Анализ системы менеджмента на примере спортивного клуба "Крылья Советов"

Муниципалитетам, а также спортивным организациям оказывается прямая финансовая помощь и предоставляются льготные кредиты для покрытия расходов на строительство, приобретение спортивных сооружений, предназначенных для удовлетворения потребностей в области спорта широких групп населения. Прямая финансовая помощь и предоставление кредитов на развитие материально-технической базы могут осуществляться как автономно, так и в сочетании. Максимальный объем помощи составляет 75% от суммы расходов, а в ряде случаев может достигать 90%.

Государственный бюджет ежегодно выделяет определенную сумму для оказания финансовой помощи национальным спортивным организациям в соответствии со списком, утвержденным Государственным Советом Финляндии. В числе организаций, имеющих право на государственное финансирование - зарегистрированные ассоциации, ориентированные на развитие общеразвивающих физических упражнений, физического воспитания и спортивной науки. Государственные дотации выделяются также на формирование трудовых ресурсов, а также науку и научное обслуживание спорта. Например, муниципальный округ Финляндии с населением не менее 10 тыс. чел. или несколько муниципальных округов общей численностью не менее 10 тыс. чел. имеют право на государственное финансирование заработной платы одного инструктора по спорту для специальных групп населения.

Закон Французской Республики об организации и повышении роли в обществе физической и спортивной активности (1984 г., с последующими изменениями и дополнениями) устанавливает условия, при которых спортивные организации получают помощь от государства. В качестве одного из основных условий оказания такой помощи выступает наличие у спортивного объединения делегированных полномочий. Школьные и университетские спортивные ассоциации получают помощь и от государства, и от органов мастного самоуправления. Последние оказывают содействие деятельности названных ассоциаций тем, что обеспечивают возможность использовать принадлежащие им спортивные сооружения и оборудование. Во Франции из государственного бюджета на спорт выделяется 0,2% средств. Если учитывать, что заработную плату преподавателям физического воспитания выплачивает Министерство образования, то совокупные государственные расходы достигнут 0,8% национального бюджета. Регионы Франции тратят на спорт около 1% бюджета, департаменты - также 1%, коммуны - 4,5% бюджета. Кузьмичева Е.В. Там же. Занятия физической культурой и спортом по месту работы или службы в армии рассматриваются законом как важнейшее условие развития спорта для всех, а также в качестве средства предупреждения профессиональных производственных рисков. В этих целях рабочие комитеты предприятий призваны способствовать развитию физической активности и спорта на производстве и участвовать в их финансировании, в частности в различных формах поощрять сотрудников, которые систематически участвуют в занятиях физическими упражнениями и видами спорта.

Предпринимательство составляет значительный финансовый ресурс спорта для всех. Однако здесь следует подчеркнуть следующий аспект. В силу высокой капиталоемкости спортивных услуг организация коммерческой организации в данной отрасли требует высокого первоначального капитала. Поэтому без поддержки государственных и местных органов управления ресурсы предпринимательства будут ориентированы на обеспечение потребностей в занятиях спортом высокодоходных слоев населения, тогда как такие секторы, как дети, средний класс, пенсионеры и т.д., не будут иметь возможности заниматься физической активностью. За счет прямого или косвенного государственного участия в деятельности спортивных коммерческих организаций за рубежом данная проблема нивелирована, однако в России не сделаны попытки ее решения.

Материальные ресурсы - сеть ФСС. Международное законодательство гласит, что для достижения целей развития массового спорта правительствам, государственным органам и компетентным негосударственным организациям на всех уровнях следует объединять свои усилия по планированию создания и оптимального использования спортивных сооружений, оборудования и инвентаря. Подчеркивается, что физическое воспитание и спорт должны быть обеспечены соответствующим оборудованием и инвентарем, особенно в целях организации активного участия молодежи в занятиях спортом. При этом вопросы планирования сети спортивных сооружений должны считаться делом государственных органов.

В Аргентине законом предусмотрено, что средства Национального фонда спорта направляются на строительство, модернизацию и эксплуатацию спортивных сооружений, на помощь спорту вообще, на подготовку научных кадров, технических специалистов и спортсменов, на проведение спортивных соревнований национального и международного масштаба. Фиксированная часть средств предназначается национальным университетам на проведение пропаганды физической культуры и спорта. Получателями средств могут быть как государственные, так и частные организации.

Высший совет спорта в Испании разрабатывает и реализует в сотрудничестве с общинами автономий планы по строительству и модернизации спортивных сооружений, включая их оборудование. При этом планирование и строительство спортивных сооружений общественного назначения, финансируемое из фондов государственной администрации, осуществляются таким образом, чтобы содействовать их многостороннему использованию, максимальной загрузке в течение суток, доступности для граждан с различным уровнем физической подготовленности, лиц с физическими недостатками и пожилых граждан.

