Оптимізація оздоровчо-лікувальних ресурсів України

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності.

Можливі наслідки кризи:

Оновлення організації

Руйнування організації

Оздоровлення організаці

Виникнення нової кризи

Загастрення кризи

Послаблення кризи

Різкі зміни

М'який вихід

Перебудова організації

Збереження організації

Довгострокові зміни

Короткострокові зміни

Якісні зміни

Кількісні зміни

Необоротні зміни

Оборотні зміни

Негативні наслідки

санаторію «Авангард»

Позитивні наслідки

Отже,дослідивши напрямки виникнення кризових ситуацій,необхідно наголосити на те, що на мою думку найчастішою проблемою кризових ситуацій - це внутрішній менеджмент підприємства- санаторію «Авангард», тобто сама структура персоналу. Всі внутрішні непорозуміння, які виникають між колегами підприємства санаторію «Авангард»негативно впливають на його зовнішнє середовище: його економіку, діяльність зі клієнтами санаторію «Авангард», а також - з постачальниками.

3.2 Методи підвищення ефективності використання підприємством туристичної індустрії України лікувально-оздоровчих закладу на прикладі санаторію «Авангард»

Кризові ситуації санаторію «Авангард» можуть бути пов'язані з неправильно організованою роботою як цілого підприємства, так і його структурних підрозділів. Кожне підприємство у свої діяльності переживає кризові ситуації, але кожне по різному. На багато простіше боротися зі щойно виявлену кризу, яка ще не завдала підприємству значних втрат, ніж з кризою , яка вже захопила ціле підприємство.

Причинами кризи санаторію «Авангард» є такі: неосвідченість керівництва, недосконалість управління, зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, морально та матеріально застаріле медичне обладнання і інше устаткування, зношена матеріально-технічна база санаторію, постійне недофінансування з державного бюджету та інші.

Для того, щоб вивести санаторій «Авангард» у 2013-2015 роках із кризового становища та завоювати туристичний ринок, необхідно використовувати найефективніші методи для того, щоб перебороти кризу, потрібно вкладати багато зусиль та коштів, правильно організувати програму антикризового управління. Криза, що захопила вже майже ціле підприємство - санаторій «Авангард» прогресує і якщо не приймати ніяких антикризових заходів, то санаторій може скоро опинитися на грані банкрутства. Для того, щоб керівництву санаторію «Авангард» вирішити всі питання, які пов'язані кризовим становищем, необхідно виконати наступні дії

- взяти для співпраці спеціаліста (менеджера) з кризових ситуації;

- визначити причини, які призвели до виникнення кризи;

- оцінити ситуацію, яка склалася;

- підібрати команду для роботи, визначити їхні обов'язки та права;

- зібрати інформацію, яка необхідна для вирішення кризових питань;

- скласти план дій і підготувати декілька запасних варіантів на випадок непередбачуваних обставин;

- оцінити можливі способи та наслідки передбачуваних дій;

- прийняти конкретне рішення антикризової програми, стежити і координувати його реалізацію.

Для підвищення ефективності діяльності санаторію «Авангард» потрібна посада така як керівник чи менеджер в кризових ситуаціях, який буде вирішувати питання стосовно виходу з критичних ситуацій, а вихід з критичного стану - це важливий крок для підвищення його ефективності

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини кризи та джерела виникнення кризових ситуацій, а також потрібно мати заздалегідь спроектований механізм їхнього розв'язання. Менеджер в кризових ситуаціях повинен швидко і адекватно реагувати на розвиток подій, що склалися. Високо кваліфікований менеджер санаторію «Авангард» не повинен пропустити жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до наступного:

- вивчити ситуацію;

- провести аналіз підприємства;

- визначити мету;

- зібрати факти;

- врахувати та оцінити можливі способи дій;

- оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

- прийняти рішення і втілити його у життя;

- слідкувати і координувати реалізацію рішень;

- підсумки і дати оцінку виконуваних дій.

Менеджер з антикризового управління повинен володіти такими особистими якостями як:

1. Високий професіоналізм у таких галузях, як фінансовий менеджмент, економіка, маркетинг, менеджмент, господарське право;

2. Досвід практичної діяльності;

3. Ініціативність, спроможність до активних дій щодо виведення підприємства з кризи, незважаючи на окремі невдачі, промахи і неефективність рішення;

4. Творчий підхід, спроможність до побудови нестандартних бізнес-схем і програм;

5. Бізнес-інтуіція, спроможність до передчуття одержання прибутку і досягнення поставленої мети;

6. Висока відповідальність за доручену справу;

7. Вміння працювати в команді, прислухатись до думки фахівців підприємства і бути їх лідером;

8. Високі морально-етичні якості, відповідальність за використання конфіденційної інформації тощо.

Крім особистих якостей ефективної діяльності антикризового керуючого санаторію «Авангард» визначається певними чинниками (передумови, що мають бути створені для нього) такі як:

- повна передача повноважень і відповідальність за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур;

- доступність до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішнім середовищем;

- створення дійового механізму зацікавленості (матеріального і морального) в подоланні кризи і збереження підприємства якжиттєздатного суб'єкта.

