Анализ качества гостиничных услуг

76

18

21

26

24

выручка-уд.вес.(%)

100

100

100

100

87

85

81

81

13

15

19

19

Как видно из таблицы, в течение последних четырех лет происходит ежегодное снижение общего количества койко-суток. Так, в 2002 году, по сравнению с 2001 годом произошло снижение на 7085 койко-суток, в 2003 году это количество уменьшилось еще на 455 койко-суток. В 2004 году количество койко-суток также уменьшилось на 709 койко-суток. Налицо явная тенденция к снижению процента наполняемости номерного фонда. Следует также обратить внимание на тот факт, что туристическая фирма «Ноктюрн», преимущественно поселяющая граждан иностранных государств, в основном немцев, в 2003 году дала на 4238 койко-суток меньше, по сравнению с 2002 годом, а в прошлом году этот показатель уменьшился еще на 2136 койко-суток. Удельный вес доли фирмы «Ноктюрн» в наполняемости гостиницы составил 18 процентов против 26 процентов в 2002 году. Эта информация позволяет сделать вывод о том, что туристический поток неуклонно снижается, так как иностранный туризм в области в значительной степени представляет собой так называемый «ностальгический» туризм. По понятным причинам предстоит дальнейшее снижение потока туристов в область. Для обеспечения дальнейшей финансово успешной деятельности ОАО «Хабаровск» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

Проведем также SWOT-анализ ОАО «Хабаровск» в таблице 2.2.

Из SWOT - анализа видно, что компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

Таблица 2.2 SWOT-анализ ОАО «Хабаровск»

	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Включение компании в глобальную сеть резервирования	УГРОЗЫ 1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды. 2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Крайне привлекательное расположение всех трех гостиниц. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса 3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Хабаровске. 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции. 5. Широкая известность гостиниц. 6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 7. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания.	1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в т.ч. на побережье. 2. Возможность полной смены сегмента рынка одной из гостиниц.	1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Лоббирование в мэрии и прессе с целью повышения входных барьеров для нового строительства гостиниц в центре города.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания 2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади гостиницы, вследствие чего возникает высокий уровень постоянных затрат на 1 кв.м. площади номерного фонда. 3. Репутация «дома свиданий». 4. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.	1. Создание собственной сети кафе, ресторанов по истечению сроков аренды 2. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы. 3. Наличие средств на изменение репутации. 4. Возможность проведения внутренних реформ управления	1. Отрицательный имидж «старой», «советской» гостиницы. 2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Для того, чтобы оценить деятельность предприятия нужно провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализ финансовой деятельности проводим на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия (приложения 2 - 7)

В таблице 2.3 отражены основные технико- экономические показатели деятельности ОАО «Хабаровск».

Как видно из таблицы 2.3:

1) выручка от реализации в 2003 году выросла с 4153 до 4679 тыс. руб. по сравнению с 2002 годом и с 4679 до 6324 тыс. руб. в 2004 году по сравнению с 2003 годом;

2) себестоимость услуг выросла с 3601 до 4247 тыс. руб. в 2003 году и с 4247 до 5265 тыс. руб. в 2004 году по сравнению с 2003 годом

3) прибыл балансовая упала с 713 до 499 тыс. руб. в 2003 году и с 499 до 1240 тыс. руб. в 2004 году

4) прибыль от реализации услуг в 2003 году упала с 552 до 432 тыс . руб. и выросла с 432 до 1059 тыс. руб. в 2004 году.