Французское законодательство особенно жестко регулирует вопросы спортивного оборудования. Например, существует законодательная норма о том, что владелец спортивного оборудования обязан сделать об этом заявление в администрацию для составления описи оборудования. Кроме того, изменение характера использования частного оборудования, а также частичная или полная его ликвидация могут быть совершены только при наличии разрешения мэра населенного пункта. Эта статья содержит также важную норму, касающуюся льготного налогообложения; любое изменение использования спортивного оборудования без разрешения влечет за собой право изменения системы взимания совокупных налогов с владельца.

В Германии предусмотрено, что финансовая помощь спортивным организация оказывается, когда не хватает собственных средств для решения задач по оплате административных расходов, приобретения спортивного инвентаря и оборудования, проведения учебно-тренировочной работы. Кроме того, как на строительство спортивных сооружений, так и на трудовые ресурсы могут выделяться целевые субсидии: «Строительство и реконструкция спортсооружений - одна из значительных статей расходов Земель и муниципалитетов. На эти цели расходуются миллиарды марок» Соколов А.С. Роль и участие местных органов власти Германии и Франции в развитии физического воспитания и спорта. // Теория и практика физической культуры. -- 4/2009. .

Известно, что строительство и оборудование, приобретение инвентаря для спортивного сооружения требуют значительных инвестиций, поэтому обычной практикой в Германии и во Франции становится бесплатное предоставление муниципальных спортсооружений в ведение клубов, несмотря на значительные расходы по их содержанию и аренде.

Во Франции большинство коммун выделяет следующие приоритеты в развитии спорта для всех: содержание спортивных сооружений, формирование политики спорта для молодых, участие в оздоровительной профилактике. Такую же практику осуществляют муниципалитеты Дании, где бесплатно обеспечивают спортивные организации необходимым оборудованием либо предоставляют субсидии для аренды оборудования.

Характерной особенностью развития сети физкультурно-спортивных организаций за рубежом является превалирование доли предприятий общественной собственности и некоммерческих организаций. Так, доля сооружений, находящихся в собственности префектур, муниципалитетов и т.д., деятельность которых не направлена на получение прибыли, составляет: по залам - 87% в Японии и 73% - в Италии; по бассейнам - 87% в Японии и 41% - в Италии; по плоскостным сооружениям - 69% в Японии и 53% в Италии Кузьмичева Е.В. Там же..

Трудовые ресурсы. Международное законодательство указывает, что обучение, обеспечение кадрами и управление в области ФКС должны обеспечиваться квалифицированным персоналом. При этом весь персонал должен иметь соответствующую квалификацию и подготовку, а также повышать свою квалификацию в целях обеспечения соответствующих уровней специализации. Кроме того, должен быть использован также добровольный персонал, надлежащим образом обученный и подобранный.

Высший совет спорта в Испании формирует предложения по подготовке специалистов для отрасли. Законодательство о спорте Финляндии регулирует все вопросы кадровых ресурсов отрасли, в том числе оплаты труда различных категорий персонала. При этом квалификацию (образование, опыт работы) муниципальных спортивных работников - директора по делам спорта, секретаря по делам спорта, инструктора по спорту, инструктора по спорту для специальных групп населения, заработная плата которым выплачивается из государственного бюджета, определяет муниципальный спортивный комитет.

Во Франции также жестко регулируются стандарты образования тренерского персонала. В частности, устанавливается, что документом, разрешающим преподавать, организовывать физкультурную и спортивную активность, а также руководить ею за вознаграждение, т.е. выполнять функции преподавателя, тренера, инструктора, воспитателя и им подобное, является специальный диплом.

В Финляндии подготовка специалистов и преподавателей в области ФКС ведется в 11 физкультурно-спортивных центрах и учебных заведениях. Например, крупнейший Институт спорта и физвоспитания Виерумяки имеет хороший спортивный центр, в основе его деятельности заложена бизнес-идея: «развивать, производить, продавать». Центр располагает хорошо развитой инфраструктурой, причем штатных сотрудников в центре 11 человек и порядка 800 внештатных, привлекаемых по мере необходимости в течение года. Система подготовки и обучения спортивных специалистов предусматривает 3-4 года. Часть своих затрат центр покрывает за счет бюджета Министерства образования, причем дотации государства составляют всего 10%. На зарплату персонала расходуется порядка 38% от дохода.

Научно-информационные ресурсы. За последние десятилетия научно-информационные ресурсы в области ФКС стали занимать ведущее место по значимости. С точки зрения авторов, данные ресурсы правомочно разделить на две категории - пропаганда здорового образа жизни и информационно-научное сопровождение работы тренера и другого спортивного персонала. Такое подразделение отражается на деятельности ведущих зарубежных спортивных научно-информационных организаций.

