.

Однако, в статье В. С. Лукинского и Е. Ванчиковой [44] подчеркивается важность такого показателя, как удовлетворенность потребителя, что напрямую зависит и от коммуникационных навыков операционного менеджера. Авторами доказывается, что не настолько важно, если ваш сервис (сама перевозка) будет слегка отставать от конкурентов, потребитель скорее обратится к тому оператору, который будет приятен и вежлив в работе.

Поняв важность качественных показателей вернемся к вопросу их измерения. Одним из вариантов измерения является использование порядковой шкалы (ранговой) [20].

Данная шкала помогает измерять качественное свойство путем приписывания свойству количественной оценки - балла. Баллы, в свою очередь, это натуральные числа, показывающие ранг тех или иных объектов, следующие в порядке возрастания предпочтительности. В данном случае эту оценку можно назвать экспертной и субъективной, когда руководитель самостоятельно проставляет оценку по тому или иному действию либо по сотруднику, проставляя баллы от 1 до 5 (от плохого результата к отличному). Для сокращения субъективности необходимо расценивать выставляемые баллы не как выделение одного или другого объекта по предпочтительности, а как оценку работы.

Однако, на взгляд автора ВКР, данный подход по-прежнему остается субъективным и требует доработок. Для повышения объективности предлагается сократить шкалу рангов до двух значений: 0 (не выполнение) и 1 (выполнение). Иначе говоря, стоит оценивать качество или событие лишь при 100% выполнении.

В случае с коммуникационными способностями того или иного сотрудника, предлагается выстроить механизм обратной связи, таким образом, чтобы клиент после разговора или получения письма мог поставить свою оценку качеству сервиса.

Например, в конце телефонного разговора автоматическая система предлагает клиенту выбрать «1» при удовлетворенности и 0 при недовольстве обслуживанием, аналогичная автоматическая система при окончании переписки. Тогда перевод качественного показателя в количественный не составит труда, и уровень удовлетворённости потребителя можно будет подсчитать с помощью отношения количества проставленных «1» на общее количество оценок.

Другой важной проблемой при расчетах является сбор данных для анализа. Вернемся к показателям из таблицы выше и рассмотрим, каким образом происходит сбор данных.

Таблица 2.3 - Разные способы сбора данных.

Показатель

Способ сбора данных

получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL

1С hand report

вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации

1С hand report

вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0)

1С hand report

вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0)

1С hand report

доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта

1С hand report

сроки обработки груза в порту

1C auto report

доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL)

1C auto report

своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С

1C hand report

своевременное закрытие файла

1C auto report

процент коррекций по выставленным счетам

1С hand report

своевременность оформления заявок на выставление счетов

1C hand report

Как видно из таблицы, существует два возможных варианта сбора данных: 1С hand report и 1C auto report, переводя на русский, ручной и автоматический выгруз данных.

Проблема не автоматизированного сбора данных является достаточно острой, так как в таблице 8 из 11 показателей собирается в ручную. В силу того, что обработке подлежат более чем тысяча файлов, оценка эффективности транспортировки становится очень трудозатратной и длительной процедурой для менеджера по качеству.

Необходимо также отметить, что фиксация совершенности основных событий происходит в программе 1С, где операционными менеджерами не всегда своевременно выставляются даты.

Таким образом, для оптимизации процесса сбора данных для анализа эффективности и более того для сокращения количества ошибок, хорошим решением было бы внедрение на предприятии более современных корпоративных информационных систем (далее - КИС), синхронизация которых устраняла бы необходимость вручную проставлять все даты.

Как показал анализ изученной литературы и опыт, полученный во время прохождения практики в международной транспортно-экспедиторской компании, в настоящее время компании стараются достичь высокой эффективности транспортировки, в том числе, на этапах оценивания результатов и планирования. Академическая литература в основном делает акцент на аналитических методах и моделях оценки эффективности. Так, например, В. В. Лукинский, А. В. Стримовская, Т. Г. Шульженко [11, 18] активно используют в своих работах интегральный метод анализа (ИМА), рассматривают корректировку стандартной модели Дюпона с помощью дополнения в нее различных транспортных издержек и т.д. Трудно не оценить вклад научных деятелей в развитие теоретического и аналитического инструментария, однако, несмотря на то, что применение ИМА на практике представляется реальным, менеджерами по качеству выбираются более простые методы оценки эффективности.

Применение на практике трудов западных ученых, в свою очередь, является проблематичным в силу колоссально отличающегося уровня развития отечественной логистики. Таким образом, оценивая ситуацию на современном рынке, по мнению автора целесообразным является формирование индивидуализированной системы показателей оценки транспортировки для каждого конкретного предприятия. Эта идея также подтверждается тем, что у компаний есть, как минимум, три пути работы с транспортировкой: самостоятельная перевозка за счет своего парка транспортных средств, перевозка за счет подрядчиков и комбинированная перевозка.