Таблица 2.3 Основные технико- экономические показатели деятельности ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Годы	Изменение
			2002	2003	2004	абсолютное	относительное
						2003 к 2002 году	2004 к 2003 году	2003 к 2002 году	2004 к 2003 году
1	Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	4153,00	4679,00	6324,00	526,00	1645,00	112,67	135,16
2	Себестоимость реализации услуг	тыс. руб.	3601,00	4247,00	5265,00	646,00	1018,00	117,94	123,97
3	Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	552,00	432,00	1059,00	-120,00	627,00	78,26	245,14
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	713,00	499,00	1240,00	-214,00	741,00	69,99	248,50
5	Уровень затрат	%	86,71	90,77	83,25	4,06	-7,51	104,68	91,72
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	3040,00	2823,00	2570,00	-217,00	-253,00	92,86	91,04
7	Рентабельность	%	17,17	10,66	19,61	-6,50	8,94	62,12	183,86
8	Фондоотдача		1,37	1,66	2,46	0,29	0,80	121,33	148,46
9	среднесписочная численность	чел	400,00	469,00	460,00	69,00	-9,00	117,25	98,08
10	Выработка на одного работника	тыс. руб.	10,38	9,98	13,75	-0,41	3,77	96,09	137,80
11	Средняя зарплата на одного работника	тыс. руб.	5,80	5,90	6,00	0,10	0,10	101,72	101,69

Результаты таблицы 2.3 более наглядно отражены на рисунке 2.1



Рис. 2.1. Динамика основных технико- экономических показателей деятельности ОАО «Хабаровск»

Рост показателей прибыли является положительной тенденцией и свидетельствует о расширении деятельности организации и росте объемов услуг.

Рис. 2.2. Динамика уровня затрат ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.2, в 2003 году уровень затрат организации вырос с 86,71 % до 90,77 %. А в 2004 году произошло падение уровня затрат до 83,25 %.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности и фондоотдачи ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.3, в 2003 году в организации значение рентабельности упало с 17,17 % до 10,66 %, что может быть связано с падением значения прибыли. В 2004 году значение рентабельности снова выросло до 19,01 %, что является положительной тенденцией в деятельности организации.

Рис. 2.4. Динамика показателей деятельности ОАО «Хабаровск» в 2002-2004 годах

Как видно из рисунка 2.4, в 2003 году произошло:

1) падение выработки на одного рабочего с 10,38 до 10,08 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,8 до 5,9 тыс. руб.

В 2004 году произошло:

1) рост выработки с 10,08 до 13,75 тыс. руб.

2) рост средней заработной платы с 5,9 до 6 тыс. руб.

Таким образом, в целом по ОАО «Хабаровск можно сделать вывод, что в 2003 году положение организации несколько ухудшилось, а в 2004 году снова существенно улучшилось.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности в таблице 2.4

Таблица 2.4 Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале ОАО «Хабаровск»

Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева	Оценка	Балл	Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности
Полностью неудовлетворен	Плохо	1	0
Неудовлетворен	Неудовл.	2	25
Нейтрален	Удовлетр.	3	50
Удовлетворен	Хорошо	4	75
Полностью удовлетворен	Отлично	5	100

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить:

· важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе, показанной выше (табл. 2.4);

· качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В столбцах I и II табл. 2.6 приведены результаты опроса потребителей о важности гостиничных услуг для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II - соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы 2.1 наиболее важной составляющей гостиничной услуги является радушный прием в рецепции, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя приема в рецепции получилось также 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как чистота в номере и организация питания в ресторане.

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей - оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет возрастать.

Таблица 2.5 Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Хабаровск» (дерево удовлетворенности потребителей).

Основные составляющие работы гостиницы	Важность для потребителей компонентов дерева	Оценка качества	Общая сумма	Среднее значение оценки качества	Индекс потребительской удовлетворенности, %
	Бi	Бi/?Бi*100	5	4	3	2	1
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X
Прием в рецепции	5	10,80	27	49	25	7	0	108	4,20	78,00
Наличие парковки	4,3	9,29	13	22	44	18	11	108	3,32	56,00
Кондиционер в номере	2,5	5,40	17	47	41	3	0	108	4,02	73,50
Доступ в Интернет	4	8,64	0	7	52	35	14	108	2,68	40,00
Чистота в номере	4,8	10,37	48	47	13	0	0	108	4,67	89,75
Владение персоналом иностранными языками	4	8,64	22	27	58	1	0	108	3,94	71,50
Наличие бизнес-центра	3,1	6,70	39	38	29	2	0	108	4,38	82,50
Организация питания в ресторане	4,6	9,94	27	41	30	8	2	108	4,07	74,75
Географическое расположение гостиницы	5	10,80	81	13	10	0	0	108	4,87	95,75
Возможность бронирования номера	4,5	9,72	42	45	14	7	0	108	4,46	84,50
Профпригодность персонала	4,5	9,72	28	45	27	8	0	108	4,17	77,25
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	46,3	100,00	344	381	343	89	27	1188	44,78	823,50
Среднее значение чисел соответствующих компонентов дерева	31,27	34,64	31,18	8,09	2,45	108,00
Накопленное (интегральное) значение среднего	33,17	65,91	97,09	105,18
Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности.	4,07	74,86