Щоб вивести санаторій «Авангард» з кризи, необхідно застосовувати антикризове управління.

Антикризове управління санаторію «Авангард» - це спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення, відновлення життєдіяльності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення його банкрутства та запобігання кризи в майбутньому.

Антикризове управління санаторію «Авангард» повинно здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій. Зміст кожного етапу антикризового управління полягає в наступному:

Перший етап - діагностика кризових явищ та загроза банкрутства підприємства. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних методів та прийомів дослідження. Так, необхідно:

- здійснити комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

- оцінити ритмічність та синхронність грошових потоків;

- визначити розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків санаторію «Авангард»;

- визначити обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань санаторію «Авангард»;

- визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

- оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ; ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

- здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

- оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Другий етап - визначення мети та завдання антикризового управління. Результати проведеної діагностики дають можливість визначити глибину кризи, яка охопила санаторій «Авангард», а отже, дозволяє визначити мету і завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; недопущення виникнення ситуації банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи.

Третій етап - визначення суб'єкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризових програм.

Проблематичною є розробка заходів щодо виведення санаторію «Авангард» з кризи тією ж самою особою (або командою менеджерів), діяльність або бездіяльність якої зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна й неординарність їх мислення можуть стати серйозною підтримкою вищого керівництва, забезпечуючи розробку ефективного плану виходу з кризи

У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих. Оскільки ефективність даної роботи багато в чому визначається досвідом і професіоналізмом запрошених фахівців, їх пошук і залучення до співпраці є необхідним етапом процесу антикризового управління. 

Четвертий етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративні обмеження повноважного існуючого керівництва. Часові обмеження антикризових процедур визначають інтенсивність поширення кризових явищ. Розуміння цього обумовлює недопущення подальшого поглиблення кризи, оскільки подолання більш глибокої кризи пов'язане із більш значними витратами і труднощами.

П'ятий етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні; технологічні; кадрові; просторові; ресурси організаційної структури системи управління; інформаційні; фінансові.

Кожен із зазначених видів ресурсів санаторію «Авангард» являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства для досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурси являють собою ресурсний потенціал підприємства.

Оцінюючи ресурсний потенціал санаторію «Авангард» в антикризовому управлінні слід звернути увагу на:

- достатність ресурсів для вирішення поставлених завдань; комплексність ресурсного потенціалу, тобто наявність усіх видів необхідних ресурсів санаторію «Авангард»;

- гнучкість і адаптованість ресурсного потенціалу, що визначає спроможність підприємства до інновацій;

- перспективність ресурсного потенціалу, або наявність життєздатного ядра.

Шостий етап - розробка антикризової програми, яка являє собою детальний план заходів, що мають бути вжиті, послідовність використання ресурсів і відповідальність за їх виконання. Її зміст обумовлюється результатом проведеної діагностики, метою антикризового управління, його часовими та ресурсними обмеженнями.

Сьомий етап - впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапібезпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або коригування раніше розроблених планів у зв'язку з непрогнозованими змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, поведінці окремих кредиторів

Система контролю має забезпечувати, по-перше, відстеження динаміки зовнішніх факторів розвитку кризи, інтегральних показників кризового стану, по-друге, оцінку результатів вжитих заходів (за їх характером, терміни, наслідки реалізації).

Восьмий етап - розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання криз в майбутньому. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню криз в майбутньому.

З цією метою мають бути внесені відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом і запасами; господарським ризиком; формуванням та використанням прибутку; закупівлі товарно-матеріальних ресурсів; управління дебіторською заборгованістю; залученням кредитних ресурсів, інвестицій та інше. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби і інструменти управління економічними процесами, забезпечувати високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.

Пропонуємо такі підсистеми антикризового управління санаторію «Авангард»:

- антикризовий операційний менеджмент;

- антикризове фінансове управління;

- антикризовий маркетинг;

- антикризове управління персоналом;

- антикризове організаційне управління. Заходи по виходу з кризи санаторію «Авангард» можна поділити на дві групи: тактичні і стратегічні. Тактичні можуть бути як захисними, так і наступаючими. Стратегічні - полягають в оцінці стану та аналізу підприємства, вивчення його потенціалу, розробка виробничої програми, плану доходів, інновацій, розробка загальної концепції оздоровлення підприємства.

Якщо всі етапи будуть ефективно пройдені, то результаті виконаної антикризової програми санаторій «Авангард» почне процвітати. Але для того, щоб у майбутньому запобігти повторенню кризової ситуації, необхідно розробити програму передбачення криз. Крім того, варто вдосконалити організаційну структуру санаторію «Авангард», набрати новий персонал (молодих висококваліфікованих спеціалістів), оновити матеріально-технічну базу тощо.