Автор считает, что система показателей будет эффективной при условии ее ограниченности рамками организации. Система показателей эффективности на конкретном предприятии должна включать в себя свою систему метрик, разработанную экспертной группой, включающую в себя не только представителей руководящего звена, но и операционных сотрудников.

Данная система должна быть определена по системе SMART, показатели должны быть конкретными, измеримыми, поддающимися аналитическому расчету, адекватными, совпадающими с видением и целями компании, а также ограниченными оцениваемым периодом. Еще одним критичным моментом является правильное использование системы измерителей, данный инструмент не должен ограничиваться оцениванием эффективности, но так же должен выступать способом мотивации персонала, другими словами быть системой премирования.

Подводя итог теоретической части исследования, стоит отметить, что тема формирования система оценки эффективности является актуальной, как на уровне теоретических разработок, так и с точки зрения практического внедрения и использования на предприятиях.

Несмотря на ограниченный набор имеющихся статей и учебной литературы по данной теме, исследование не может ограничиться объёмом выпускной работы бакалавриата. Так, в данной работе автор делает акцент на KPI, их разработке, характеристиках и расчетах, не рассматривая другие методы оценки эффективности включающие в себя формулярные расчеты, методы интегрального анализа и другие известные модели.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ DHL GLOBAL FORWARDING

3.1 Описание предприятия: организационная структура, основные бизнес-процессы

Являясь мировым лидером [27, 56] в области транспортно-экспедиторского обслуживания и разработке логистических решений для различных отраслей промышленности, компания DHL ежедневно сталкивается с организацией бизнес-процессов, включающих в себя обработку всех видов ресурсов: от материальных до информационных.

В настоящее время компания DHL включает в себя ряд бизнес-подразделений, каждое из которых отвечает за свое направление и решает различные вопросы из сферы логистических услуг [54]:

Рисунок 3.1 - Структура предприятия Deutsche Post DHL Group.

- DHL Express, международная экспресс-доставка и доставка по России, подразделение международного класса, которое предоставляет экспресс-услуги по доставке посылок и документов для корпоративных заказчиков по принципу «от двери до двери».;

- DHL Post eCommerce-Parcel (PeP), доставка посылок и почты частным клиентам, подразделение является комбинированной структурой бывшей почтовой компании Deutsche Post и логистической компании DHL;

- DHL Forwarding/Freight, авиаперевозки, морской фрахт, мультимодальные перевозки международные перевозки, сухопутные международные и локальные перевозки, другими словами - услуги транспортировки и экспедирование товара любым транспортным средством из любой точки мира;

- DHL Supply Chain/Williams Lea, является крупнейшим в мире специалистом в области консалтинговой логистики, предлагающим индивидуальные логистические решения с использованием глобальной стандартизированной базы складов, транспортных услуг и интегрированных компонентов обслуживания предприятий, с целью разработки и оптимизации цепей поставок сырья и производственных компонентов, а также доставки и возврата готовых изделий.

В данной работе более подробно будет произведено рассмотрение бизнес-процессов и структуры подразделения DHL Global Forwarding, представительство которого есть в городе Санкт-Петербург.

Подразделение DHL Global Forwarding является лидером в экспедировании груза. Компания перевозит грузы в пункт назначения по условленной цене и к указанному клиентом сроку, предлагает логистичекие схемы, разработанные для масштабных и сложных проектов, полностью обеспечивает таможенное оформление грузов, предоставляет варианты полной и частичной загрузки контейнера, своевременную поставку сырья на производство. Так же существует ряд дополнительных услуг, связанных с транспортным обслуживанием: сбор и доставка груза, временное хранение, страхование, консультации по всей цепи поставок, таможенные брокерские услуги. Что является важным аспектом, компания DHL Global Forwarding не оказывает услуги частным лицам.

Говоря об организационной структуре компании DHL, стратегия компании подразумевает, с одной стороны, более узкое разделение предметов деятельности трех сильнейших секций - Express (экспресс-доставки), Global Forwarding and Freight (грузоперевозки) и Supply Chain (управление цепями поставок); с другой - создание надотраслевого комитета, призванного объединять деятельность всех отделов. Этот принцип обозначен как «Eine DHL», то есть «Единая DHL». Кроме подразделений, которые относятся к различным продуктам, структура концерна подразумевает функциональные отделы, стоящие надо всеми проектными группами. Поэтому при рассмотрении организационной структуры непосредственно всего холдинга можно сделать вывод, что она является матричной (см. рис. 2.2 ). [5, c. 3]

Рисунок 3.2 - Структура «Единая DHL».

Что касается компании DHL, согласно данным с официального сайта по всему миру работает приблизительно 470 000 человек, более чем в 220 странах, тем самым компания образует глобальную сеть с основным фокусом на сервис, качество и надежность.[54] Сужаясь до подразделения Глобал Форвардинг, на 2016 в год по всему миру работает приблизительно 31 000 человек, обхватывая более 150 стран и имея в наличии более 850 офисов. [2] В каждой стране организационная структура подразделения DHL Global Forwarding выглядит приблизительно одинаково. В данной работе будет представлена схема без ссылок на конкретных людей, а с указанием должностной позиции. По рисунку А1 из приложения А можно охарактеризовать данную организационную структуру как линейную.