В Финляндии организации, занимающиеся спортивной наукой, имеют законодательно признанное право на прямое государственное финансирование. При этом не менее 20% учебного времени подготовки специалистов в сфере ФКС отводится научным изысканиям. Кроме того, государство поддерживает организацию любой формы собственности, где ведутся научные исследования в области спорта и физических упражнений. Общий спортивный бюджет пяти ведущих французских телеканалов составляет 1,3 млрд. франков.

В Германии особое место занимает пропаганда спорта для всех, осуществляемая посредством различных кампаний и программ, так Министерство по вопросам семьи, пожилых людей, женщин и юношества выступило с проектом под девизом «движение, игра и спорт на службе у пожилых», совместно со многими организациями и Немецким спортивным союзом. Целью проекта, разработанного на соревновательном принципе, является выбор и награждение ряда специальных инициатив, различных видов деятельности, проектов, направленных на стимулирование дальнейшего развития спорта для всех и использования всех его возможностей людьми пожилого возраста и другими возрастными группами людей, занимающихся спортом. Предполагается, что инициативы внесут вклад в повышение качества жизни и здоровья пожилых людей. Следует особо подчеркнуть, что все проекты сопровождаются значительной финансовой поддержкой. Так, в данном случае Министерство выделяет DM 40 тыс. для поддержки лучших проектов. Государственный институт Sportwissenschaft выпустил две брошюры в поддержку кампании, начатой Министерством. Первая часть касается нынешней ситуации с пожилыми людьми в Германии, их нужд и требований. Вторая - освещает конструктивные детали возможностей спорта для пожилых людей. На развитие массового спорта и спорта в свободное время направлены также проводимые Союзом германских спортивных обществ мероприятия «Тренируйся», «Спорт для всех», «Лучше всего заниматься спортом в союзе», массовые состязания в беге, плавании, велосипедных и лыжных гонках и походах. В результате за двадцать лет количество клубов выросло с 40 до 80 тыс., количество занимающихся с 10 млн. до 21 млн. граждан, число людей, регулярно занимающихся физическими упражнениями, выросло с 21 млн. до 36 млн., т.е. охват массовым спортом населения превысил 60%. Соколов А.С. Там же.

Рис. 1. - Ресурсное обеспечение спорта за рубежом

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Развитие ФКС строится при соблюдении приоритета массового спорта. В большинстве стран реализуются единые подходы к ресурсному обеспечению массового спорта, основанные на его приоритетности и признании высокой социальной значимости (рис. 1).

За рубежом массовый спорт в первую очередь является механизмом оздоровления населения, достижения самореализации, самовыражения и развития, а также средством борьбы против асоциальных явлений. Поэтому государства придают вопросам развития массового спорта особую значимость, ставя основной целью вовлечение населения в занятия массовым спортом. Основными характеристиками процессов развития массового спорта являются: повышение роли государства в поддержке массового спорта, а также всех форм организации деятельности в данной сфере, использование массового спорта в профилактических и лечебных мероприятиях, профилактике негативных социальных явлений, использование спорта в нравственном, эстетическом и интеллектуальном развитии молодежи.

Влияние данных процессов привело к росту доходов от: спортивных зрелищ и сектора спортивных услуг; увеличения объемов спортивного телерадиовещания; развития физкультурно-оздоровительной инфраструктуры с учетом потребностей населения; многообразия форм обслуживания, методов и средств предложения услуг массового спорта.

Доказано, что ФКС способна выполнять все возложенные на нее функции при охвате населения спортивными услугами в 30%. В настоящее время по различным оценкам, в России данный показатель составляет 7-8% населения. Разница между отечественными и зарубежными показателями составляет более 50%. Очевидной актуальностью отличаются вопросы развития массового спорта, которым в последнее время уделяется гораздо больше внимания. Вместе с тем необходимо переосмысление и адаптация позитивного зарубежного опыта, который на практике доказал свою эффективность.

Глава III. Анализ деятельности персонала на примере спортивного

клуба «Крылья Советов»

3.1 Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на

основе общих и конкретных функций управления

спортивный менеджмент мотивационный профиль

Развитие физической культуры и спорта в России во многом зависит от эффективного функционирования спортивных клубов как первичного звена физкультурного движения. Поэтому от управленческих органов самих спортивных клубов требуется усиление организационно-управленческой деятельности с целью реализации сложных задач по внедрению средств физической культуры и спорта в жизнедеятельность людей.

Изучение деятельности спортивного клуба «Крылья Советов» осуществлялось по структурно-функциональной направленности в связи с тем, что именно функции управления характеризуют состояние управляемой и управляющей системы. Поэтому автор работы включил в число анализируемых функций: планирование, организацию, регулирование, распорядительство, контроль, учет.

В процессе анализа управления спортивным клубом указанные функции были сопоставлены с конкретными функциями, такими, как организационно-массовая, учебно-тренировочная, организация и проведение спортивных соревнований, кадровое, материально-техническое, научно-методическое обеспечение.