3.3 Вдосконалення організації лікувально-оздоровчих закладів України

Пропозиції щодо вдосконалення організації лікувально-оздоровчих закладів, в т. ч. санаторію «Авангард» є наступними. Для того, щоб вдосконалити організацію лікувально-оздоровчих закладів України, потрібно, почати з невеликих деталей управління та організації підприємств лікувально-оздоровчих закладів, а саме - починаючи з внутрішньої організації самого підприємства й закінчуючи зовнішньоекономічною діяльністю

На нашу думку, одним із основних аспектів внутрішньої організації санаторію «Авангард» є підвищення ефективності праці.Це один з найважливіших показників успішності керівника. Проте, для підвищення ефективності необхідно мати чіткі критерії успішності, об'єктивно оцінювати ефективність поточної діяльності, займатися планомірним розвитком своїх співробітників. Відтак, для ефективного менеджменту має бути створена чітка система управління ефективністю роботи підрозділу. Наприклад, керуючи виробничо-технічної діяльності, будь-якого підприємства, важливо своєму розпорядженні дані про стан властивого йому «соціального мікроклімату», тобто про людей, які працюють на даному підприємстві, про що склалися між ними відносинах

На сьогодні завданням менеджменту у санаторії «Авангард» є:

Знайти способи підвищення ефективності роботи своїх підлеглих

Контролювати поточну ефективність роботи підрозділу

Об'єктивно оцінювати якість і продуктивність роботи, застосовувати різні методи оцінки ефективності

Управляти розвитком співробітників, вибирати оптимальні методи розвитку

Оперативно коригувати виявлені недоліки в роботі

Створити ефективну систему наставництва в своєму підрозділі

Підвищити рівень відповідальності співробітників за результат і якість роботи

Дії керівника (методи підвищення ефективності роботи).

Ранжування співробітників за ступенем успішності як основа планування заходів щодо підвищення ефективності

Виявлення найбільш перспективних співробітників і тих, хто потребує додаткового розвитку до нормативного рівня

Співвіднесення досягнутих результатів з планами і графіками, коректування планів

Самооцінка керівника: як керівнику оцінити свою результативність та оперативно скоригувати поточну діяльність

Впровадження стандартів якості: як підвищити зацікавленість співробітників в ефективній роботі

Пропозицію щодо вдосконалення зовнішньоекономічної діяльності буде моя власна система розробки спеціальної програми стимулювання збуту, яка пов'язана з вирішенням цілого ряду послідовних завдань:

встановлення стимулювання збуту;

вибір інструментів стимулювання збуту;

виявлення кола учасників;

визначення інтенсивності заходів із стимулювання збуту;

прийняття рішень про засоби поширення інформації про програму стимулювання збуту;

визначення тривалості стимулювання;

вибір час проведення заходів по стимулюванню збуту;

розробка бюджету стимулювання збуту.

Встановлення цілей і вибір інструментів стимулювання збуту тісно пов'язані між собою. Справа в тому, що інструменти стимулювання збуту можуть бути спрямовані на:

персонал фірми, що продає послуги;

торгових посередників (роздрібні турфірми і організації);

клієнтів.

У цьому аспекті і розглянемо заходи щодо встановлення цілей і вибору інструментів стимулювання збуту. Стимулювання співробітників підприємства належить до сфери мотивації персоналу і спрямоване на підвищення якості обслуговування клієнтури, зростання професійної майстерності, а також на заохочення до внесення пропозицій з різних напрямом діяльності туристського підприємства, наприклад з розробки та вдосконалення окремих послуг. З цією метою можуть використовуватися:

навчання;

можливості просування по службі;

грошові премії;

подарунки;

додаткові відпустки;

конкурси професійної майстерності.

Стимулювання торгових посередників переслідує такі цілі: заохочення їх до впровадження нових туристських послуг у об'єкти своєї торговельної діяльності; досягнення найбільшого охоплення системою розповсюдження; зведення до мінімуму зусиль конкурентів зі стимулювання збуту; формування прихильності до фірми у представників роздрібних підприємств.

Конкретними методами стимулювання торгових посередників є:

встановлення прогресивної комісії за продаж туристських поїздок понад встановленої квоти;

збільшення розміру знижки з цін на обслуговування у несезонний період у разі гарантії з боку посередників у кар'єрному зростанні обсягів внесезонного туризму;

вручення представникам фірм-посередників представницьких подарунків і сувенірів;

надання знижок з оголошених цін на групові поїздки до разі збільшення обсягів продажу;

надання безкоштовного обслуговування працівникам роздрібної фірми, які супроводжують в мандрах туристські групи;

організація рекламних поїздок працівників роздрібних туристських фірм безкоштовних або з наданням їм значних знижок з оголошених цін;

проведення туристських бірж, у яких продаж турів проводиться на пільгових умовах;

спільна реклама;

надання спеціальних знижок, наприклад стимулюючих збут нових туристичних продуктів;

премії - «штовхачі», надані роздрібним турфірмам за «проштовхування» окремих туристських продуктів, які мають недостатнім попитом;

торгові конкурси, які мають на меті підвищити (навіть на короткий час) зацікавленість посередників у реалізації продуктів фірми. Переможці конкурсу нагороджуються цінними призами.