Организационная структура на предприятии имеет линейно-функциональный тип, и состоит из пяти ведущих звеньев, а также трех вспомогательных звеньев.

Первым звеном, с которого начинаются все бизнес-процессы организации является отдел продаж, основной функцией этого отдела является поиск потенциальных клиентов для организации (холодные/горячие звонки), информирование клиента об услугах, которые предлагает организация, просчет котировок для клиентов на базе имеющихся цен поставщиков, предоставление и подтверждение скидок, анализ ответов клиентов и адаптация котировок в соответствии с рыночными условиями, и , в конечном счете, предоставление коммерческого предложения на контрагента, с которым организация будет в дальнейшем функционировать в процессе перевозки груза.

Следующим звеном, которому отдел продаж передает информацию о заказе клиента на перевозку будет отдел закупок. В компании отдел закупок производит поиск оптимальных предложений, в соотношении время/цена, которые готовы предоставить контрагенты компании (морские линии, авиалинии, автомобильные предприятия), заключение договоров с субподрядчиками, согласование условий и ключевых показателей деятельности, управление ценами поставщиков (внесение цен поставщиков в систему, внесение внутренних цен в информационную систему, внесение обновлений при необходимости).

После отдела закупок и продаж следует отдел таможенного оформления (CDZ). Его функционал очень широк в организационном плане, и заключается в:

1. Консультации сотрудников компании по возникающим вопросам в сфере таможенного дела;

2. Осуществление подготовки комплекта документов и взаимодействие с клиентом по вопросам, возникающим при заявлении таможенных процедур временного ввоза\вывоза, переработки вне\на таможенной территории, уничтожении товаров.

3. Представление интересов компании при привлечении к административной ответственности.

4. Координация и организация работ компании с поставщиками услуг, необходимых при осуществлении таможенного оформления (СВХ, сертификационные органы, экспертные организации).

5. Оказание юридического сопровождение по вопросам осуществления таможенного оформления.

Важнейшими отделами, координирующими перевозку на всей цепочке поставки «от двери до двери», являются два крупных подразделения Project Delivery (PRJ) - отдел проектных перевозок и AFR/OFR (AirFReight/OceanFReight) - отдел перевозок, занимающийся авиа-, морским сообщениями. Проектный отдел в первую очередь направлен на клиентов, которым необходима достаточно объемная перевозка объектов, требующая проектного подхода к организации, разделенная на несколько этапов, в то время как отдел авиа- и морских перевозок направлен либо на единичную организацию транспортировки, либо на организацию перевозки партии груза.

Отдел OFR, рассматриваемый в данной работе, также подразделяется на три подотдела, характеризующихся определенной спецификой:

1. Отдел негабаритных перевозок (OOG) - отдел занимается в основном перевозкой технических установок, а также промышленной и сельскохозяйственной техники;

2. Отдел перевозок целым контейнером (FCL) - отдел занимается перевозкой целого контейнера для конкретного клиента;

3. Отдел перевозок сборным контейнером (LCL) - отдел занимается перевозкой сборного груза в одном контейнере для нескольких клиентов.

Стоит также отметить, что отдел OFR взаимодействует и с автомобильным, и с ж/д сообщением, при организации мультимодальной перевозки. Отдел не занимается перевозками грузов в трейлерах-прицепах, а только контейнерными перевозками на платформах, так как эта задача возложена на дивизион DHL Freight.

Остальные подразделения носят поддерживающий характер - это бухгалтерия, которая анализирует и выставляет в оплату счета, ресепшен-менеджер и курьерская служба, которая поставляет необходимые оригиналы документов, например, коносаменты от морских линий, перевозящих груз.

Для коммуникации между отделами, компания использует такие информационные системы как 1С предприятие, Microsoft Outlook и Microsoft Lync. В целом, организационная структура компании организованна качественно, контроллинговые функции по процедурам выполняет практически каждое подразделение, тем самым обеспечивая правильность занесения данных в информационные системы и выставляя, в конечном итоге, верный счет за услуги клиенту.

Компания DHL Global Forwarding является ведущим звеном мировой логистики, реализующая свою функциональную деятельность в области транспортно-экспедиционного обслуживания.

Официальное российское представительство подразделения компании DHL Global Forwarding (сокр. DGF) располагается в Московской области, помимо этого DGF имеет филиал, находящийся в городе Санкт-Петербург.

Основным направлением деятельности компании DGF является качественное и современное предоставление услуг в области транспортного экспедирования сборных и целых грузов при доставке воздушным, морским и наземным транспортом, включающих технологические и инновационные решения в области организации мультимодальных перевозок по всему миру.

3.2 SWOT-анализ деятельности предприятия

В данной части работы произведем анализ деятельности компании DGF с помощью известной методики стратегического менеджмента - SWOT анализа.