Становится очевидным тот факт, что это направление гостинице следует развивать. Надо отметить, что своей лицензии на предоставление услуги доступа в Интернет ОАО «Хабаровск» не имеет, но в настоящее время ЗАО «Рэй», арендующее у ОАО офисные площади, может предложить гостям доступ в Интернет через телефонную линию, со своим ноутбуком, что в ряде случаев не всегда удобно.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиницы. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что исключительно выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.

Для сравнения степени удовлетворенности потребителем качества предоставляемых гостиничных услуг было проведено исследование потребительской удовлетворенности в гостинице «Дейма» (табл. 2.6). Гостиничный комплекс «Дейма» является одним из самых серьезных конкурентов гостиницы «Хабаровск» по ценовому сегменту рынка. Всего было опрошено 56 человек. Так как количество опрошенных примерно в два раза меньше опрошенных при выяснении индекса потребительской удовлетворенности по гостинице «Хабаровск», то результаты следует увеличить в два раза. Для удобства сравнения степени потребительской удовлетворенности гостиничных услуг, предоставляемых вышеупомянутыми гостиницами построим карту профилей потребительской удовлетворенности. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Таблица 2.6 Обследование удовлетворенности потребителей работой гостиницы «Дейма» (дерево удовлетворенности потребителей).

Основные составляющие работы гостиницы	Важность для потребителей компонентов дерева	Оценка качества	Общая сумма	Среднее значение оценки качества	Индекс потребительской удовлетворенности, %
	Бi	Бi/?Бi*100	5	4	3	2	1
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X
Прием в рецепции	4,8	10,06	22	21	10	3	0	56	4,37	82,65
Наличие парковки	4,3	9,01	21	28	7	0	0	56	4,52	86,45
Кондиционер в номере	4,1	8,60	37	19	0	0	0	56	4,96	97,38
Доступ в Интернет	4	8,39	30	23	3	0	0	56	4,77	92,63
Чистота в номере	5	10,48	27	26	3	0	0	56	4,71	91,20
Владение персоналом иностранными языками	4,8	10,06	40	12	4	0	0	56	4,94	96,90
Наличие бизнес-центра	3,5	7,34	21	32	3	0	0	56	4,60	88,35
Организация питания в ресторане	4,4	9,22	28	24	4	0	0	56	4,71	91,20
Геграфическое расположение гостиницы	3,5	7,34	1	7	24	15	9	56	2,74	41,80
Возможность бронирования номера	4,6	9,64	15	20	17	3	1	56	4,05	74,58
Профпригодность персонала	4,7	9,85	19	29	8	0	0	56	4,47	85,03
Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)	47,7	100,00	261	241	83	21	10	616	48,83	928,15
Среднее значение чисел соответствующих компонентов дерева	23,73	21,91	7,55	1,91	0,91	56,00
Накопленное (интегральное) значение среднего	33,17	45,64	53,18	55,09
Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности.	4,44	84,38

Анализируя карту можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами гостиницы «Дейма» перед гостиницей «Хабаровск» являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет. Также, неоспоримым преимуществом является то, что в гостинице «Дейма» две трети номеров снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в загрузке номерного фонда. Главным же достоинством гостиницы «Хабаровск» является ее удобное географическое расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать выбор в пользу гостиницы «Хабаровск». Однако опрошенные постояльцы гостиницы «Дейма» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в свои гостиницы ОАО «Хабаровск» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов.