Прежде чем анализировать данные опроса 37-ти представителей спортивного клуба, следует уточнить, что автор осуществлял изучение по методике И.П. Раченко. Работы этого советского педагога известны своими идеями по оптимизации обучения и научной организации педагогического труда. Суть методики состоит в том, что оценочная деятельность - неотъемлемая часть научно организованного процесса труда. Поэтому руководители и тренеры должны уметь оценивать свою деятельность и деятельность спортивного клуба, предвидеть результаты работы вышестоящих органов по развитию физического воспитания и спорта в стране.

Критериями оценки работы были такими:

· оптимальный уровень - 8,1-10 балла;

· допустимый уровень - 5,1-8 балла;

· критический уровень - 3,1-5 балла;

· недопустимый уровень - 0-3 балла.

Результаты анализа нашли отражение в Приложении 1. Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на основе общих и конкретных функций управления.

По заданным критериям были получены следующие данные.

Из Приложения 1 видно, что итоговый показатель реализации совокупности управления по анализируемым элементам работ находится в пределах допустимого уровня - 6.43 балла.

Если рассматривать показатели по функциям управления, то видно, что из 10-ти баллов более высоко оцениваются функции организации (7.28 балла) и учета (7.17 балла), на 7.1 балла планирования, 5.84 балла контроля. В пределах 4.84 балла, что соответствует критическому уровню, оценена работа, соответствующая функции координации.

Более наглядно видно на нотограмме (рис. 2) оценку выполнения управленцами и тренерами работ по всем функциям. Нотограмма показывает, что работа в спортивном клубе на оптимальном уровне, то есть идеальном, не выполняется ни по одной общей функции. Более того, виды работ по конкретным функциям оценены опрашиваемыми неравнозначно.

Уровни эффективность реализации функций

Оптимальный (8.1-10 балла) Допустимый (5.1-8 балла) Критический (3.1-5 балла) Недопустимый (0-3 балла)
Функции	Планирование	Организация	Координация	Контроль	Учет

Рис. 2. - Оценка специалистами клуба «Крылья Советов» уровня

организационно-управленческой работы

Наиболее низкие показатели управления получены по элементу деятельности - научно-методическое обеспечение - 5.14 балла. В зоне допустимого уровня находятся такие виды, как: организационно-массовая работа, работа с кадрами (6.36 балла), материально-техническое обеспечение (7.94 балла), учебно-тренировочная работа (8.0 балла), а также организация проведения соревнований (7.4 балла).

Следует сказать, что работа по совершенствованию научно-методического обеспечения деятельности спортивных клубов находится ближе к зоне недопустимого уровня. Это говорит о том, что данный раздел работы необходимо интенсифицировать в деятельности руководителей и тренеров.

Состояние планирования как функции управления характеризуется допустимой системой планов работы. Однако исследование свидетельствует о том, между планами городского спорткомитета и спортивного клуба существует разрыв в решении перспективных задач управления, а также нарушается целостность в применении различных форм и видов планирования (традиционного, календарного, тематического, сетевого). Как следствие этого, нечетко определяются и формулируются количественные и качественные плановые показатели всех видов работ. Плановые задания в большинстве своем разрабатываются не в полном объеме для некоторых структурных подразделений.

Функция организации предусматривает упорядочивание управляющей и управляемой системы в отдельных направлениях деятельности. В отношении клуба данное положение обосновывается следующим образом. Из таблицы видно, что более высокими показателями оценивается состояние управления учебно-тренировочной работой, организации массовой работы, а также организации и проведения соревнований. Анализ организации работы в соответствии других направлений говорит о том, что специалисты «Крыльев Советов» стремятся к упорядочению и интеграции усилий деятельности по кадровым вопросам. Однако делают они это не на основе научного подхода, а на основе эмпирического, то есть практического опыта, в результате чего сам процесс организации становится не совсем эффективным. Это подтверждается тем, что управление научно-методической работой находится в зоне приближенно к недопустимому уровню (5.14 балла) и является узким местом среди всех направлений. Это означает, что практически отсутствует целесообразно организованные действия по научному и методическому обеспечению учебно-тренировочной, спортивно-массовой работы.

Исследованием установлено, что регламентирована не вся система работы спортивных клубов из-за отсутствия обоснованных нормативно-правовых актов. В ряде направлений деятельности (финансового и материально-технического, кадрового обеспечения) система регламентов еще не сложилась. Это подтверждается фактами несоответствия действий отдельных структурных звеньев установленным нормам, правилам и ограничениям законодательных актов. Многие участники процессов управления не осведомлены об имеющихся инструктивных материалах.

В сфере деятельности клуба функция координации находится в состоянии дезорганизации (4,84 балла). Так по всем элементам отмечается слабое координирование работы с кадрами. Выявлено, что ее реализация осуществляется на эмпирическом уровне, при отсутствии четко отработанного механизма координации, а именно: целей, путей, средств соответственно каждого уровня управления. К этому следует добавить, что внутри спортивного клуба имеются пробелы с точки зрения интегративных действий, то есть существуют проблемы координации отношений между руководителями и подчиненными.