Данный вид анализа помогает наглядно систематизировать информацию о внутренней и внешней среде организации. Выявление сильных и слабых сторон предприятия помогает при дальнейшем составлении стратегического и маркетингового плана. SWOT анализ дает общее представление о положении компании на рынке, помогает составить план действий для повышения конкурентоспособности компании и многое другое. [13]

SWOT анализ включает в себя четыре составляющих:

1. сильные стороны;

2. слабые стороны;

3. возможности;

4. угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон касается внутренней среды предприятия и начинается с изучения предлагаемых услуг. Наиболее полный анализ внутренней среды включает в себя имидж бренда, лояльность к компании, популярность, широту предоставляемых услуг, цену, использование технологий, качество распределения, методы продвижения, персонал.

Описание угроз и возможностей показывает влияние внешней среды на деятельность компании. Под возможностями рассматриваются новые рынки сбыта, технологический апгрейд, дешевый вид рекламы, расширение услуг, различные доступы к целевой аудитории, новые потребители на существующих рынках и т.д.

Под угрозами рассматривают вход крупных игроков на рынок, различные изменения связанные с целевой аудиторией, низкие входные барьеры, ужесточение правовых норм, рост затрат.

После изучения внутренней и внешней среды предприятия была сделана сводная таблица, систематизирующая всю информацию по сильным и слабым сторонам компании, а также по возможностям и угрозам (таблица 2).

Таблица 3.1 - SWOT анализ DGF.

Сильные стороны:

ѕ известный имидж бренда, ассоциирующийся со скоростью и надежностью;

ѕ сильная международная сеть на рынке, которая предлагает клиентам обслуживание во всем мире - масштаб компании;

ѕ профессионально подготовленный персонал;

ѕ высокий уровень клиент ориентированности;

ѕ гибкость ценообразования, различные варианты выбора перевозки для клиента;

ѕ прозрачность перевозки.

Слабые стороны:

ѕ давно не обновляемый интерфейс сайта;

ѕ завышенные ожидания от клиентов;

ѕ слабая скорость реагирования в критичных ситуациях;

ѕ проверка местонахождения груза через OutLook, а не в предназначенной для этого программе DHLi;

ѕ зависимость от крупных клиентов (клиенты могут диктовать условия, настаивать на оплате доп. расходов);

ѕ отсутствие собственного парка ТС, соответственно отсутствие прямого внутреннего присутствия;

ѕ слабая реклама, воспринимается заказчиками, как один из самых дорогих сервисов;

ѕ недостаточный уровень синхронизации между своими агентами в разных городах и странах.

Возможности:

ѕ обновление интерфейса КИС для оптимизации работы персонала;

ѕ повышение уровня прозрачности цепи за счет предоставления актуальной информации клиенту;

ѕ налаживание связей между агентами DGF в разных странах путем партнерства: образ единой компании;

ѕ работа с государственным сектором.

Угрозы:

ѕ политические: потеря клиентов из-за вводимых санкций;

ѕ проигрыш тендеров крупных клиентов по причине завышенных ставок;

ѕ клиенты, требующие более низкие ставки в связи с ростом стоимости операций, обеспечивают низкую доходность;

ѕ конкуренты с собственным парком ТС могут предлагать клиентам ставки ниже.

3.3 Описание системы управления транспортировкой на предприятии

Несомненно, самым главным процессом на транспортно-экспедиционном предприятии ООО «ДХЛ Глобал Форвардинг» будет являться организация процесса поставки груза, которая начинается с представления услуги клиенту и заканчивается выставлением счета на оплату этой услуги.

Существует несколько вариантов отправки грузов: LCL-FCL/LTL-FTL, иначе говоря сборный/полный контейнер и сборный/полный трак (грузовик). Сборные грузы чаще всего являются мелкогабаритными, которые не могут занять всю полезную площадь контейнера и отправки осуществляются мелкими партиями.

Другим вариантом использования сервиса LCL является ситуация, когда весь груз не уместился по габаритам в контейнер, для чего пришлось воспользоваться двумя сервисами: сборной и полной отправкой контейнера. Одной из особенностей перевозок мелкогабаритных грузов является необходимость консолидации грузов от различных поставщиков. Чаще всего консолидация производится на специально предназначенном для этого складе транспортно-экспедиционной компании (CFS - container freight station). Сервис отправки сборного груза уменьшает стоимость доставки для клиента.

Для подробного разбора бизнес-процесса, смоделируем перевозку сборного сорокофутового контейнера из китайского порта в Шанхае следующего до порта Гамбург, с дальнейшим самостоятельным вывозом груза (ответственность клиента).

Груз, подходящий для перевозки отделом Сборных Грузов, должен обладать рядом характеристик: его объём должен быть больше кубического метра, а вес выше 70 кг, исключением являются постоянные клиенты.

Первым бизнес-процессом, с которого начинается организация предоставления услуги является ее продажа. Согласно организационной структуре процесс осуществляет одноименный отдел. В преддверии этого этапа менеджеры компании по продажам определяют рынки сбыта и сегмент клиентов.