Заходи стимулювання збуту, спрямовані на клієнтів, найчастіше переслідують цілі: заохочення інтенсивнішої споживання послуг; спонукання туристів придбання продуктів, якими вони раніше не користувалися; «підштовхування» споживачів до купівлі; заохочення постійних клієнтів, зниження тимчасових коливань попитів, залучення нових клієнтів . При визначенні цілей необхідно брати до уваги ймовірні відповідні дії конкурентів.

Для досягнення поставлених цілей стимулювання клієнтів застосовуються різноманітні інструменти, які можна об'єднати в кілька груп.

1. Знижки є одним з численних і найчастіше застосовуваних прийомів. Вони в свою чергу поділяються на такі різновиди:

1.1. знижки з оголошених ціни туристські послуги і поїздки до разі попереднього бронювання у встановлені терміни;

1.2. знижки сезонних розпродажів;

1.3. знижки певним категоріям клієнтів;

1.4. бонусні знижки, надані постійним клієнтам.

2. Зразки. Поширення зразків важливо як засіб для стимулювання споживачів. Однак на відміну від звичайних товарів, що мають фізичне втілення, туристські продукти не видно клієнту. Це істотно ускладнює використання зразків у сфері туризму. Тому їх поширення здійснюється з допомогою надання додаткового безплатного обслуговування протягом кількох днів у тому випадку, якщо турист купить тур з максимальною тривалістю поїздки. Наприклад, при придбанні туру тривалістю 24 дня турист може отримати безкоштовне обслуговування ще на 2-3 дні. Стимулювання збуту може бути досягнуто також шляхом включення до комплексне обслуговування деяких безплатних додаткових послуг (наприклад, користування тенісними кортами, безкоштовний вхід на пляж тощо).

3. Премії, надаються найчастіше у речовій формі в якості винагороди за звернення до конкретної послуги. Премії можуть бути найрізноманітніших форм - фірмові майки, дорожні сумки, квіти, дрібні предмети домашнього вжитку і т.д.

4. Залікові талони - це, по суті, спеціальний вид премії, за якою винагороду не видається безпосередньо при купівлі туристичного продукту, а надається у вигляді талона, за яким його можна одержати в іншому місці. Прикладом може служити пропозицію в якості заохочення придбання туру талонів на оренду транспортних засобів (автомобілів, катерів і т.д.).

1. Купони, які становлять своєрідні сертифікати, що дають власникові право на знижку при придбанні туристських послуг. Для поширення купонів можуть використовуватися найрізноманітніші способи: безпосереднє поширення співробітниками фірми, розсилка по пошті, розповсюдження через пресу. Досить часто купоном може бути рекламне звернення, опубліковане, наприклад, у певній газеті. Деякі туристські підприємства співробітничають із банками, магазинами дорогих товарів, автосалонами і т.д. шляхом надання купонів їх клієнтам, оскільки останніх можна вважати потенційними покупцями туристських послуг.

2. «Підкріплення» продукту представляє собою заходи, що підтримують імідж туристського підприємства та сприяють залученню нових клієнтів. По суті, це комплекс додаткових послуг, які можуть отримати клієнти фірми, а також прояви особистої уваги до споживачів, наприклад вручення сувенірів з фірмовою символікою, поздоровлення клієнтів зі святом, розсилка реальних матеріалів. Особливу увагу в цьому плані виявляється постійним клієнтам фірми: розміщення їх у більш престижних номерах у готелі, на кращих місцях у ресторані, підношення кольорів та т.д.

3. Експозиції у місцях продажу. Використовуються в основному для підвищення ступеня обізнаності клієнтів про пропоновані послуги. Однак відсутність у туристського продукту матеріальної форми істотно ускладнює оформлення експозицій. А це в свою чергу безумовно позначається на результатах - далеко не всяка експозиція викликає у клієнтів бажаний інтерес.

4. Презентації продукту набувають дедалі більшого значення як елемент маркетингової діяльності турфірм. Проведення різних семінарів, консультаційних днів і «виїзних» (наприклад, виставках) показів сприяє залученню клієнтів. Фірми, активно застосовують цей інструмент стимулювання споживачів, створюють спеціальні професійні команди, що представляють продукти. Ці команди, творчо використовуючи різноманітні засоби демонстрації, значною мірою сприяють порушення інтересу цільової аудиторії і бажання у потенційних клієнтів придбати той чи інший продукт.

5. Конкурси та ігри є досить ефективний спосіб заохочення споживання туристських послуг і нової клієнтури. Особливим успіхом такі заходи мають таких сегментах ринку, як молодіжна аудиторія й обличчя «третього» віку. Тим не менш конкурси та ігри можуть застосовуватися для стимулювання споживання різних продуктів, призначених для інших сегментів. Конкурси та ігри припускають наявність певних призів як для переможців, так і для всіх інших учасників. Оригінальність правил та зміст таких заходів можуть ставати об'єктом конкуренції та творчості окремих туристських підприємств.