Состояние функции контроля, по отношению других функций, несколько лучше и оценивается на уровне - 5.84 балла, что соответствует допустимому уровню. Работники клуба считают, что наиболее успешно контролируется работа с кадрами, учебно-тренировочная работа, а также организация соревнований. Самым слабым местом в системе контроля является научно-методическая работа (5.14 балла). Это объясняется отсутствием специальных мероприятий по контролю за методическим обеспечением деятельности тренеров и других специалистов. По отношению вышестоящих органов функция контроля слабо используется ими для совершенствования управления развитием деятельности спортивного клуба.

Функция учета работы реализуется в целом на допустимом уровне - 7.17 балла. Соответственно разработанных критериев учет проводимой работы по всем элементам, за исключением научно-методического обеспечения, деятельность осуществляется в соответствии с установленными требованиями. Однако имеются отклонения в учете работы, которые проявляются в следующем: отсутствие полноты фиксируемых данных, используются устарелые формы носителей информации, применяется не совсем эффективная технология обработки, хранения и передачи результатов работы. Как следствие этого, руководством принимаются управленческие решения, не отражающие в полной мере существующее положение дел в спортивном клубе.

3.2 Составление мотивационных профилей сотрудников клуба

«Крылья Советов»

В современном менеджменте принято выделять пять мотивационных типов:

- люмпенизированный тип (ЛЮ), характеризующийся низкой активностью, равнодушием в выборе вида деятельности (все равно, какую работу выполнять), отсутствием видимых предпочтений, низкой квалификацией и нежеланием ее повышать, низкой ответственностью и стремлением к минимизации усилий.

Мотивации и стимулы для данного типа таковы: сотрудник с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию. Нейтральными являются денежные стимулы. Нейтральны и моральные стимулы. А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности (базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные, натуральные и патернализм.

- инструментальный тип (ИН), для которого характерен интерес к содержанию работы, обоснованность цены труда и возможность самостоятельно себя обеспечивать (трудовая деятельность рассматривается как источник, а не цель).

Мотивации и стимулы для данного типа таковы: негативные стимулы нейтральны до тех пор, пока не связаны с деньгами. Наказание «рублем» для данного типа весьма болезненно. Категорически запрещены моральные стимулы и патернализм, т.к. самооценка таких сотрудников выражается прежде всего в деньгах (базовый стимул - деньги).

- профессиональный тип (ПР) в отличие от вышеназванных интересуется содержанием работы, готов к трудным задачам, испытывает желание показать себя и свои умения, профессионализм. Для него имеет большое значение свобода в принятии оперативных решений.

Мотивации и стимулы для данного типа: вполне применимы денежные стимулы, т.к. это является оценкой профессионализма. Применимы также моральные стимулы, участие в управлении, натуральные стимулы нейтральны. Негативные стимулы запрещены, т.к. могут сильно ударить по самооценке сотрудника и привести к снижению трудового потенциала. Запрещен также патернализм, т.к. именно профессиональная мотивация часто ярко выражена у людей с родительской позицией (базовый стимул - организационный).

- патриотический тип (ПА) нуждается в идее, которая захватит его. Для него важно признание его личных заслуг в общем успехе, стремится к признанию и незаменимости.

Мотивации и стимулы для данного типа таковы: хорошо применимы негативные стимулы, натуральные, а также патернализм. Запрещенных стимулов у патриотического типа нет (базовый стимул - моральный).

- хозяйский тип (ХО) склонен все брать на себя, не терпит контроля, готов к ответственности и не боится ее.

Мотивации и стимулы для хозяйского типа: запрещены негативные стимулы и патернализм. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации - это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные - нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу, т.к. и сам знает себе цену (базовые стимулы - участие в совладении и управлении).

Методика построения мотивационного профиля позволяет довольно точно определить характерный сотрудникам компании тип и способы мотивации.

Для построения мотивационного профиля персонала необходимо четко определить, будет ли это профиль отдельно взятого сотрудника или профиль, характеризующий определенную группу - отдел, подразделение, коллектив. Группы также можно формировать исходя из задач исследования: они могут быть географически направленными, гендерно и т.п. Принцип расчета мотивационного профиля сотрудника достаточно прост и эффективен. Он доступен любому руководителю - конечно, при желании его использовать в вопросе мотивации персонала. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. // Маркетинг в России и за рубежом. - №7. - 2008. - С. 32-36.