После того как клиент согласился на услугу, отдел продаж формирует коммерческое предложение, которое включает в себя:

1. Просчет котировок и прайсов.

2. Предоставление определенных скидок (скидка может быть предложена, к примеру, при крупной партии отправки).

Для того, чтобы организовать доставку 40-футового контейнера, отдел закупок, собирает информацию по фрахтовой ставке со всех морских линий, организующих перевозку из портового терминала в Шанхае. Партнерами DHL Global Forwarding являются такие линии как Maersk Line, CMA CGM, MSC, Yang Ming, OOCL и другие. Если организация поставки происходит «от двери до двери» клиента, отдел закупок должен также найти и проанализировать всех подрядчиков, с которыми у компании налажены отношения. Найдя необходимых подрядчиков и линию, отдел закупок производит операцию по букировке места на судне для контейнера клиента.

В это же время поддерживающую функцию отделу закупок начинает осуществлять отдел по таможенному оформлению, сверяя все документы для контейнера на соответствие с экспортными требованиями и, исходя из требований клиента, организовывать перевозку в соответствии с Инкотермс-2010. Также отдел работает с агентами в порту, которые организуют таможенную отчистку на экспорт груза, стивидорные и тальманские операции.

Помимо этого, все данные отправляются подразделению LCL для занесения необходимых данных в информационную систему «1С Предприятие». Стоит также отметить, что на данном этапе «1С Предприятие» не является единственной информационной системой. Эта система, несет скорее локальный характер, потому что согласно налоговому законодательству, при выставлении счетов, компания должна собирать полный пакет документов, включая счет за услуги, акты, описи, информационные письма и счета-фактуры [22, с. 57]. По этой причине российская сторона вынуждена в основном работать в программе «1С Предприятие», дублируя информацию в сетевую информационную систему, которую видят все сотрудники DHL в реальном времени под названием LOGIS OCEAN. Специфика LOGIS заключается в том, что отдел FCL, LCL, OOG и PRJ курирует, координирует и анализирует информацию, связанную с ключевыми событиями (статусами) прохождения груза (Time Stamp) через определенные, контрольные точки. Актуальный статус прохождения груза важен, так как система LOGIS OCEAN напрямую интегрирована в интернет-сервис компании, называемый DHLi, которым пользуется клиент, транспортирующий контейнер из Шанхая в Гамбург. По приему контейнера, операционные менеджеры обязаны начать вносить актуальную информацию с наступлением события, так как после того, как экспедитор забирает груз, компания предоставляет трек-номер контейнера, с помощью которого клиент сможет отслеживать груз, проходящий через контрольные пункты, к примеру:

1. Погрузка (адрес погрузки) контейнера на платформу-прицеп.

2. Приезд в терминал (разгрузка в терминале с адресом).

3. Загрузка на судно линии (тип, линия, название судна).

4. Прибытие в порт перевалки (адрес, тип, линия, название фидерного судна).

5. Разгрузка в порту назначения (терминал, адрес).

6. Загрузка грузка на платформу-прицеп (адрес).

7. Прибытие транспорта к месту назначения (адрес).

Если статус не будет обновлен при наступлении актуальной даты события, клиент получит неполную информацию о передвижении груза, подразделение, к примеру, работающее в стране, где находится порт перевалки теряет контроль над перемещением груза, происходит сбой в обслуживании, происходит блокировка поступления груза на следующий этап, хотя он уже давно на другом этапе и как следствие этого, клиент предъявляет финансовые претензии организации.

Поэтому компании так важно обновлять не только временную, но и финансовую информацию о грузе и именно этим бизнес-процессом, следующим за экспортными операциями таможенного отдела (CDZ) грузом из страны отправления заведует отдел OFR (подразделения FCL, LCL, OOG).

Начиная с этапа отправления, менеджеры LCL получают счета от линии, агентские счета, копии коносаментов и начинают их расписывать в «1С Предприятие», попутно проставляя, актуальные события (не позднее 24 часов с момента наступления) и плановые события, которые по получению достоверной информации от агентов, корректируют. В реальности, актуальную информацию по грузу агенты и клиент получают напрямую в переписке с операционным менеджером.

Важно отметить, что поскольку компания для полного мониторинга и контроля груза не может иметь полную информацию ссылаясь на океанский коносамент, она имеет право создавать собственные, домашние коносаменты, отражающие более подробную информацию об адресах получения груза поскольку является NVOCC (NON-VESSEL OPERATING COMMON CARRIER) - морским перевозчиком, выдающим коносамент на перевозку товаров судами, которыми она не владеет и не управляет.

Таким образом, сосредоточивание всех фаз транспортирования под руководством операционного менеджера позволяет отправителю или получателю следить за перевозом, а также дает возможность планировать периодические доставки грузов.

Завершающим этапом процесса транспортировки груза будет выставление счета клиенту за услуги, со всем прикрепленными к нему документами, участвующей во всей цепи поставки, при этом операционные менеджеры вносят все необходимые затраты, на основе счетов субподрядчиков, сопоставляя эти затраты с собственным доходом и делая надбавку за услугу.