6. Лотереї і вікторини. У цій сфері туристські підприємства мають свободу творчості і можуть пропонувати абсолютно незвичайні умови. В якості призу, як правило, використовуються дорогі товари (високоякісна аудіо-і відеотехніка, автомобілі, туристські поїздки), що привертає до цим заходам (а отже, до фірми та її послуг) додаткову увагу потенційних клієнтів.

На третьому етапі розробки програми здійснюється виявлення кола учасників стимулювання збуту. Це вимагає виділення певних сегментів про те, щоб зосередити основні зусилля на конкретних цільових групах, які вони хотіли б охопити проведеними заходами.

Також добавлю пропозицію щодо заходу стимулювання збуту путівок в санаторії. Аналіз розвитку вітчизняного санаторно-курортного комплексу показав, що на різних етапах розвитку суспільства в управлінні санаторно-курортними організаціями переважали різні підходи: чисто комерційні підприємства в дореволюційний період, медичні організації в системі охорони здоров'я в радянський період, подвійність в управлінських підходах в період реформ. Необхідність одночасного вирішення в курортній сфері комерційних і соціальних завдань привела в даний час до формування двох груп санаторно-курортних організацій: комерційні здравниці (52%) і некомерційні установи (48%), що виконують важливе завдання з лікування та оздоровлення соціально значимого контингенту. Обидві групи санаторіїв працюють в умовах вже сформованого курортного ринку, що робить затребуваним застосування в управлінні цими організаціями сучасних ринкових концепцій.

Слід зазначити, що серед фахівців немає єдиної думки з приводу концепції некомерційного маркетингу. Одні дослідники розглядають некомерційний маркетинг як невід'ємного і важливого інструменту управління в некомерційних організаціях, інші піддають сумніву навіть саму правильність вживання терміну «некомерційний маркетинг», вважаючи маркетинг суто ринковим інструментом для отримання прибутку. Ми дотримуємося тієї думки, що маркетинг є однією з управлінських концепцій, спрямованої на досягнення цілей організації шляхом найбільш ефективного порівняно з конкурентами задоволення потреб споживача. Цілі організації можуть носити як комерційний, так і некомерційний характер. Тоді маркетинг, спрямований на отримання прибутку (або інших комерційних результатів - підвищення обсягу продажів, наприклад), є комерційним, а використання маркетингових прийомів для досягнення некомерційних цілей, на нашу думку, цілком доречно вважати некомерційним маркетингом. Досягнення некомерційних цілей в цьому випадку прийнято називати соціальним ефектом на противагу економічному ефекту (прибутку) у сфері підприємництва. Сутність маркетингу некомерційних організацій тоді можна уявити наступним чином. Некомерційна організація може мати дві групи цілей: некомерційні (статутні) для реалізації місії організації та комерційні (додаткові), необхідні для забезпечення її функціонування та ведення господарських операцій.

Основним результатом діяльності некомерційних організацій (НО) є продукт, який може мати як матеріальний, так і нематеріальне зміст. Для його виробництва будь-якої некомерційної організації необхідно, як мінімум, мати якусь матеріальну базу і наймати персонал.

Для досягнення некомерційного ефекту продукт повинен бути певної якості, тобто володіти певними характеристиками, здатними задовольняти певні потреби покупця й представляти для нього певну цінність. Ця цінність виражається в досягненні соціального ефекту, під яким можна розуміти результат діяльності будь-якої організації, не пов'язаний з отриманням прибутку і спрямований на створення будь-яких благ для окремих груп населення або всього суспільства в цілому. Соціальний ефект може мати кількісну та якісну складову. Кількісно соціальний ефект вимірюється в одиницях продукту, пропонованого населенню (наприклад, для санаторіїв - кількість прийнятих відпочиваючих і т.д.). Якісна складова вимірюється рівнем задоволеності споживача в результаті використання некомерційного продукту. Високий рівень його задоволеності веде до досягнення соціального ефекту і формування лояльного споживача, що, у свою чергу, підвищує конкурентоспроможність некомерційного продукту на ринку соціальних послуг.

Окрім підвищення ефективності менеджменту санаторію «Авангард», варто відзначити, що наша країна дуже багата на рекреаційні ресурси, багато з яких ще не за строїлися курортами. Такими місцями на нашій території є: південна Україна та західна Україна. Це ті місця які начисляють сотні джерел лікувальних грязей та мінеральних ресурсів. Головною причиною невикористання лікувально-оздоровчих ресурсів, на мою думку, те що немає освітньо-кваліфікованих підприємців, які могли б зайнятися організацією побудування та просуванням послуг на туристичному рику.