2.3 Анализ качества предлагаемых гостиничных услуг ОАО «Хабаровск»

С 1993г. работа по созданию системы анализа качества ведется силами самого предприятия. В 2000 году, на основании опытно - статистических данных по результатам работы постоянно действующей комиссии по проверке санитарного состояния гостиниц ОАО «Хабаровск» за период с 1996 по 2004 год было разработано «Положение о проверке санитарного состояния гостиниц ОАО «Хабаровск».

Это Положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними заведующими гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований «Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиниц ОАО «Хабаровск»», также разработанной специалистами предприятия.

Согласно Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют бригадиры и заведующие гостиниц или лица, ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом генерального директора ОАО «Хабаровск». Количество проверенных помещений в месяц для бригадиров - не менее 100% от общего количества помещений, для заведующих гостиниц - не менее 50% от общего количества помещений. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца заведующие гостиниц подводят итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок заведующие гостиниц оформляют «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения.

Положение также регламентирует порядок назначения санитарной комиссии, периодичность контрольных проверок и систему оценки качества проведенных работ. Количество проверенных помещений в ходе одной контрольной проверки должно быть не менее 10% от общего количества помещений, независимо от присутствия на работе обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной ниже.

Шкала замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений:

Замечания, оценивающиеся в один балл.

1.1. Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков, вешалках и др.).

1.2. Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.

Замечания, оценивающиеся в два балла.

2.1. Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок, умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка, зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.

2.2. Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.

2.3. Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.

2.4. Пыль на мягкой мебели.

2.5. Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы, телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.

Оценка за качество уборки выставляется как 5 баллов минус количество замечаний.

Главный недостаток разработанной ОАО «Хабаровск» системы анализа качества уборки гостиничных помещений заключается в том, что она затрагивает только один из показателей качества гостиничной услуги. Услуга поселения более многогранна, она затрагивает не только уборку номера. В целях достижения стратегического конкурентного преимущества анализ качества следует проводить более широко, затрагивая те показатели, которые наиболее важны для потребителя.

3. Совершенствование качества обслуживания в гостинице ОАО «Хабаровск»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса анализа качества гостиничных услуг ОАО «Хабаровск»

Основываясь на определении уровня потребительской удовлетворенности качеством гостиничных услуг, необходимо решить вопрос с парковкой автомобилей гостей. Рядом с гостиницей «Хабаровск» находятся две платные охраняемые парковки. Представляется возможным заключить договора с администрациями парковок о предоставлении мест для автомобилей гостей.

Как показал сравнительный анализ карты профилей потребительской удовлетворенности гостиница «Дейма» имеет преимущество в обеспечении номеров кондиционерами. При наступлении летнего сезона, совпадающего с пиком туристической активности в области, вопрос кондиционирования номеров является наиболее актуальным. Необходимо обеспечить кондиционирование выходящих на солнечную сторону номеров.

Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками также приводит к отставанию показателей качества от уровня аналогичных показателей у конкурентов. Данная проблема может быть решена путем более тщательного подбора персонала на ключевые позиции бригадиров горничных и администраторов. Вложение денег в обучение персонала общеупотребимым европейским языкам не представляется целесообразным, так как уровень зарплаты обслуживающего персонала не обеспечивает верности работников фирме.

В настоящее время гостиница «Хабаровск» может предложить доступ в Интернет только при наличии переносного персонального компьютера. Данная услуга не пользуется активным спросом. Необходимо изыскать возможность предоставления телематических услуг высокого качества.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами ОАО «Хабаровск» необходимо проводить аудит качества. Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством. В настоящее время в компании проводится только анализ качества уборки гостиничных помещений. Необходимо рекомендовать ОАО «Хабаровск» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества.

При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Пример такой анкеты приведен в приложении 8. Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании - как новые услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания - анкетирование персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания. Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества.

Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг. Следует проводить индексацию отдельно для гостиницы и отдельно для ресторана. Так как ресторан не принадлежит ОАО «Хабаровск», а сдан в аренду, индексация степени удовлетворенности качеством услуг питания, предоставляемых рестораном, имеет первостепенную значимость в определении соответствия услуг питания общепризнанным стандартам. Пример анкеты для опроса посетителей ресторана приведен в приложении 9.

По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества гостиничных услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой.

При разработке программы контроля качества ОАО «Хабаровск» необходимо руководствоваться следующими целями:

1. сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

2. быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

3. возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения в масштабах всей гостиницы;

4. постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план)

5. создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества.

Рис. 3.1. Основной подход к контролю качества в гостинице.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля качества услуг распадается на несколько этапов (рис. 3.1).

1-й этап: Определение масштабов измерения качества.

Для того чтобы сделать первый шаг - определить масштабы качества - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного предприятия. Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе внутригостиничных листов-опросников. Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки качества должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала гостиницы должна быть сфокусирована на повышение качества, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки качества способствует лучшему взаимодействию подразделений гостиницы между собой. В любом случае, высшему менеджменту предприятия следует рекомендовать рассматривать возникшую проблему качества с позиции «почему это случилось», а не с позиции «кто виноват».

4-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане. В годовом маркетинговом плане, помимо анализа рыночной конъюнктуры следует также отражать анализ собственного производства, в первую очередь - состояние качества обслуживания на данном предприятии. В рамках планирования деятельности предприятия должны быть определены стандарты качества работы отеля, которые устанавливаются в маркетинговом плане как конечная цель и контролируется наиболее строгим критиком - клиентом.

Приведенные рекомендации позволят ОАО «Хабаровск» обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат гостинице конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

3.2 Оценка экономической эффективности внедрения мероприятий на ОАО «Хабаровск»

Таким образом, выше были рассмотрены мероприятия по повышению эффективности качества обслуживания в ОАО «Хабаровск» В рамках данного раздела рассмотрим эффективность внедрения предполагаемых мероприятий.

В общем виде экономическая эффективность капитальных вложений в мероприятия определяется по формуле (3.1):

Э = Р : К, (3.1)

где Э - экономическая эффективность капитальных вложений;

Р - полученный доход от вложенных средств, тыс. руб.;

К - объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс. руб..

Пусть в проект мероприятий необходимо вложить денежные средства в виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей, а предполагаемый доход от этих вложений составит 340 тысяч рублей, то экономическая эффективность вложений составит:

Э = 340 :1250= 0,272.

Следующий показатель финансово - экономической оценки предложенных мероприятий- расчетный уровень дохода, который определяется по формуле (3.2):

ARR= CIPY - Depreciation • 100%/II, (3.2)

где ARR - расчетный уровень дохода, %;

CIPY - ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Depreciation - норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;

II - инвестиционные затраты, тыс. руб..

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле (3.3):

Depreciation =Cost - SV / Life, (3.3)

где Cost - первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

SV - остаточная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

Life - срок внедрения проекта, годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемого проекта мероприятий. Пусть срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления - 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

Depreciation= 1250000:8= 156250 (рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = (340000-156250)•100%/1250000= 14,7 %

Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель - период окупаемости вложений в проект мероприятий. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятия покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле (3.4):

PBD = II/ACI, (3.4)

где PBD - срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI - ежегодные денежные поступления, тыс. руб..

Для исследуемого проекта мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данного проекта мероприятий покроет сумму затрат.

Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает ценность поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.

Предположим, что ежегодные денежные поступления от проекта мероприятий в ОАО «Хабаровск» составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемый проект мероприятий.

Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле (3.5):

, (3.5)

где l_t - индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;

К_t - объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;

r - ставка дисконтирования, %;

P_t - ежегодные денежные поступления, тыс. руб..

Для начала вычислим значения l_t для первых 7 лет:

l₁ = 1,12;

l₂ =1,12*1,12=1,25;

l₃ = 1,25 * 1,12 = 1.4;

l₄ = 1,4 * 1,12 = 1,57;

l₅ = 1,57 * 1,12 = 1,76;

l₆ = 1,76 * 1,12 = 1,97;

l₇ = 1,97 * 1,12 = 2,21.

Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.

С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:

Р= 340 : 1,12 : 1,1 + 297 : 1,25 : 1,1² + 308 : 1,4 : 1,1³ + 305 : 1.57 : 1,1⁴ +318 : 1,76 : 1,1⁵ + 333 : 1,97 : 1,1⁶ + 360 : 2,21 : 1,1⁷ =1314,396 ( тыс. руб. ).

Экономический эффект инвестиций в проект мероприятий будет равен:

Э = 1314,396 -1250 = 64,396 ( тыс. руб.).

Экономическая эффективность проекта мероприятий определится по формуле (3.6):

ЭЭ = ( Р - К) : К, (3.6)

где ЭЭ - экономическая эффективность инвестиций.

Для ОАО «Хабаровск» по исследуемому проекту экономическая эффективность будет равна:

ЭЭ = 1314,396 - 1250 : 1250 = 0,052.

Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле (3.7):

Т = К : ( Р - К ), (3.7)

При расчетах получим:

Т = 1250 : (1314, 396 - 1250 ) = 19,4 (лет).

Как видно, при расчете экономической эффективности реализуемого проекта мероприятий по совершенствованию качества обслуживания с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше ( 0,052 ) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов ( 0,272 ). Аналогично, срок окупаемости проекта мероприятий, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, намного меньше ( 3,68 лет ) срока окупаемости, определенного с учетом этих.

Однако в целом можно сделать вывод об эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию качества обслуживания.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.

Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры производства.

Происходящий переход к рыночной экономике, поиск лучших управленческих решений в целях повышения качества гостиничных услуг заставляет высший менеджмент гостиниц обращаться к проблеме анализа качества, что обеспечивает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является рассмотрение и изучение проблем анализа качества в сфере предоставления услуг поселения.

В первом разделе разобраны основные теоретические и научно-методический подходы к таким определениям, как модель качества услуг и показатели качества услуги, типология эффективности элементов обслуживания, проанализированы общие формы и методы оценки качества товаров и услуг, совершена общая характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству.

В процессе выполнения курсовой работы проведен комплексный анализ хозяйственной деятельности ОАО «Хабаровск».

Была рассмотрена структура поселения в гостинице «Хабаровск» за последние три года, проведен SWOT - анализ, определен индекс потребительской удовлетворенности. Для выяснения состояния дел в области анализа качества услуг на предприятии проанализирована существующая система оценки качества уборки гостиничных помещений.

Основываясь на результатах проведенного анализа в третьем разделе курсовой работы сформулированы основные недостатки предоставляемых ОАО «Хабаровск» услуг поселения, выявлены их причины и рекомендованы следующие варианты их устранения:

1. Организация предоставления услуг платной автостоянки;

2. Кондиционирование выходящих на солнечную сторону номеров;

3. Тщательный отбор работников на ключевые позиции обслуживания;

4. Организация предоставления качественных телематических услуг.

В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы ОАО «Хабаровск».

Предлагаемые в работе мероприятия по совершенствованию качества услуг является весьма эффективными, о чем свидетельствуют показатели эффективности.

Приведенные в курсовой работе результаты и рекомендации по анализу качества применяемы в любой гостинице города, что обуславливает ее практическую ценность.

Список литературы

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. -- М.: Аспект-Пресс, 2003. - 254 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 290 с.

3. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2003. - 185 с.

4. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 178 с.

5. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2004. - 86 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 180 с.

7. Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд. - 2004. - №2. - С. 13

8. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. -- СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 2002. - 580 с.

9. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд. - 2003. - №6. - С. 14

10. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2004. - 286 с.

11. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС»,2002.-126 с.

12. Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева/ Организация и управление гостиничным бизнесом - М.: Издательский дом «Альпина», 2001. - 212 с.

13. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2001. - 187 с.

14. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. -- М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2003. - 68 с.

15. Питер P. Диксон. Управление маркетингом / Пер. с англ. -- М.:ЗАО “Изд-во БИНОМ”, 2004. - 174 с.

16. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство - М.: ЭКМОС, 2002. - 197 с.

17. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2003. - 168 с.

18. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. -- М.: Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2002. - 224 с.

19. http://vrn.comlink.ru/