После этого, счет уходит клиенту и инициализируются проверочные процедуры на предмет оплаты услуг, оказанных экспедитором в процессе транспортировки.

Таким образом, можно сделать вывод, что схема организации процесса поставки груза от грузоотправителя до грузополучателя является очень сложной и многоуровневой, поскольку в ней задействовано множество сотрудников, отделов, агентов и подрядчиков.

Теперь, на основании схемы транспортировки 40' контейнера из Китая в Германию (Склад - Терминал - Порт Шанхая - Судно - Порт Гамбург), будет произведена ориентировочная стоимость затрат на перевозку груза.

Условия:

1. Маркировка контейнера: TCKU4612031 40' (TCK - код линии; U - контейнер грузовой; 461203 - код контейнера; 1 - контрольная цифра)

2. Стратегия организации направлена на минимизацию издержек для клиента при выставлении счета.

3. Наименование груза: спортивные товары, 30 картонных коробок, общий вес груза 434,12 кг, объем 2,235 м3.

4. Базис поставки Инкотермс: FOB (ответственность переходит от грузоотправителя к грузополучателю после того как он оплачивает стивидорные операции);

Первая затрата, с которой столкнется транспортно-экспедиционная компания будет являться букировка места на судне. Ставка фрахта включает в себя перевозку, страхование и разгрузку контейнера в порту назначения, но не включают дополнительные сборы линий.

К дополнительным сборам приравниваются показатели: BAF (бункерная надбавка), CAF (валютная надбавка), ISPS (портовый сбор за безопасность), THC (терминальная обработка груза в порту назначения) и др.

В таблице 3 приведена приблизительная стоимость базовых ставок и дополнительных сборов морских линий, с которыми сотрудничает предприятие.

Из таблицы видно, что китайская морская линия Yang Ming будет наиболее дешевым вариантом перевозки контейнера.

Таблица 3.2 - Базовые ставки фрахта морских линий.

Базовая ставка

BAF

CAF

ISPS Шанхай

THC

MAERSK line

1940 USD

340 USD

3% от базовой ставки

150 USD

290 USD

CMA CGM

1925 USD

380 USD

2% от базовой ставки

150 USD

300 USD

Yang Ming

1915 USD

350 USD

6% от базовой ставки

150 USD

250 USD

OOCL

1920 USD

400 USD

4% от базовой ставки

150 USD

280 USD

Рисунок 3.3 - Альтернативные маршруты Шанхай - Гамбург.

Существуют два пути маршрута судна, следовательно, варианта транзитного времени (см. рис. 3.3):

а) Маршрут, который судно делает, огибая Африканский континент с юга (транзитное время 45-55 дней);

б) Маршрут, который судно делает, проходя через Суэцкий канал, попадая в Средиземное море (транзитное время 30-35 дней).

Несмотря на то, что при прохождении через Суэцкий канал судно доставит, контейнер быстрее, у экспедитора возникают рисковые ситуации, связанные с активностью сомалийских пиратов, а также дополнительным портовым сбором, который увеличивает стоимость фрахта еще приблизительно на 300 USD. В другом случае судно теряет полмесяца на огибание Африки по южной стороне материка.

Во время транспортировки груза оперативный менеджер, должен заполнить все наступившие даты событий произошедших в течении 24 часов в информационных системах 1C и LOGIS OCEAN, в противном случае это повлияет на общий KPI копании и клиент не сможет отслеживать перевозку в DHLi.

Анализируя процесс экспедирования груза компанией ООО «ДХЛ Глобал Форвардинг», был выявлен ряд проблем, на которые следует обратить внимание.

По вопросу организации перевозки наиболее слабым звеном кажется корпоративная информационная система организации, а именно LOGIS (AIR/OCEAN). Данную информационную систему, исходя из слов сотрудников, компания DHL использует с 1980-х годов, интерфейс программы особо не обновлялся. Система, написанная на MS-DOS и представляющая собой черную, консольную панель, становится крайне неудобной для современного пользователя, который привык к удобному интерфейсу. Помимо визуального дискомфорта, будучи системой сетевого направления (изменения в системе транслируются в общий информационный поток корпорации), встает вопрос международной языковой локализации, в следствии чего, локальный пользователь, не располагая должным уровнем языка, не сможет работать в данной системе.

Второй проблемой будет являться также информационная система, но уже «1С Предприятие». Поскольку налоговое законодательство не позволяет использовать инвойс-счета при оплате услуг, а требует использования полного пакета документов, сотрудникам компании необходимо вносить полную информацию в «1С». Но из-за того, что все иностранные подразделения корпорации используют именно LOGIS для отражения ключевых дат перемещения груза, то в таком случае информацию из «1С» необходимо дублировать в сетевую систему, что требует дополнительных временных затрат, что снижает эффективность работы станции.

Другой проблемой компании по организации бизнес-процесса перевозки будет являться сильная зависимость от поставщиков, так как подразделение «Глобал Форвардинг» не владеет собственным парком ТС, а лишь координирует работу подрядчиков.