ВИСНОВКИ

Результатом проведених досліджень курсової роботи стало напрацювання відповідних висновків та пропозицій, що полягають у такому.

1. Україна є досить багатою на лікувально-оздоровчі ресурси. Вона налічує значну сукупність курортної території, що є позитивним для нашого дослідження. Негативною ж стороною є слабка організованість туристичних підприємств, які знаходяться на території курортів, особливо це стосується державних санаторіїв.

2. Лікувально-оздоровчі ресурси використовуються для загального оздоровлення та лікування туристів які перебувають на курортах. Відтак курортом є територія, що володіє природними лікувальними факторами та необхідними умовами для їх застосування з лікувальної профілактичними цілями. Тому, лікувально-оздоровчий туризм,особливістю якого є використання лікувально-оздоровчих ресурсів, сьогодні настільки масовий і популярний напрямок медичного оздоровлення.

3. Нами досліджено зони лікувально-оздоровчих ресурсів України, зокрема, курорти України:Алупка - приморський кліматичний курорт в Криму; Алушта - кліматичний приморський передгірний курорт в Криму; Бердянськ - бальнеологічний, грязьовий і кліматичний приморський курорт на північному березі Азовського моря Запорізької області; Березовські Мінеральні Води - бальнеологічний питний курорт степової зони Харківської області та багато інших.

4. Лікувально-оздоровчі ресурси України класифікуються: за відповідними типами (бальнеогрязевий курорт, внутрішній прийом мінеральних вод, грязьовий курорт, кліматичний курорт, бальнеокліматичний курорт, бальнеологічний курорт, кліматокумисолечебний курорт, СПА-курорт) та за методами лікування та оздоровлення (голковколюванням, ароматерапія, ванни в сірчаної воді, турецька лазня та ін.).

5. Основними лікувально-оздоровчими закладами являються - санаторії. Об'єктом дослідження дипломної роботи виступає санаторій «Авангард» як багатопрофільний лікувально-оздоровчий заклад бальнеологічного та кліматичного типу курорту Немирів.Санаторій займається проблемами багатьох захворювань. Його інфраструктура є дещо складною: водолікарня, де відпускаються природні радонові ванни, фізіотерапевтичне відділення, оснащене сучасними апаратами, в тому числі лазеротерапії, магнітотерапії, мікрохвильової резонансної терапії, кабінети масажу, інгаляції, озокеритолікування, баротерапії, лікувальної фізкультури, психотерапії, стоматології і зубопротезування тощо.

6. Для аналізу лікувально-оздоровчих ресурсів України, досліджувалися два типи ресурсів це бальнеологічні ресурси та ресурси лікувальних грязей. Бальнеологічні ресурси різного складу виявлені майже у всіх областях України, але найбільша кількість джерел зосереджена в західній частині.Зокрема, у Закарпатській області. Багато джерел мінеральної води розвідано у Луганській, Дніпропетровській, Полтавській, Рівненській областях, є також відкриті джерела в Івано-Франківській, Харківській, Житомирській, Вінницькій, Хмельницькій, Київській, Черкаській, Донецькій та Запорізькій областях. Щодо лікувальних грязей, то вони зосереджені, переважно, у південних та північно-західних областях. На базі грязьових покладів функціонують найстаріші в Україні курорти Бердянськ, Євпаторія, Куяльник, Сасик та інші. У північно-західних областях поширені торфові грязі, які використовують на курортах у Миргороді, Моршині, Немирові, Черче та інших.

7. Відтак, на нашу думку, Україна володіє потужним природно - ресурсним комплексом, основу якого складають земельні та мінерально-сировинні ресурси. Достатньо високимє рівень забезпеченості території країни водними і рекреаційними ресурсами.

8. В дослідженому санаторії «Авангард» встановлено, що основними причинами виникнення кризових ситуацій у даному санаторії є наступні. Це об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні.Крім того, причинами кризи санаторію «Авангард» є: недалекоглядність керівництва, недосконалість управління, зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі, морально та матеріально застаріле медичне обладнання і інше устаткування, зношена матеріально-технічна база санаторію, постійне недофінансування з державного бюджету та інші.

9. Для виходуз кризового становища, на наш погляд, необхідно виконати наступні дії: взяти для співпраці спеціаліста (менеджера) з кризових ситуації, виявити дійсні причини, які призвели до виникнення кризи, оцінити ситуацію, яка склалася, підібрати команду для роботи, визначити їхні обов'язки та права, зібрати інформацію, яка необхідна для вирішення кризових питань, скласти план дій і підготувати декілька запасних варіантів на випадок непередбачуваних обставин, оцінити можливі способи та наслідки передбачуваних дій, прийняти конкретне рішення антикризової програми, стежити і координувати його реалізацію.

Отже, для вдосконалення організації лікувально-оздоровчих закладів України, варто зайнятися внутрішньою організацією підприємства та зовнішньоекономічною діяльністю. Після яких, на мою думку, стимулюється робота підприємства, зросте фінансування, налагодиться робота в персоналі, зокрема й у санаторії «Авангард».



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Податковий кодекс України, від 7 лютого 2011 р., ВВР.№14;- rаdа.gоv.uа

Закон України „Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991р. №24;

Закон України „Про туризм” від 15 вересня 1995р. / Голос України від 14.11.1995р.; зі змінами та доповненнями.

Закон України „Про Загальнодержавну програму формування національної екологічної мережі України” // Відомості Верховної Ради , 2000, № 47. Програма перспективного розвитку рекреаційних зон в Україні від 22 вересня 1994// Відомості Верховної Ради , 1994, № 28

Програма розвитку туризму в м. Києві до 2020р

Державна програма розвитку туризму на 2008-2014 роки / Затверджена постановою Кабінету Міністрів України від 29 квітня 2008 р.

Про заходи подальшого розвитку туризму: Постанова Кабінету Міністрів України від 29.04.99 №728 // Туризм в Україні: Збірник нормативно-правових актів. - У 5 т. - Ужгород, 2009.

Про заходи щодо забезпечення реалізації державної політики у галузі туризму: Указ Президента України від 14.12.2001 №1213/2001 // Офіційний вісник України. - №51. - Ст.2266. - С.68

Про основні напрямки розвитку туризму в Україні до 2010 року: Указ Президента України від 10.08.99 № 973/99 // Урядовий кур'єр. - 2009. - 29 вересня.

Азар В. Туризм - еще один феномен XX века // Туризм: практика, проблемы, перспективы, №5, 2008, с.15-17.

Азар В. И. Экономика и организация туризма. - М.: Профиздат, 2007.

Андропов О.М. Стан рекреаційного комплексу України // Економіка і Екологія, 2008, № 24.

Атаев А. А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организаций. - М.: Экономика, 2008.

Алавердян В. Оценка стоимости „кадрового потенциала” предприятия //Корпоративный менеджмент. - 2009. - № 1. - С. 29-32

Андрушкив Б.М. ,Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 2005.- с. 423.

Бабарицька В. К., Любіцева О. О. Організація туризму. Навч. посібник. Част. I. - К.: КУ, 2008.

Бабарицька В. К., Любіцева О. О., Федорченко В. К. Організація туризму. Учбово-метод. посібник. - К.: ІТЕІП, 2006.

Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. -176 с.

Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К.: ВД «Професіонал», 2008. - 304 с.

Бейдик О.О. Тлумачний словник термінів з рекреаційної географії (географії туризму).- К.: Видавничо-поліграфічний центр “Київський університет”, 2008.

Биржаков М.Б. “Введение в туризм” Москва-Санкт-Петербург, 2011.

Богатко О.Г. Вплив лісів на клімат в Україні // Україна Молода, 19 січня 2009.

Большаков Н. М. Рекреационная роль лесов. // Економіка і Екологія, 2010, №10

Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес, М.: Книжный мир, 2009. - 364с

Борозняк В.С. Перспективи розвитку українського туризму // Бізнес, №15, 2007 - с. 15-16;

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М., 2007. - 175 с.

Бочарников С.А. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы, М.: Финансы и статистика, 2008.- 270с.

Бутусов Г. Аналіз туристичного ринку України // Галицькі контракти №5, 2006, с.8-10;

Волков С.Н Туризм и информатизация общества. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 254с.

Гаврилюк С.П. Конкурентоспроможність підприємств на ринку туристичних послуг: дис. на здобуття наук. ступеня канд.екон.наук: спец. 08.06.02 / Гаврилюк Світлана Павлівна ; КНТЕУ. - Київ, 2001. - 285 с.

Градінарова О.О. Рефлексивне управління конкурентоспроможність туристичних підприємств: дис. на здобуття наук. Ступеня канд.наук: спец. 08.00.04 / Донецьк, 2009. - 20 с.

Гаспарянс А.А. Розвиток гірського туризму в Україні. //Бізнес, 2006, №5.

Герасименко В. Г. Основы туристского бизнеса. Учебн. пособие. - Одесса, "Черноморье", 2007.

Гнатів О.К. Проблеми розвитку вітчизняного туризму // Економіка України, №5, 2006, с.23-25.

Гонгало П.Ф. Проблеми відтворення ресурсного комплексу України. // Економіка і Екологія, 2008, №15

Горобець Н.П. Нові технології в галузі туризму // Економіка і інформатизація, №7, 2006, с. 27-28.

Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. -М.: Номедж, 2006.

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. - 208 с.

Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме. Учебное пособие. - Минск, Экономпресс, 2008, с.205-217.

Економіка підприємства: Навч. посіб. / А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко та ін. -К.: Знання - Прес, 2008. - 250 с.

Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. - Львів: Державний університет «Львівська політехніка».

Заїкина О.О Внесок туристичної галузі в подолання економічної кризи, - httр://www.nіss.gоv.uа;

Заставний Ф.Д. Географія України. - Львів, Екотехніка, 2004.

Зіновчук Т.С. Вплив екологічних факторів на туризм // Екологічний вісник, №9, 2005, с.7-10.

Иванов В.М, Красильников В.П. Менеджмент в туризме.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 345с.

Інформаційно-статистичний бюлетень «Туризм в Києві» за 2010-2011.

Інформація Держкомстату України за 2008-2010 роки.

Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 256 с.;

Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009.-256 с.

Збірник нормативних документів. Випуск 1. - К.: Держ-комтуризм України, 2011.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - Минск: Новое знание, 2007. - 409 с.

Калиновский С.С., Гончаренко П.А и др. Стратегический менеджмент туризма. - С-Пб.: Оркестр, 2006.- 561с.

Качанівський В.С. Концепція розвитку туризму в Україні. - Л.: Брама, 2006. - 317с.

Квартальнов В.А. Иностранный туризм., Москва, Финансы и статистика, 1999; с.91-101.

Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика., Москва., Финансы и статистика, 2009. - с.15-17.

Коваленко Ю. О. Формування конкурентоспроможного ринку міжнародних туристичних послуг в Україні: дис. на здобуття ступеня канд.екон.наук: спец. 08.05.01 / Коваленко Юлія Олександрівна ; Київ. нац. ун-т ім. Т.Шевченка. - Київ, 2006.- 20с.

Котлер Ф.Основы маркетинга. М.: ИМА-Кросс, 2007.- 471с.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм [Текст]: учеб. пособие для вузов / Ф. Котлер. - Изд.4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 639 с.

Кузьмін О.Є. Формування органів управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств. Регіональна економіка. - 2007.

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів, 2008.

Куроїдов О.Н. Навколишнє середовище та розвиток рекреаційного комплексу України // Україна Молода, 7 листопада 2010.

Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти). - К.: Альтерпрес, 2009. - 436 с.;

Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2008. - 272 с.;

Матвеев Л.А. Системы поддержки принятия решений: Учеб. пособие. СПб.: Спец. литер., 2007.

Михайлов В.А. Антропогенний вплив на навколишнє середовище. // Економіка і Екологія, 2006, №15

Методологія та методика аналізу рекреаційно-туристських ресурсів України 2004 год. Источник: Автореф. дис... д-ра географ. наук: 11.00.02 / О.О. Бейдик; Київ. нац. ун-т ім. Т.Шевченка. К., 2007. 36 с.

Мішогло Г.О. Економічна географія України з основами виробництва. - К., Поступ, 2008.

Морозова Н.С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие для вузов / Н.С. Морозова. - М.: Центр, 2008. - 235 с.

Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій 2010.

Организация туризма: Учебное пособие/ А.П. Дурович, М.: - Новое знание, 2009.- 632с.

Панкова Є.В. Туристичне краєзнавство. Навчальний посібник. - К.: Альтерпрес, 2008. - 352 с.

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: Экономика, 2007. - 207 с.

Папирян Г.А. Маркетинг в туризме, М.: Финансы и статистика, 2007.- 457с.

Платонов С.В. и др. Искусство управленческой деятельности. - К.: Либерея, 2006. - 413 с.

Подсолонко А.О. Менеджмент: теорія і практика: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2008. - с. 370.

Потемкін О.С. Київ туристичний // Галицькі контракти №5, 2009. - с.17-20;

Прейгер Д.К. Міжнародний туризм в Україні як форма інтеграційних комунікацій / Д.К.Прейгер, І.А.Малярчук // Стратегічна панорама. - 2005. - №3. - с.37-40

Розміщення продуктивних сил / Під ред.Є.П.Качана. - К., Діло, 2007.

Статистичний бюлетень ДПА України за 2008-2010 рр.

Тимчук О. Перспективи розвитку гірського туризму в Україні // Збірник наукових праць НДФІ, №7, 2005, с.31-34.

Туризм на порозі ХХІ століття: освіта, культура, екологія. - К., 2006.

Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. А.Д. Чудновского, М.: Тандем, 2007. - 400с.

Фоменко Н.В. Рекреаційні ресурси та курортологія. К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 312 с.

Федорченко В.К. Туризм на пороге ХХІ века // Гостиничный бизнес. - 2008. - №1

Харрис Г., Кац К. Стимулирование международного туризма.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 578с.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк., 2005. - 351 с.;

Цибух В.І. Туризм - це добробут в нашому домі // Гостиничный бизнес. - 2008. - №1, №5.

Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. / Тюмен. гос. ун-т. Тюмень, 2009.

Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 2008. - 390 с.

Шегда. А.В. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: «Знання», 2004. - с. 584.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. - К.: Вид-во КНЕУ,2009.

Школа І.М. та ін. Менеджмент туристичної індустрії: Навчальний посібник. - Чернівці: ЧТЕІ КНЕУ, 2008. - 662 с.

Словарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.slоvаrі. уаndеx.ru

Офіційний сайт Державної служби туризму і курортів -httр://tоurіzm.gоv.uа

Размещено на Allbеst.ru