Итак, схема проста и имеет вполне четкую структуру: сотрудникам предлагается обширная анкета из 18-19 вопросов. Материал из рубрики «БУМАГИ». // Кадры предприятия. - №8. - 2008. - С. 46. Вопросы в ней расположены в определенном порядке и условно составляют тематические блоки: личные данные (1-4); вопросы, касающиеся отношения сотрудника к его работе (5-8); вопросы, определяющие отношение сотрудника к заработной плате (9-10); вопросы о взаимоотношениях сотрудника и коллектива (11, 13); вопросы, касающиеся совладения организацией (14) (т.е. не просто быть штатным сотрудником, а, например, приобрести акции организации); вопросы отношения сотрудника к занимаемой им должности (12, 15-18).

Обработка анкет производится вручную при помощи ключа - таблицы идентификации типов трудовой мотивации. Затем подсчитываются данные по каждому типу и - при необходимости проведения более детальных исследований - выставляются ранги по пятибалльной шкале. На следующем этапе на основании средних показателей выявляется структура преобладающих у анкетируемого типов мотивации и, наконец, определяются формы стимулирования по типу, набравшему наибольшее количество баллов. Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Таблица 2. - Идентификация типов трудовой мотивации для штатного

сотрудника

№	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1+	5
6	1	3+	4	2	5
7	3+	2	5	4	1
8	1+	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2.	1+	1	3	3
10.3.	1+	3	3		1
10.4.		3			1+
10.5.	3	3	3	1+	3
10.6.	1		3		1
10.7.	1+	1+		3	3
10.8.				1
10.9.	3+	3+			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2+	3	1	4
13	4	2+	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1+	5	2	4
16	1	2+	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1.	3,7	5	2	1	4
18.2.	4,6	3,5	2	1,3	7,8
Итого	6	7	0	2	1

Таблица 3. - Индексы и ранги трудовой мотивации

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	1	0,037	4
ИН	6	0,222	2
ПР	7	0,259	1
ПА	0	0	5
ХО	2	0,074	3
Всего ответов - 27

Итак, для одного отдельно взятого штатного сотрудника спортивного клуба «Крылья Советов» характерен профессиональный мотивационный тип. На втором месте - инструментальный.

В качестве опыта составим мотивационный профиль для внештатного сотрудника-фрилансера и оценим, насколько профили этих двух представителей своих групп будут разниться. Расчет проводится по той же методике.

Таблица 4. - Индексы и ранги трудовой мотивации

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	5	0,227	2
ИН	7	0,318	1
ПР	5	0,227	2
ПА	0	0	3
ХО	5	0,227	2
Всего ответов - 22

Проведя несложные расчеты, можно увидеть, что для представителя группы внештатных сотрудников характерен инструментальный тип, однако на втором месте - сразу три типа.

В ходе данной работы были также опрошены пять менеджеров среднего звена. На основе данной методики был составлен преобладающий среди них мотивационный тип и, соответственно, наиболее подходящая для этой группы сотрудников «Крыльев Советов» форма стимулирования.

Таблица 5. - Структура преобладающих типов мотивации

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	0,4	0,6	0	0,8	0,2
На первом или втором месте	0,4	1,2	1,2	1	0,4

Таблица 6. - Соответствие мотивационных типов и форм

стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	н/а	-	+	-	Б
Денежные	Б	+	н/а	+	н/а
Натуральные	+	н/а	+	н/а	Б
Моральные	-	+	Б	н/а	н/а
Патернализм	-	-	+	-	Б
Организационные	н/а	Б	н/а	+	-
Участие в управлении	н/а	+	+	Б	-
Условные обозначения применимости форм стимулирования
+	применима	данная форма стимулирования может быть использована
-	запрещена	применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению
н/а	нейтральная	применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде
Б	базовая	наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации

По результатам расчетов получаем: для данной группы менеджеров наиболее характерен хозяйский тип. Эта группа сотрудников, по итогам тестирования и в соответствии с типом мотивации, не боится ответственности, склонна все брать на себя и не терпит контроля, так как считает, что сама в состоянии контролировать свою деятельность. В соответствии с типом мотивации и стимулы для данной группы: запрещены негативные стимулы и патернализм. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации - это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные - нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу, т.к. и сам знает себе цену (базовые стимулы - участие в совладении и управлении).

Заключение

Переход к рыночным отношениям в сфере физической культуры и спорта сделал необходимым сбор информации, ее анализ и осмысление по таким основным направлениям, как спортивный менеджмент, спортивный маркетинг, спортивное предпринимательство.

За прошедшее десятилетие в развитии теории и практики управления спортивным менеджментом произошли значительные изменения. Как их результат, следует констатировать, что на сегодняшний день одной из основных задач является совершенствование высшего профессионального образования в сфере спортивного менеджмента. Это необходимо осуществлять на основе использования новых информационных технологий, повышения творческой активности студентов в образовательном процессе и расширения самостоятельной работы. Также важны эффективный педагогический контроль и хорошая организация научно-методического обеспечения учебного процесса. Все это повысит конкурентоспособность специалистов физической культуры, спорта и туризма, и, в свою очередь, создаст необходимые условия для подготовки квалифицированного персонала спортивных клубов.

В ходе изучения тематики данной работы автором были проведены следующие исследования:

- раскрыта совокупность методологических и практических требований к профессиональной подготовке специалистов в сфере спортивного менеджмента с учетом социальных и экономических особенностей на сегодняшний день;

- рассмотрен зарубежный опыт подготовки специалистов по спортивному менеджменту, а также взаимодействие организаций и государственных органов в сфере управления спортивными организациями и массовым спортом;

- проведена оценка уровня работы спортивного клуба на основе общих и конкретных функций управления;

- на примере исследуемой организации, а именно спортивного клуба «Крылья Советов», были построены мотивационные профили персонала. Для составления соответствующих профилей были привлечены методики, как советских авторов (см. методику И.П. Раченко, суть которой сводится к тому, что оценочная деятельность - неотъемлемая часть научно организованного процесса труда), так и авторов современного периода.

Список литературы

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон от 4 декабря 2007 г. N 329-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации".

Монографии и учебная литература

2. Батьковский А.М., Корсакова А.А., Тельнов Ю.Ф. и коллектив авторов. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. - М.: МЭСИ, 2009.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Уч. пособие. - М.: Инфра-М, 2009.

4. Зуев В.Н., Логинов В.А. Нормативное правовое регулирование отечественной сферы физической культуры и спорта (История и современность). Уч. пособие. - М.: Советский спорт, 2008.

5. Мудрик В.И. Организационно-управленческие основы физической культуры и спорта. Уч. пособие. - Харьков: ХНАДУ, 2008.

6. Организационное поведение. Учебник / Под ред. Г.Р. Лайтфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2009.

7. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации. - М.: ФиС, 2006.

8. Резник С.Д. Организационное поведение. Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.

9. Резник С.Д. и коллектив авторов. Персональный менеджмент. Практикум. - М.: Инфра-М, 2008.

10. Теория менеджмента. Учебник / Под ред. проф. А.М. Лялина. - СПб.: Питер, 2009.

11. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Персонал организаций физической культуры и спорта. Сборник должностных инструкций. - М.: Финпресс, 2009.

12. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. - М.: Претекст, 2007.

13. Управление персоналом. Энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009.

14. Управление персоналом. Уч.пособие / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009.

15. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Уч. пособие. - М.: Кнорус, 2008.

Периодические издания /журналы, газеты/

16. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. // Маркетинг в России и за рубежом. - 7/ 2008.

17. Беспутчик В.Г., Артемьев В.П. Проблемы подготовки физкультурных кадров. // Физическое воспитание студентов творческих специальностей. - 4/2009.

18. Вапнярская О.И., Золотов М.И. Зарубежный опыт управления массовым спортом. // Менеджмент в России и за рубежом. - 3/2003.

19. Золотов М.И., Кузьмичева Е.В. Менеджмент в сфере физической культуры, спорта и рекреации. Итоги 13-го Конгресса Европейской ассоциации спортивного менеджмента - EASM. // Теория и практика физической культуры. - 12/2006.

20. Кадры предприятия. - 8/ 2008. - С. 46.

21. Куделко В.Э. Эффективность организационной деятельности в системе спортивных клубов. // Физическое воспитание студентов творческих специальностей. - 3/2004.

22. Кузьмичева Е.В. Зарубежный опыт формирования сооружений для физкультурно-оздоровительных и массовых спортивных занятий населения // Теория и практика физической культуры. - 3/2007.

23. Соколов А.С. Роль и участие местных органов власти Германии и Франции в развитии физического воспитания и спорта. // Теория и практика физической культуры. - 4/2009.

Интернет-ресурсы

24. http://sportmanagement.ru

25. http://garant.ru

26. http://www.mossport.ru/

27. http://www.bmsi.ru/

28. http://cst.mossport.ru/

Приложение 1

Таблица. - Оценка специалистами спортивного клуба уровня работы на

основе общих и конкретных функций управления (в баллах)

Элементы работы	Планирование	Организация	Координация	Контроль	Учет	Итого по элементам
Работа с кадрами	7.2	7.9	5.0	7.6	7.0	6.94
Учебно-тренировочная работа	9.2	8.7	6.0	8.1	8.2	8.0
Научно-методическое обеспечение	5.1	5.4	4.0	5.3	5.9	5.14
Материально-техническое обеспечение	8.4	8.3	6.0	8.5	8.5	7.94
Организационно-массовая работа	7.4	7.3	4.9	5.5	6.7	6.36
Организация соревнований	7.8	7.8	5.0	8.4	8.4	7.4
Итого по функциям	7.1	7.28	4.84	5.84	7.17	6.43

Приложение 2

Анкета для составления мотивационного профиля сотрудника

Сотрудникам спортивного клуба «Крылья Советов» было предложено ознакомиться с вопросами и ответить на них. В некоторых вопросах анкетируемый мог выбрать два и более вариантов ответа. В каждом вопросе, за исключением №10, была предусмотрена возможность самостоятельного ответа, в случае, если ни один из данных не удовлетворял участника опроса.

1. Какую позицию вы занимаете в организации?

a) Руководящая должность;

b) Рядовой сотрудник;

c) Рабочий.

2. Укажите ваш пол.

3. Укажите ваш возраст.

4. На протяжении какого срока вы работаете в организации?

5. Что в вашей работе для вас наиболее ценно? (можно выбрать несколько вариантов ответа):

a) Я сам решаю, что мне делать;

b) Она дает мне возможность применить свои знания и умения;

c) Я приношу пользу;

d) Хорошая заработная плата;

e) Ничего ценного, но мне неплохо платят;

f) Другое.

6. Выберите наиболее подходящее для вас выражение:

a) Я работаю и обеспечиваю себе и своим близким достойный уровень жизни;

b) В моей работе я полностью самостоятелен;

c) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе;

d) Я ценный для организации сотрудник;

e) Я хороший исполнитель;

f) Другое.

7. Как вы предпочитаете работать? (возможны два варианта ответа):

a) Предпочитаю делать то, что знакомо и привычно;

b) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте;

c) Предпочитаю работать под полную личную ответственность;

d) Готов(а) делать все, что нужно для организации;

e) Другое.

8. Допустим, что вам предлагают другую работу в вашей организации. При каких условиях вы бы на это согласились (возможны два варианта ответа):

a) Если предложат более высокую зарплату;

b) Если другая работа будет более творческой и интересной;

c) Если новая работа даст больше самостоятельности;

d) Если это нужно для организации;

e) Другое;

f) При любом из вариантов, я бы предпочел остаться на своем нынешнем месте.

9. Попробуйте определить, что для вас означает ваш заработок? (возможны два варианта ответа):

a) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы;

b) Плата за мои знания и квалификацию;

c) Плата за трудовой вклад в общие результаты деятельности организации;

d) Необходимость гарантированного заработка, пусть и небольшого;

e) Каким бы он ни был, я его заработал(а) самостоятельно;

f) Другое.

10. Насколько для вас важны следующие источники дохода?

(отметьте по степеням важности «очень важно» - «не очень важно» - «совсем неважно»):

a) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии;

b) Доплаты за квалификацию;

c) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы;

d) Социальные выплаты, льготы, пособия;

e) Доходы от капитала и акций;

f) Подработки вне зависимости от своей специальности;

g) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.д.;

h) Выигрыш в лотерею, казино, и т.п.

11. На каких принципах должны строиться отношения между работником и организацией? (возможен только один ответ):

a) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

b) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

c) Работник приходит в организацию для самореализации и должен относиться к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

d) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

e) Другое.

12. Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

a) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

b) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

c) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

d) Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

e) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

f) Другое.

13. Какое суждение о коллективной работе вам ближе?

a) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

b) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя также хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

c) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».

d) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам»

e) «Мне нравиться работать в коллективе, так как там я среди своих».

f) Другое.

14. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать совладельцем вашего клуба, воспользуетесь ли вы этой возможностью?

a) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

b) Да, потому что это может увеличить мой доход.

c) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

d) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

e) Нет, не нужны мне лишние заботы.

f) Другое.

15. Представьте, пожалуйста, что вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую вы выберете?

a) Наиболее интересную, творческую.

b) Наиболее самостоятельную, независимую.

c) За которую больше платят.

d) Чтобы за нее не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

e) Не могу представить, что я уйду из нашего клуба.

f) Другое.

16. Что вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника вашей организации?

a) Его зарплату, доходы, материальное положение.

b) Уровень его профессионализма, квалификации.

c) Насколько хорошо он «устроился».

d) Насколько его уважают в организации.

e) Насколько он самостоятелен, независим.

f) Другое.

17. Если положение в вашей организации ухудшится, на какие перемены в вашей работе вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?

a) Освоить новую профессию.

b) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

c) Перейти на менее удобный режим работы.

d) Работать более интенсивно.

e) Соглашусь терпеть, потому что деваться некуда.

f) Другое.

g) Скорее всего, я просто уйду из этой организации.

18.1 Если вы - руководитель, то, что вас привлекает, прежде всего, в этом положении?

a) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

b) Возможность принести наибольшую пользу организации.

c) Высокий уровень дохода.

d) Возможность организовывать работу других людей.

e) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

f) Другое.

g) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если вы не являетесь руководителем, то хотели бы вы им стать?

a) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

b) Не против, если это нужно для пользы дела.

c) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

d) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

e) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

f) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

g) Да, чем я хуже других?

h) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

i) Другое.

Размещено на Allbest.ru