3.4 Анализ эффективности транспортировки на предприятии и разработка комплекса рекомендаций

На сегодняшний день эффективность на предприятии измеряется с помощью, описанной в теоретической части ранее, сбалансированной системы показателей, по другому Карты бальных оценок, или же balanced score card (BSC). Для отдела OFR выделен ряд следующих показателей:

- получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL;

- вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации;

- вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0);

- доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта;

- сроки обработки груза в порту;

- доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL);

- своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С;

- своевременное закрытие файла;

- процент коррекций по выставленным счетам;

- своевременность оформления заявок на выставление счетов.

В свою очередь данные показатели можно классифицировать по «зоне покрытия» и уровню ответственности, а так же распределить их по целевым значениям, что подробнее показано в таблице . Все показатели станционного уровня рассматриваются по работе ответственного сотрудника. Также таблица 4 включает в себя оценку практиканта по попаданию фактического показателя в целевое значение, где 1 - да, 0 - нет, 0,5 - скорее да, а так же указано действительно ли показатель зависит от работы сотрудников ДХЛ Глобал Форвардиг в столбце комментариев.

Таблица 4 - Оценка показателей эффективности транспортировки компании DGF.

№

Показатель

Зона покрытия

Целевое значение

2017 год

Попадание

Комментарий

1

получение документов от линии не позднее следующего дня после прибытия судна для FCL(OOG)/второго дня для LCL

страна

90 - 100%

85%

0,5

Рычаг влияния сотрудников компании на своевременность предоставления документов линиями заключается в написании напоминания (remainder) на почту линий. Фактически показатель зависит от работы линий.

2

вывоз из порта не позднее следующего дня после выпуска декларации

страна

90 - 100%

90%

1

Так как компания не владеет собственным парком ТС, то вывозом занимаются компании подрядчики, в свою очередь сотрудники DGF обязаны вовремя заказать транспортное средство. Ответственность распределяется между подрядчиком и фокусной компанией. На практике бывают ситуации, когда ТС приезжает не в оговоренные заранее сроки.

3

вывоз из порта в течение 3-х дней после прибытия (прибытие день 0)

страна

60 - 70%

55%

0,5

Сотрудникам DGF необходимо максимально оперативно искать возможности для вывоза груза, чтобы не пересекать границу бесплатного времени хранения на СВХ

4

вывоз из порта в течение 4-х дней после прибытия (прибытие день 0)

страна

65 - 70%

80%

0

Аналогично предыдущему. Однако, следует помнить о ситуациях внепланового таможенного досмотра груза, о возможности отсутствия места на складе клиента (по его недосмотру), что отсрочивает вывоз вне зависимости сил сотрудников.

5

доставка оригиналов счетов клиентам за 4 рабочих дня с даты выгрузки счёта

страна

90 - 100%

85%

0,5

Зависит от отлаженной работы курьерской службы и своевременного составления описей сотрудниками рассматриваемого отдела.

6

сроки обработки груза в порту

станция

90 - 100%

83%

0

Зависит от работников порта и относится к внешним показателям эффективности.

7

доставка грузов в оговоренный срок (FTL/LTL)

станция

90 - 100%

93%

1

Совместная работа подрядчиков и компании.

8

своевременная простановка и обновление временных отметок в 1С

станция

90 - 100%

90%

1

Исключительная ответственность сотрудников отдела.

9

своевременное закрытие файла

станция

90 - 95%

85%

0,5

Закрытие файла происходит после прикрепления к нему всех необходимых документов. На практике клиенты и подрядчики часто задерживают передачу заявок и счетов.

10

процент коррекций по выставленным счетам

станция

0 - 1%

2%

0,5

Сотрудникам отдела необходимо внимательно проверять все выставляемые счета на наличие ошибок прежде выставления.

11

своевременность оформления заявок на выставление счетов

станция

90 - 95%

85%

0,5

Ответственность как сотрудников, так и клиентов с подрядчиками в силу необходимости наличия большого перечня документов.

Итого баллов за попадание в целевой интервал:

6 из 11

Таким образом, проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что компания работает достаточно эффективно, однако необходимо выполнить ряд усовершенствований для улучшения дальнейшей работы компании.

Для начала предлагается сделать более конкретным разделение показателей связанных с работой подрядчиков и работой станции. Так, например, для оценки работы с подрядчиками и улучшения показателей зависящих непосредственно от подрядных компаний предлагается ввести в работу систему Pay for Performance, подробно описанную во второй главе. Так, например, вопросы вывоза и обработки грузов в порту можно оценивать системой Pay for Performance, а работу станции оценивать такими показателями как скорость отклика на запрос (отправка заявки на машину не позже истечения часа по готовности груза в порту), количество вернувшихся/постоянных клиентов.

Также в настоящий момент на предприятии отсутствует мотивационная система персонала, зависящая от ключевых показателей, либо имеется, но не объяснена сотрудникам. На данный момент индексация зарплат происходит непосредственно при условии выполнения плана (достижения финансовых показателей) несколько рассматриваемых периодов подряд, однако, как показывает изученная литература и практики других компаний (глава 2), использование финансового поощрения на основе достижения хороших показателей эффективности способствует улучшению работы как каждого сотрудника в отдельности, так и всего предприятия в целом.

Так как основной целью логистики является оптимизация, хотелось бы видеть максимально оптимизированный процесс работы компании. К сожалению, чрезмерный бумажный документооборот, слабая скорость реагирования компьютеров, устаревшие КИС и отсутствие ощущения «единой компании» среди представительств разных стран тормозят развитие компании, несмотря на ее лидирующие позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы, хочется отметить, актуальность исследуемой темы. В силу того, что по данным различных источников транспортировка занимает до 70% всех логистических затрат, несомненно важным является вопрос оценки ее эффективности. В дипломной работе было подробно рассмотрено состояние и перспективы логистики в России и за рубежом, выявлены современные тенденции теории и практики методов оценки эффективности в цепях поставок, проведен анализ и систематизация показателей эффективности транспортировки на предприятии Dhl global forwarding.

Цель работы - повышение эффективности транспортной деятельности международной логистической компании - была достигнута в виде разработки комплекса рекомендаций по улучшению процесса оценки эффективности. По мнению автора, замена КИС, в которой проставляются временные отрезки, необходима во всех представительствах, которые располагаются на разных континентах. Иначе говоря, производить изменения в международных компаниях значительно сложнее, чем в локальных, так как это требует больших финансовых вложений, большего количества времени и гибкости. Тем не менее, предложенный автором комплекс рекомендаций позволил (или позволит) компании повысить точность и достоверность оценки транспортной деятельности и в среднесрочной перспективе получить экономический эффект.

По итогам работы автором были проанализированы имеющиеся в компании DHL Global Forwarding показатели эффективности, был описан процесс транспортировки сборного груза, что является важным элементом цепей поставок и транспортно-экспедиторского бизнеса в настоящее время. В силу того, что часто груз, требуемый транспортировки, не занимает всю полезную площадь контейнера, для экономии времени и средств клиента, используется сервис сборного контейнера, а именно осуществляется консолидация разных грузов для нескольких клиентов следующих в одном направлении. В транспортировке сборного груза помимо курирующего операционного менеджера компании участвуют агенты различных станций (отправления и назначения), представители морских линий, сотрудники портов, подрядчики транспортных компаний для автомобильной доставки для двери и другие, именно поэтому автором предлагается разделение показателей эффективности по зонам ответственности, применение методологии Pay for Performance при работе с подрядными организациями и усовершенствование системы премирования сотрудников станции по итогам достижения целевых значений показателей.

Стоит отметить, что тема формирования системы оценки эффективности является актуальной, как на уровне теоретических разработок, так и с точки зрения практического внедрения и использования на предприятиях. Несмотря на ограниченный набор имеющихся статей и учебной литературы по данной теме, исследование не может ограничиться объёмом выпускной работы бакалавра и требует дальнейшего изучения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Доклад о результатах деятельности Министерства транспорта Российской Федерации за 2016 год, целях и задачах на 2017 год и плановый период до 2019 года

2. Россия в цифрах. 2017: Крат.стат.сб./Росстат- M., 2017 - 511 с.

3. Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года, утверждена Распоряжением Правительства РФ от 22 ноября 2008 года N 1734-р. - М.: [б.и.], 2008. - 496 с.

4. Бауэрсокс Дональд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 640 с.

5. Глозштейн Е.В. Анализ внутренней среды концерна Deutsche Post DHL на основе модели 7S // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4518

6. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник / Под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

7. Капков С. Инновационные подходы к механизмам калькуляции прибыли системного логистического интегратора (на примере дистрибьютора Макдоналдс, компании Рулог) //Логистика и управление цепями поставок. - 2013. - №. 2. - С. 48-53

8. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - 2010.

9. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ.; Под общ.ред проф. В.С.Лукинского. - СПб.: Питер, 2005. - 316 с.

10. Левина Т. В. SCOR-моделирование //Логистика и управление цепями поставок. - 2012. - №. 2. - С. 34-39.

11. Лукинский В. В., Шульженко Т. Г. Оценка эффективности логистической деятельности компании на основе ключевых показателей //Аудит и финансовый анализ. - 2011. - №. 4. - С. 160-167.

12. Лукинский В.С., Лукинский В.В., Плетнева Н.Г. Логистика и управление цепями поставок. - М.: Юрайт, 2016. - 359 с.

13. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами //Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - . 1. - С. 21

14. Малука Л. М., Газарян Н. В. Квалиметрическая оценка подрядных организаций как инструмент повышения эффективности строительно-инвестиционных компаний //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2017. - №. 130.

15. Сергеев В. И. Интеграция и координация как ключевые драйверы логистики и SCM в разрезе организационного проектирования //Логистика: современные тенденции развития. - 2015. - С. 328-331.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены