Розробка стратегії розвитку рекреаційно-туристичного підприємства на прикладі бази відпочинку "Прибій"

Бердянськ можна назвати чемпіоном з кількості організованих свят і фестивалів, які не припиняються цілий рік („Бригантина”, „Топ-топ” і т.д.).

Різні водні атракціони й розваги на будь-який смак. Луна-парк на Приморській площі, найбільший в Україні аква-парк «Мис доброї надії», парк розваг «Бердянськ» на косі.

З прийняттям Закону “Об призначенні природних територій міста Бердянська курортом державного значення”, було посилено зберігання природних та лікувальних ресурсів Бердянська і здійсненню ефективної державної політики в курортній сфері Запорізької області. Крім того місто отримало пільги по оподаткуванню. А це означає що у міста з'являться додаткові кошти на розвиток туристичної інфраструктури. Депутати, які приймали цей закон, вважають, що особливий статус повинен значною мірою сприяти упорядкуванню господарської діяльності на курортній території і зберіганню унікальних природних лікувальних ресурсів. Тобто цей закон значно розширив можливості міста.

Розвиток туристично-рекреаційної індустрії повинно ґрунтуватися на нових механізмах хазяйнування, ефективних організаційних структурах, економічної спроможності виробників туристичного продукту, які за умов вільної конкуренції забезпечать ринок високоякісними послугами і будуть сприяти соціально-економічному розвитку регіону.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ РЕКРЕАЦІЙНО-ТУРИСТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА (БАЗИ ВІДПОЧИНКУ "ПРИБІЙ")

2.1 Загальна характеристика підприємства

База відпочинку "Прибій" розташована на середній частині Бердянської коси, на березі Азовського моря. Від будиночків до моря 20-30 метрів. Насиченість морського повітря озоном, бромом, йодом і хлоридами створюють комфортні умови для відпочинку й оздоровлення. База відпочинку розрахована на 300 місць.

Водопостачання: холодна вода цілодобово, гаряча за графіком .

Сервіс: ресторан, комп'ютерний ігровий центр, відеосалон, нічний бар, кафе, дискотека, дитяча ігрова площадка, міжміський переговірний пункт, аптека, магазини, кіоски, настільний теніс, водні атракціони.

Пляж: власний піщаний, в 20-30 м від корпусів.

Одне з головних питань, яке необхідно усвідомити, стосувалося структури даного підприємства. У великих рекреаційних підприємствах організаційна структура являє собою складний механізм, у якому задіяна велика кількість людей і підкоряється цей механізм певної ієрархії. Але на чолі будь-якої ієрархії стоїть директор.

Рис. 2.1. Схема організаційної структури управління базою відпочинку

Як бачимо, на підприємстві стандартна лінійна організаційна структура.

База відпочинку "Прибій" побудована з метою організації на її територии прийому й обслуговування туристів ближнього зарубіжжя й України з низьким і середнім рівнем доходу. Даний напрямок діяльності є пріоритетним і визначає стратегію підприємства в цілому. Іншими напрямками діяльності є: надання додаткових послуг, рекреаційної, туристичної, екскурсійної, культурно-видовищної, спортивно-ігрової, медичні й бізнес-послуги.

Основними ринками збуту продукції й послуг бази відпочинку "Прибій" є ближнє зарубіжжя (переважно - Росія) та Україна.

Основними конкурентами по обслуговуванню туристів із країн СНД і України є: Б/в «Моряк», б/в «Бригантина», «Палаточне містечко» санаторії й пансіонати. Коефіцієнт завантаження номерного фонду по офіційній статистиці склав в 2006 році в цілому 27,7%.

Аналіз розглянутого показника в розрізі місяців викликає сумнів у відповідності пропонованих даних реальному завантаженню бази відпочинку.

Так, завантаження в літні місяці, коли наплив туристів у Бердянську значно перевищив показники минулих років, повинна мати порядок 90-95%. Звітні ж показники становлять у липні-серпні по базі відпочинку "Прибій" - 63-67%.

Крім викладеного, інтерес представляє розподіл завантаження по номерах. Як показує аналіз, номери "вищої категорії" мають завантаження з жовтня по травень вище середньої, а із червня по вересень на 10-20% нижче середній. Хоча, як підказує логіка, номери вищої категорії повинні бути завантажені на 100%.

Всіх споживачів послуг б/в "Прибій" можна умовно розділити на групи:

· індивідуальні туристи;

· туристичні групи.

Для індивідуально приїжджаючих туристів з України й країн СНД (близько 10%) діють тарифи максимально можливі. Середній доход за планом 2007 року становить (без обліку ПДВ і готельного збору) близько 112,5 грн на одне місце/день оплачений.

Для туристів прибывающих організованими групами (близько 23-30%) ціни согласовываются в кожному договорі. За планом на 2007 рік середній доход від проживання цієї категорії повинен скласти близько 94 грн на одне місце/день оплачений.

Дані про фактичні доходи за 2006 рік наведені в наступній таблиці:



Таблиця 2.1 Фактичні доходи за 2006 рік

Середній доход в 2006 році склав 77,5 грн на одне місце/день оплачений, тобто на номер у середньому (при повнім проживанні у двомісному номері) -155 грн або 29$(без обліку ПДВ і готельного збору). Все це наслідок проведення певної цінової політики. З 1 квітня 2006р. змінена цінова політика на базі відпочинку, а саме:

-на 67,5% збільшені ціни за проживання в період сезону й високого сезону;

-на 48,5% збільшені ціни за проживання в період низького сезону.

Таким чином, середній доход номерного фонду приблизно в 1,5 рази нижче доходу, одержуваного від туристів за готівку (без знижок і договірних цін).

Розглянемо зараз основні передумови необхідності стратегічного планування на підприємстві б/в „Прибій ”

Слід визнати, що більшість вітчизняних підприємств сфери туризму лише нещодавно почали освоювати технологію стратегічного управління. Тому часто досконалі на папері стратегічні плани, на підготовку яких підприємства витрачали багато часу та коштів (у тому числі, запрошуючи зовнішніх консультантів), у результаті залишаються нереалізованими.

Тобто, наявність стратегії ще не означає, що рекреаційне підприємство здійснює стратегічне управління. У свою чергу, формальне існування стратегічного менеджменту не убезпечує рекреаційне підприємство від невдач.

Основними причинами неефективної реалізації стратегій на підприємствах рекреаційної індустрії за нашими спостереженнями, є:

??ригідність існуючих організаційних структур, які слабо піддаються змінам відповідно до обраної стратегії та обґрунтування стратегічних змін;

??недостатнє розуміння менеджерами конкретних завдань і термінів досягнення цілей, а також того, які конкретні зміни необхідні в поведінці та діях кожного з них;

??низька ефективність механізмів моніторингу результативності реалізованих стратегій і внесення необхідних корегувань при виявленні відхилень;

??недостатнє опрацювання питань ідентифікації, забезпечення і розподілу необхідних ресурсів для реалізації стратегій, у тому числі фінансових, інформаційних, людських і ресурсів часу;

??відсутність системи колективного прийняття рішень про напрями стратегічного розвитку підприємства, які обумовлюють:

??відсутність у колективі почуття відповідальності за досягнення стратегічних цілей впродовж усього періоду їх реалізації;

??неготовність керівників до подолання опору, пов'язаного з новими стратегічними змінами.

До групи інших факторів, що визначають складність реалізації стратегій на підприємствах туристичного сектора, належать:

??висока диференціація психологічних типів споживачів, що суттєво відрізняє індивідуальне ставлення кожного споживача до туристичних продуктів;

??комплексність складу туристичного продукту та висока залежність його якості від репутації підприємства та діяльності численних виробників послуг (засоби розміщення, транспортні організації, заклади ресторанного господарства, розваг і т. ін.);

??недостатня ефективність збутової діяльності туристичних агентів щодо реалізації туристичного продукту, виробленого туристичним оператором;

??висока диференціація туристичних продуктів за асортиментом, каналами збуту та просуванням на ринку, що обумовлює рекламомісткість туристичного продукту та невідповідність рекламних замовлень сезонним коливанням їх реалізації;

??високі витрати, пов'язані з переорієнтацією виробництва та реалізації окремих послуг із одних на інші у складі туристичного продукту, а в окремих випадках - комплексного туристичного продукту.

Отже, результати досліджень свідчать про недоліки та труднощі в процесі розробки та реалізації стратегій, а також наявність резервів, використання яких сприятиме зростанню ефективності діяльності суб'єктів господарювання в туризмі.

Тому нами пропонується концептуальна модель основних заходів щодо обґрунтування сталого розвитку підприємств у взаємозв'язку з основними діями, які повинні виконуватись на різних рівнях стратегічного управління в туризмі (рис. 2.2).

Організація управління розвитком підприємств в умовах сталості передбачає, на наш погляд, на макрорівні - розробку глобальної стратегії сталого розвитку туризму, основні положення якої повинні трансформуватися, поглиблюватися і адаптуватися на подальших нижніх рівнях вертикалі управління туристичною індустрією - регіоні, дестинації, підприємстві.

Стратегічні плани сталого розвитку туризму в країні реалізуються суб'єктами господарської діяльності, тому їх стратегічний вибір є визначальною компонентою ефективного розвитку всієї економіки.

Дослідження імплементації стратегій управління в туризмі з використанням класичної (спрощеної) схеми їх вибору та реалізації (рис. 2.3) дозволили виявити переваги стратегічного управління та проблеми, що перешкоджають його розвитку на вітчизняних туристичних підприємствах.

Дослідивши укрупнені етапи процесу розробки та реалізації стратегії управління, можна виявити ряд факторів, що стримують розвиток стратегічного планування в туризмі.

Такий аналіз доцільно здійснювати, враховуючи переваги, властиві стратегічному управлінню та підтверджені світовою практикою.

Рис. 2.2 Концептуальна схема організації стратегічного управління сталим розвитком туризму на різних і ієрархічних рівнях



Рис. 2.3 Основні стадії процесу розроблення стратегії управління суб'єктом господарювання в сфері туризму

Так, основними перевагами стратегічного управління для суб'єктів туристичного бізнесу є те, що стратегія:

??дозволяє визначити основні напрями та шляхи досягнення цілей щодо активізації розвитку та забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі концентруючи зусилля на очевидних пріоритетах;

??є способом встановлення взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем;

??дає змогу здійснювати оперативне і постійне уточнення в процесі господарської діяльності та змін при умові добре налагодженого зворотного зв'язку;

??є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, що є системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;

??у дестинації має складну внутрішню структуру через багатоцільовий характер її діяльності, тому потребує формування системи стратегій;

??є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства і одним із способів досягнення синергії;

??є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ліній систем управління;

??є чинником стабілізації відносин в організації;

??дає можливість забезпечити ефективну мотивацію, контроль і облік дотримання стандарту підприємства, що визначає успішний його розвиток і результати діяльності.

Стратегічне управління забезпечує туристичне підприємство:

??інструментарієм для координації й інтегрування операцій, які часто можуть бути диверсифіковані та географічно розрізнені;

??засобами передбачення й адаптації до зовнішніх змін;

??механізмом створення необхідного зв'язку між формуванням і реалізацією стратегії.

В успішно працюючихтуристичних підприємствах визначені перспективи діяльності. Менеджери вищої ланки управління мають чітке уявлення про стратегічні напрями та центри зосередження зусиль (стратегічні зони господарювання), прийняття управлінських рішень. Їх лідерство і заповзятливість поєднуються зі знанням мотивації та поведінки споживачів і тенденцій ринку. Вони ґрунтовно розглядають програму дій щодо підвищення ефективності діяльності туристичного підприємства, формулюючи нові ідеї з урахуванням потреб споживачів, спектр яких в туризмі дуже широкий. Таким чином, менеджери розглядають конкурентні переваги підприємства як ключ до високого рівня прибутковості та довгострокового успіху.

На стабільність бізнесу туристичних підприємств суттєво впливає вибір ефективних стратегій, які є одним із визначальних факторів стратегічного розвитку, зумовленого відповідною трансформацією зовнішнього середовища. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними процесами, що визначають перспективи розвитку ринку.

Стратегічні зміни - це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме вони є головними носіями нової якості в ході розвитку організації і являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації кожної функціональної та спеціалізованої, а також корпоративної стратегії в цілому.

Стратегічні зміни обумовлюють перехід підприємства з одного стратегічного стану в інший. Стратегічний розвиток підприємств полягає в зміні якості його діяльності в результаті ланцюга таких послідовних переходів, відображаючи безперервність трансформацій. При чому ефективний стратегічний розвиток підприємства характеризується тим, що в ході постійного переходу від одного стану до іншого відбувається поліпшення його якості, забезпечується стійкий розвиток.

Система стратегічних змін повинна відповідати певним вимогам. Вона має бути досить унікальною, як і стратегія в цілому мати характерні риси підприємства в конкретній бізнес-ситуації, охоплювати всі значні аспекти її діяльності, а також забезпечувати комплексний і органічний перехід з одного стратегічного стану в інший.

Тому правильно організована реалізація стратегічних змін означає здійснення всіх видів стратегій підприємства, у тому числі функціональних і спеціалізованих, а також ділової стратегії як єдиного цілого. Саме такий процес характеризує розвиток усієї системи стратегічного управління підприємством у цілому.

Система стратегічних змін має бути досить гнучкою й адекватною до зовнішнього середовища підприємства. При цьому стратегічні перетворення повинні мати здатність не тільки адаптуватися до змін цього середовища як загроз, але й вміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення успіху в бізнесі.

Таким чином, на основі викладеного можна зробить наступні висновки.

Відсутність належних теоретичних і методичних підходів і комплексної та системної стратегій, що розробляються на різних рівнях управління обумовили необхідність побудови організації управління сталим розвитком туризму на усіх ієрархічних рівнях.

З цією метою в роботі запропонована концептуальна модель основних заходів щодо обґрунтування сталого розвитку підприємства у взаємозв'язку з основними діями, які повинні виконуватись на різних рівнях стратегічного управління в туризмі.

У процесі управління туристичними підприємствами необхідно проводити своєчасні стратегічні зміни, в яких необхідно враховувати високу динамічність і ступінь невизначеності зовнішнього середовища, різну масштабність об'єктів управління і високій рівень диференціації видів економічної діяльності в туристичній індустрії, змістовну багатогранність видів туристської діяльності та слабкі стартові позиції входження вітчизняних підприємств на світовий туристичний ринок.

2.3 SWOT-аналіз бази відпочинку „Прибій”

Для визначення стратегічного напрямку розвитку підприємства необхідно виявити слабкі сторони в діяльності б/в „Прибій”. Для цього застосуємо SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз дає нам інформацію про слабкі й сильні сторони підприємства, його можливостях і погрозах. Підприємство змінює структуру функціонування відповідно до можливостей свого внутрішнього середовища з метою збалансувати негативний вплив, для, того щоб, залежно від завдання, зберегти або поліпшити свої позиції на ринку.

Далі формуємо чотири групи ситуацій.

S (сила - можливості), де приводяться шляхи розвитку підприємства, забезпечені сильними сторонами потенціалу підприємства й можливостями зовнішнього середовища. Це самий сприятливий для підприємства квадрант.

W (можливості - слабість), де вказуються можливі рішення про доцільність використання зазначених можливостей при наявності в підприємства слабких сторін і даються пропозиції розвитку потенціалу в цих умовах.

O (сила - погрози), де на основі наявних сильних сторін в умовах погроз із боку зовнішнього середовища вказуються можливі заходи щодо нейтралізації наявних погроз.

T (слабість - погрози), де при самім найгіршому сполученні факторів (чому повинне бути приділене найбільша увага) варто визначитися з напрямками усунення слабостей потенціалу підприємства й зниження погроз із боку зовнішнього середовища.

Таблиця 2.2

Сила	Значиміть. Балл (0-10)	Вероятність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка
Повна компе-тентність в виробничих питаннях	8	0,3	2,1
Хороше враження в клієнтів про компанію	9	0,5	4,5
Економія на масштабах виробництва	8	0,4	2,4
Уміння уникнути (хоча б у якійсь спосіб ) сильного тиску з боку конкурентів	9	0,7	6,3
Великий досвід	5	0,6	3,0
Чудові професійні навички	8	0,8	6,4
Низькі Витрати за рахунок економії	7	0,4	2,8
Задоволеність парнерів	9	0,8	7,2

Як показує аналіз до найбільш сильних сторін в діяльності підприємства відносяться:

Задоволеність партнерів;

Чудові професійні навички;

Уміння уникнути (хоча б у якійсь спосіб ) сильного тиску з боку конкурентів;

До найбільш слабих сторін:

– Збільшення числа клієнтів;

– Впровадження інформаційних технологій;

Таблиця 2.3

Оцінка можливих рішень про доцільність використання зазначених можливостей при наявності в підприємства слабких сторін.

Оцінка можливостей	Оцінка слабостей
Можливість	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка	Слабка сторона	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка
Збільшення попиту	9	0,6	5,4	Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку	9	0,8	7,2
Вертикальна інтеграція	7	0,5	3,5	Внутрішні виробничі проблеми	7	0,9	6,3
Впровадження нових технологій керування	8	0,5	4,0	Низька продуктивність через недостачу часу на рішення	10	0,8	8,0
Розширення видів послуг	9	0,7	6,3	Недолік у постійному штаті деяких фахівців	7	0,5	3,5
Здатність обслужити додаткові групи споживачів або вийти на нові сегменти ринку.	9	0,8	7,2	Погана інформованість на ринку про підприємство	6	0,5	3,0
Ослаблення позиції фірм конкурентів	9	0,4	3,6	Незадовільна маркетингова діяльність	4	0,6	2,4
Пропозиції з боку фінансових організацій	9	0,5	4,5	Недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії	8	0,6	4,8

Для вирішення слабких сторін підприємство може запровадити наступні дії:

– Здатність обслужити додаткові групи споживачів або вийти на нові сегменти ринку;

– Розширення видів послуг;

– Збільшення попиту

Але цьому заважає: низька продуктивність через недостачу часу на рішення, немає чіткого стратегічного напрямку розвитку та внутрішні виробничі проблеми.

Таблиця 2.4

Оцінка наявних сильних сторін і погроз

Оцінка можливостей	Оцінка погроз
Сила	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка	Погроза	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка
Уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів	4	0,9	3,6	Вихід на ринок нових конкурентів	9	0,8	7,2
Поліпшення відносин з постачальниками	6	0,9	5,4	Повільний ріст ринку	6	0,8	4,8
Низькі витрати за рахунок економії	3	0,9	2,7	Несприятлива державна політика	5	0,9	4,5
Розширення видів послуг	7	0,9	6,3	Висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу підприємства	8	0,6	4,8
Повна компетентність у ключових питаннях	8	0,6	4,8	Зростаюча вимогливість споживачів	9	0,9	8,1
Чудові технологічні навички	8	0,7	5,6	Зміна потреб і смаків покупців	8	0,5	4,0

Що стосується Оцінки наявних сильних сторін і погроз то найбільшу погрозу становлять: Зростаюча вимогливість споживачів та вихід на ринок нових конкурентів. Для вирішення цих проблем підприємство застосовує з максимальною віддачею: розширення видів послуг, чудові технологічні навички та поліпшення відносин з постачальниками.

Таблиця 2.5

Оцінка найгіршого сполучення факторів

Оцінка слабостей	Оцінка погроз
Слабкість	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка	Погроза	Значимість. Бал (0-10)	Вероят-ність впродовж року (0-1)	Підсумкова оцінка
Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку	9	0,8	7,2	Вихід на ринок нових конкурентів	9	0,8	7,2
Внутрішні виробничі проблеми	7	0,8	5,6	Повільний ріст ринку	7	0,9	6,3
Низька производит-ельность через недостачу часу на рішення	10	0,8	8,0	Несприятлива державна політика	10	0,8	8,0
Недолік у постійному штаті деяких фахівців	7	0,5	3,5	Занадто вузькі асортименти послуг	7	0,5	3,5
Погана інформованість на ринку про підприємство	6	0,5	3,0	Висока залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу підприємства	6	0,5	3,0
Незадовільна маркетингова діяльність	4	0,6	2,4	Зростаюча вимогливість споживачів і постачальників	8	0,5	4,0
Недолік грошей на фінансування необхідних змін у стратегії	8	0,6	4,8	Зміна потреб і смаків покупців	7	0,8	5,6

Відповідно до оцінки найгіршого сполучення факторів, то підприємству заважають внутрішні чинники такі як Низька виробнича потужність через недостачу часу на рішення та відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку та зовнішні Несприятлива державна політика та вихід на ринок нових конкурентів

Таблиця 2.6

Матриця SWOT - аналізу

Внутрішня середа	Зовнішня середа
	Можливості (О)	Погрози (T)
	I	II	III	IV
1	2	3	4	5	6
Сила С(S)	Чудове місце розташування	Збільшення числа клієнтів у колишньому сегменті ринку	Нові пропозиції з боку фінансових організацій	Поява великої кількості конкурентів	Підвищення собівартості послуг
	Розширення товарної групи	Збільшення цін	Дослідження системи керування	Поява нових технологій	Використання програм розвитку й підтримки малого бізнесу
	Повна компетентність	Запровадженні інформаційних технологій	Формування попиту	Зростання вартості	Перехід на новий рівень послуг
Слабкість Сл(W)	Низькі потужності за рахунок відсутності часу на розширення	Запровадження нових технологій управління	Запровадження нових технологій	Зміна курсів валют	Неможливість компенсації зростання цін за рахунок підвищення вартості послуг
	Немає чіткого стратегічного напрямку розвитку	Нові маркетин-гові стратегії	Запровадження нових послуг	Зростання затрат за рахунок зростання цін	Додаткові витрати часу на підвищення кваліфікації персоналу
	Відсутність грошей на фінансування змін в стратегії	Здатність запровадити обслуговування додаткових груп споживачів та вийти на нові сегменти ринку	Розширення діяльності	Зміна смаків споживачів	Вихід на ринок нових конкурентів

Висновок з SWOT-аналізу

Проведений аналіз дозволив зробити ранжирування, і як рішення ми розглянемо дерево цілей, де позначимо стратегічно важливі, первинні завдання:

1. Використання програм розвитку й підтримки малого бізнесу.

1.1 Освоєння нових видів діяльності.

1.2 Збільшення числа клієнтів.

1.3 Впровадження нових технологій.

2.Дослідження системи управління.

2.1 Модерниз. роботи бухгалтерії.

2.2 Розробка функціональної схеми для відділу продажів.

2.3 Впровадження інформаційних технологій.

2.4 Перерозподіл функцій.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ РЕКРЕАЦІЙНО-ТУРИСТИЧНОГО ПІДПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ Б/В „ПРИБІЙ”

3.1 Формування стратегічних планів на підприємстві

Стратегічний план повинен розроблятися з погляду перспективи всього підприємства, а не окремого індивіда. На приватних підприємствах засновник може дозволити собі відносну розкіш сполучати особисті плани зі стратегією підприємства. На більшості підприємств із широким володінням акціями цього не може бути.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями й фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє останньому залучати певні типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію й переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність підприємства протягом тривалого періоду часу, з обліком того, що конфліктна й постійно мінлива ділова й соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими [10].

Сучасний тип зміни й збільшення знань є настільки більшим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий строк. Стратегічне планування дає основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Крім того планування з урахуванням зовнішніх факторів сприяє зниженню економічного ризику при ухваленні рішення, тому що приймаючи обґрунтовані й систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування допомагає створити єдність загальної мети усередині підприємства, тому що воно служить для формулювання встановлених цілей.

Якщо всім керівникам треба в тім або іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої й нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію й забезпечуючи зворотний зв'язок.

Ключовими компонентами організаційного планування є: мети, керівництва для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політика фірми, процедури, правила й бюджети; а так само основні етапи процесу планування [10].

Існує три моделі формування стратегії [3]:

- перша модель одержала назву планової. Вона розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше за допомогою такої моделі розробляються варіанти стратегій, націлені на досягнення певного положення організації в навколишнім її середовищі, наприклад, злиттів, поглинань, диверсифікованості й т.п. Такі стратегії розробляються фахівцями - плановиками, керівник яких виступає як головного організатора їхньої роботи;

- друга модель формування стратегії характеризується як підприємницька. Відповідно до неї цей процес здійснюється напівсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу й гарного знання ситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми й шляхів її рішення й просування до майбутнього. При цьому особистий і неформальний характер бачення майбутнього надає йому гнучкість і плодотворність;

- третя модель формування стратегії - модель навчання на досвіді. Вона виходить із що розвивається й одночасно повторюваного характеру цього процесу, можливості й необхідності його коректування під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході реалізації стратегії, що буквально вылепливается своїми творцями, готовими переглянути обрану лінію поводження. Стратегія виростає з динамізму організації в рамках багатобічного діалогу, у якому бере участь максимальне число співробітників різних рангів за умови мінімального втручання й контролю з боку адміністрації.

У кожному разі процес формування стратегії складається із трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії й у її рамках набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються до рівня, при якому найбільше адекватно відбивають поставлену мету у всім різноманітті її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору відбувається аналіз і оцінка варіантів, у результаті чого кращий з них приймається в якості базового, котрий є основою створення спеціальних і функціональних стратегій.

3.2 Особливості стратегічного менеджменту рекреаційних підприємств

Встановлення цілей є вирішальним моментом стратегічного управління, тому що компанії, які виробляють мети на всіх рівнях управління й прикладають всі зусилля для їхнього досягнення, можуть домогтися високої конкурентноздатності й зайняти провідне місце на ринку.

Тільки після формулювання місії організації, можна приступитися до визначення довгострокових (3-5 років) і короткострокових (1-2 року) цілей. Залежно від значимості цілей вони підрозділяються на генеральну (головну) і мети, що забезпечують досягнення головної мети. Подальший розподіл може бути продовжене до рівня завдань. Як правило, вони поєднуються в ієрархічну модель, називану "деревом цілей". Головна мета підприємства, для реалізації якої розробляється стратегія, тісно пов'язана з місією й виражає "провідний пріоритет у системі взаємозалежних і послідовно реалізованих цілей підприємства"[11, 30]

Генеральна мета досягається шляхом реалізації завдань. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно враховувати, що вони повинні бути чітко сформульовані, вимірні, досяжні й визначені в часі, тому при їхньому формуванні варто уникати загальних фраз типу "збільшення обороту", "підвищення ефективності" і т.п. Важливо відзначити, що "кожної компанії необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі"[17,61]

Наприклад, генеральна мета може бути досягнута за допомогою наступних завдань:

· зміцнити лідируючі позиції на ринку;

· залучити нових членів;

· залучити нових постачальників;

· зідсилити стимулювання продажів, у тому числі за допомогою рекламної компанії;

· збільшити прибуток на ... %;

· знизити витрати на ... %;

· поліпшити систему контролю якості;

· домогтися знижок від постачальників.[11,31]

Фінансовим і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, і стратегічні рішення багато в чому залежать від фінансових цілей. Але іноді виникає ситуація, коли потрібно вибрати як діяти: чи підвищувати короткострокові фінансові показники або вживати заходів, спрямовані на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Якщо компанія домоглася гарних фінансових результатів, то необхідно направити всі зусилля на зміцнення конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі. І ті компанії, які підуть на більше низькі ціни й прибутку в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть згодом зайняти лідируючі позиції.

Стратегічні цілі важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти певне місце в бізнесі. Стратегічним наміром великої компанії може бути завоювання лідируючих позицій у галузі на національному й світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на певному ринковому сегменті.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу й ті компанії, чиї стратегічні цілі набагато перевищують поточні можливості, потенційно є більше серйозними конкурентами, чим компанії зі скромними стратегічними намірами.

Як ми вже відзначали постановка й реалізація цілей повинна проходити на всіх рівнях управління. Процес постановки цілей ставати завершеним тільки тоді, коли цей процес спрямований на те, щоб вся організація йшла по наміченому шляху, і щоб кожний її працівник знав, що йому потрібно виконати. Цей процес проходить зверху вниз, на вищому рівні формулюються мети й завдання, більше низькі рівні управління і їхніх керівників відповідають за їхнє виконання. Такий підхід також забезпечує в значній мірі об'єднання й зімкнення організації при визначенні цілей і розробці стратегії. У загальному спочатку повинні бути встановлені мети для й стратегія для всієї організації, потім із загальної стратегії виділяються мети й стратегія для більше низьких рівнів.

На розробку стратегічних цілей і планів впливає ряд факторів, серед яких: “загальні перспективи розвитку з; конкуренція; культура й структура організації; відносини між вищим керівництвом і керівниками по рівнях управління; конкурентний потенціал і історія організації”.

У цей час в Україні починає складатися наймогутніша мережа нових організацій, що надають рекреаційні послуги, що працюють в умовах конкурентної боротьби за клієнта, багато в чому визначальну стратегію розвитку всієї галузі. Особливо гострими проблемами стратегічного розвитку українських організацій рекреаційного типу є відсутність сучасної матеріально-технічної бази, низький професіоналізм персоналу й відсутність законодавчо проробленої державної політики підтримки рекреаційної індусьтрії.

Майбутній успіх рекреаційної сфери залежить від здатності:

- реорганізувати роботу з персоналом і подачу інформації про роботу в індустрії таким чином, щоб залучити як інвесторів, так і потенційних службовців;

- поліпшити загальний робочий клімат за допомогою коректно організованого менеджменту й умілого керівництва;

- розвивати базис знань, на якому ґрунтується діяльність індустрії для того, щоб відповідати рівню вимог XXв., крім того, важливо бути впевненим, що придбані нагорі знання успішно донесені до тих, хто в них бідує.

В сфері рекреації тверду конкурентну боротьбу витримують тільки ті організації, які можуть запропонувати своїм клієнтам високоякісне обслуговування, а це неможливо без професійної підготовки персоналу.

У перспективі в сфері рекреації буде відбуватися переорієнтація управліня по шляху ефективності використання персоналу. Тому найбільш передові організації у світі вже в цей час визнають, що для того, щоб стати орієнтованими на споживача, необхідно особливу увагу приділяти професійному розвитку співробітників.

Подальший розвиток рекреаційної сфери неможливо без активного просування національного українського продукту на міжнародному ринку, без формування за рубежем образу України як країни, сприятливої для відпочинку та оздоровлення. На світовому ринку майже відсутня реклама про неповторність більшості регіонів України й продуманих рекреаційних пропозицій по темах, маршрутам, розміщенню й т.д., диференційовані за рівнем доходів і різних соціальних груп населення. На державному рівні не організовано ні фінансування, ні нова система просування національного рекреаційного продукту через закордонні представництва (у Франції на рекламну діяльність виділяється близько 57 млн. дол., в Австралії - 65 млн. дол. [15]).

Більшість проблем рекреаційного ринку обумовлено відсутністю культури корпоративних відносин між фірмами, використанням несумлінних прийомів у конкретній боротьбі. [16]

У перспективі конкурентні переваги будуть забезпечені тільки тим організаціям індустрії рекреації, які будуть здатні на рівні боротися за споживача з іноземними компаніями як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Вся розмаїтість реалізованих стратегій розвитку вітчизняних рекреаційних підприємств обумовлено змінами, що відбуваються, як у внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі.

Залежно від пріоритетності виділюваних цілей розвитку їх можна класифікувати по чотирьох великих блоках:

1. Технологічний розвиток.

2. Структурні перетворення.

3. Управлінські зміни.

4. Управління персоналом ("людськими ресурсами").

Метою технологічних методів є поліпшення якості або збільшення кількості рекреаційних послуг. Ці методи відносять до виробничих процесів рекреаційної організації, перед попередньою діагностикою. "Серед них виділяють проектування робіт, виконуваних персоналом, що для цього використає методи конструювання (Job Engіneerіng), ротації (Job Rotatіon), розширення фронту роботи (Job Enlargement), збагачення (Job Enrіchment) і зміна взаємодії з іншими роботами (Changіng job relatіonshіps)"[12, 71]. Головні методи конструювання (проектування) робіт включають визначення специфічних вимог до роботи, проектування методів виконання робіт і робочого процесу.

Методи ротації в основному використаються для збільшення розмаїтості в роботі, скорочення стомлюваності від її одноманітності, розширення кваліфікаційної характеристики персоналу шляхом додавання нових завдань однорідного типу. У практиці українських рекреаційних організацій недостатньо поширені методи збагачення змісту робіт шляхом передачі персоналу організації відповідальності за навчання й консультування менш досвідчених працівників, надання йому більшої волі планування свого робочого часу. Структурні методи, використовувані в рекреаційних організаціях, спрямовані насамперед на створення нових ролей, структурних ланок або нових взаємин. "Зміна структури відбивається на таких параметрах як складність (complexіty), формалізація (formalіzatіon), централізація (centralіzatіon) і координація (coordіnatіon)".[12, 72]

Складність організаційної структури знаходить висвітлення в числі відділів, різних груп, висококваліфікованих фахівців і адміністративних рівнів. Зміна організаційної складності це загальноприйнятий метод зміни здатності до інновацій, тобто чим більше складна, гнучка й сучасна структура управління рекреаційної організації, тим більше гнучкої, адаптивн і інноваційної вона може бути.

Формалізація визначається ступенем управління поводженням людей за допомогою правил і регулювання. Скорочення формалізації забезпечує більше високу адаптивність у змінам.

Централізація - це ступінь залучення членів рекреаційної організації до прийняття рішень. Децентралізованої прийняття рішень впливає на інновації, адаптивність, тому що збільшує загальну кількість інформації.

Координація - процес інтеграції розділених ресурсів і дій у єдине ціле.

Механізми структуризації: спеціально спроектовані робітники групи й окремих організаційних одиниць.

У США є три методи використання спеціальних робочих груп: група рішення проблем (problem solvіng group) (6-8 чел. з донного відділу) спеціально створюється для ідентифікації, аналізу проблем і наступної розробки рекомендацій і планів рішення.

Окремі ланки створюються спеціально для того, щоб розробляти нові ідеї й пропозиції.

До управлінських методів і управління людськими ресурсами відносять ті методи, які дозволяють робити зміни безпосередньо через людей, що працюють в рекреаційних організаціях. Це досягається за рахунок трьох напрямків:

· мотивація (стимулювання) діяльності персоналу;

· підвищення вовлеченности персоналу в прийняття управлінських рішень;

· організація партнерських відносин.

Особливе значення при цьому мають методи освіти й навчання.

Методи стратегічного розвитку малих, середніх і великих вітчизняних рекреаційних організацій, мають свою специфіку. У цей час у рекреаційному бізнесі працює біля п`яти тисяч фірм, понад три чверті з них є суб'єктами малого підприємництва із середньою чисельністю менш 5 чоловік. У цілому по Україні загальна чисельність працівників, зайнятих у рекреаційної індустрії приблизно становить 147,2 тис.чіл. Середня чисельність працівників, що обслуговують один готель, становить 19 чол. У міській місцевості на один готель, у середньому, доводиться 28 чол. обслуговуючого персоналу, а в сільській місцевості - 3чол. Найбільша чисельність персоналу характерна для готелів з іноземною участю (152чол.), а найменша - для муніципальних і приватних готелів (у середньому 10-15 чол.)."[12,74]

Як правило, великі рекреаційні організації на перший план висувають методи, пов'язані з новими видами продукції й ринкових можливостей (наприклад, розробка нової турпродукції й завоювання сегмента ринку індустрії). Стратегічний інструментарій малих підприємств характеризується вибором як найбільше істотні методи, пов'язаних з людськими ресурсами (підбор керівників і їхньої оплати) і організаційно-структурними змінами (шляхом придбання й злиття фірм).

Таким чином, рекреаційна індустрія повинна робити особливий акцент на позитивних факторах, таких, як якісний менеджмент. В індустрії спостерігається нова управлінська парадигма, де переважає коректна ієрархія з можливістю вільного прийняття рішень із боку персоналу й менш формального відношення. Світовий досвід показує, що рекреаційні організації дістають прибуток від швидкого переходу до такого типу менеджменту, що надає персоналу широке коло повноважень і який передбачає "зворотний зв'язок" зі співробітниками.

3.3 Вибір стратегії розвитку рекреаційно-туристичного підприємства Б/в «Прибій»

В сучасний умовах зростання конкурентного середовищя на ринку рекреаційних послуг для підприємства вкрай необхідно запроваджувати систему стратегічного планування. Розглянемо основні напрямки стратегічного планування на підприємстві База відпочинку „Прибій”.

Таблиця 3.1 Основні показники напрямку стратегічного розвитку Б/в «Прибій»

Перспективи	Стратегічні цілі	Показники
Фінанси (як стратегія буде впливати на фінанси бази відпочинку)	Стійкий розвиток за рахунок росту середньорічного завантаження номерного фонду й збільшення доходів в усіх напрямках діяльності б/в	Середні надходження на діючий номер , середні розцінки за номер, прибутковість номерного фонду., реалізована прибутковість номера , середня сума відвідування, вартість реалізованої продукції, частка витрат на оплату праці, платоспроможність і фінансова стійкість, рентабельність
Клієнти (як позиціюється підприємство на цільових ринках)	Орієнтація на груповий іноземний (в'їзний) туризм, підтримка сприятливого іміджу бази відпочинку	Асортименти послуг; класність бази відпочинку; частка ринку; ступінь узнаваемости бази відпочинку; кількість турфирм, з якими укладені договори на розміщення; кількість тренинговых і ін. компаній, з якими укладені договори на проведення семінарів і т.п., відсоток постійних клієнтів, рівень повернення замовлень, індекс задоволеності клієнтів, кількість скарг клієнтів середній час на обслуговування одного клієнта (по підрозділах)
Внутрішньогосподарські процеси (які процеси є стратегічно важливими)	Оптимізація основних і обслуговуючих бізнесів процесів компанії, підвищення уваги до видів діяльності, найбільш важливим для створення споживчої цінності	Собівартість одиниці послуг, продуктивність праці, адміністративні витрати, витрати на маркетинг, рекламний бюджет, відсоток вакансій, ступінь автоматизації бізнесів-процесів.
Навчання й ріст (співробітники розвиваються й заохочується професійний ріст)	Перенавчання персоналу, підвищення кваліфікації, підвищення задоволеності співробітників	Середнє по б/о співвідношення керівних кадрів і підлеглих; частка співробітників з вищим спеціальним рівнем утворення; коефіцієнт плинності кадрів; час на навчання й підвищення кваліфікації одного співробітника, кількість людин, що підвищили кваліфікацію, коефіцієнт відновлення кадрів

Таблиця 3.2 Система збалансованих показників, інтегрована з системою контролінгу для б/в «Прибій» на 2006 р.

№ п/п	Показники	Періодичність розрахунків	Од.вим	Тип індикатора	Значення показника	Коментар
					Звіт	min	max	план	факт	Відх
1.1.	Середньорічна завантаженість	Щомісячно	%	кількість	73,78	72	82	78
1.2.	Приріст доходів	Щомісячно	%	кількість	64	60	70	65			Зміни коньюнктуры ринку за рахунок уведення нових баз відпочинку не дозволяють планувати настільки ж високого приросту доходів, особливо по турфирмам, як в 2005 р.
1.2.1.	Приріст доходів від реалізації послуг тур фірмам	Щомісячно	%	кількість	91	80	90	85
1.2.2.	Приріст доходів від обслуговування корпоративних клієнтів	Щомісячно	%	кількість	23	20	30	25
1.2.3.	Приріст доходів по договорам	Щомісячно	%	кількість	84	75	93	88

При складанні даної таблиці використалися наступні принципи:

Номер показника визначається в такий спосіб: перша цифра - номер перспективи, тобто 1 - фінанси, 2 - клієнти, 3- процеси, 4- персонал, а друга цифра - номер показника в переліку показників даної перспективи. Якщо використаються показники, що деталізують вихідний показник, то з'являється третя цифра - номер показника в рамках підгрупи, як, наприклад, показники 1.2.1. "приріст доходів від реалізації послуг б/о турфирмам", 1.2.2. "приріст доходів від обслуговування корпоративних клієнтів", 1.2.3. "приріст доходів по договорах".

Кожному підрозділу привласнюється код, позначуваний третьою цифрою коду, а п'ятою й шостою цифрами позначається конкретний співробітник даного підрозділу. Наприклад, 005 - відділ маркетингу й продажів, а 00504 - маркетолог, що працює по договорах з турфирмами.

Періодичність розрахунків може бути різної - щоденної, декадної й т.п., але для цілей подання підсумкового звіту доцільно становити дану таблицю щомісяця.

Тип індикатора буває двох видів - кількісний і якісний, останній визначається в результаті одержання оцінок про якість обслуговування, рівні задоволеності клієнтів і співробітників і т.п. на основі анкетування й/або опитування.

Як база порівняння, як це прийнято в системі контроллинга, можуть використатися не тільки звітні дані, але й середні дані по галузі, конкретному регіону, по найближчих конкурентах і т.п.

Оскільки дана таблиця звичайно розробляється з використанням, як мінімум, програми Excel, як максимум, формується додатковий додаток у спеціалізовані програми, такі, як Фиделио, Либика й інші, або застосовуються програми автоматизації BSC, те при визначенні відхилення звичайно використається функція умовного форматування. У результаті значення відхилень, що перебувають у встановленому діапазоні від мінімуму до максимуму, можуть бути відзначені жовтим кольором, що виходять за діапазон як в одну, так і іншу сторону - червоним, а у випадку збігу фактичного значення із запланованим - зеленим. Таке подання інформації наочно й дозволяє оперативно оцінити отримані результати.

Коментарі в таблиці можуть бути різними. У цьому випадку представлена таблиця на планований період і дані коментарі щодо визначення значення показників. При заповненні таблиці за підсумками року коментарі можуть стосуватися причин відхилення фактичних даних від запланованих.

Впровадження системи збалансованих показників являє собою циклічну послідовність певних дій, які починаються з формалізації стратегії, потім складається дерево стратегічних цілей, що далі трансформується в карту цілей верхнього рівня, при цьому кожна мета знаходить показники. В BSC мети розвертаються каскадом (мети першого рівня є аналітичною сумою цілей другого, більше нижнього). У підсумку діяльність підприємства з'являється у вигляді причинно-наслідкового зв'язку між безліччю цілей, подцелей і їхніми індикаторами.

Як і в будь-якому іншому проекті, ретельна підготовка є основою успішного впровадження й реалізації системи збалансованих показників. Назвемо комплекс цих дій самодіагностикою ступеня готовності до впровадження системи збалансованих показників. Ще до того, як керівництво вирішить звернутися по допомогу до консультантів, воно повинне визначити діапазон проекту й рівень очікувань.

Після проведення самодіагностики керівництво бази відпочинку може ухвалити рішення щодо того, яким образом система взаємозалежних показників буде розроблятися. У випадку спільної роботи персоналу бази відпочинку з консультантами ця діяльність починається з оцінки ступеня готовності бази відпочинку до впровадження системи збалансованих показників із залученням консультантів.

Процес починається з попередньої оцінки факторів зовнішнього середовища. Потім вивчаються існуючі в підприємстві документи по стратегії й проводяться співбесіди із провідними спеціалістами й менеджерами. Одночасно рекомендується проводити опитування співробітників, що виявляє "погляд знизу" на керівництво, ступінь орієнтованості на стратегію й корпоративну культуру. Часто для цього використаються Інтернет-опитування, які не тільки швидкі, але й дають набагато більше об'єктивний результат. На цьому ж етапі проводиться фінансовий аналіз діяльності підприємства. Використання комп'ютерних програм дозволяє одержати результати фінансового аналізу з різним ступенем деталізації. Наприклад, экспересс-анализ по 10-15 показникам проводиться за три останніх роки, а розширений аналіз (від 50 до 100 показників) за останній рік. Джерела одержання інформації для первинного аналізу можуть бути як зовнішні, так і внутрішні (табл. 3.3.).

Після збору й обробки первинна інформація ранжируется по системі Balanced Scorecard. Може використатися матриця SWOT-аналізу, що є підставою для складання першого варіанта схеми стратегії, що є основою одноденної робочої сесії з командою співробітників. Ця робоча сесія розробляється для досягнення практичної відповідності стратегії, виявлення стратегічних питань і можливостей, що коштують перед фірмою. Аналіз і схема стратегії допомагають утягнути співробітників у живу дискусію про питання й можливості й відбивають їхню концепцію стратегії, указуючи на пробіли, відповідності або невідповідності.

Таблиця 3.3

Джерела інформації, використовувані для стратегічного планування

№ п/п	Напрямки аналізу	Джерела інформації
1	Аналіз коньюнктуры ринку рекреаційних послуг у країні й конкретному регіоні	Дані інформаційних агентств Матеріали спеціалізованих сайтів
2	Аналіз перспектив зміни рику рекреаційних послуг внаслідок впливу різних факторів (політики держави в цілому й уряду конкретного регіону, вплив глобалізації й т.д.).
3	Прогноз появи потенційних і дії вже існуючих конкурентів.
4	Аналіз споживчого попиту й тенденції його зміни.
5	Аналіз наявності і якості стратегії у фірми.	Внутрішні документи підприємства ("Положення про стратегії підприємства" або інші аналогічні документи)
6	Маркетинговий і фінансовий аналіз підприємства	Звіт про маркетингові показники (звіт відділу маркетингу й продажів) Форми бухгалтерської звітності (форма № 1, № 2, № 5 і інші форми бухгалтерської й статистичної звітності
7	Проведення опитування керівництва й співробітників підприємства.	Опитні аркуші, анкети, розроблені фахівцями консалтингових компаній.

Наступна реалізація стратегії, її моніторинг і оцінка ефективності представлена в табл. 3.4

Таблиця 3.4

Загальна послідовність дій при проведенні стратегічного планування

№ п/п	№ п/п	Назва етапу	Перелік дії	Розподіл робіт
1	Визначення поточного стану бізнесу	Аналіз коньюнктуры ринку рекреаційних послуг у країні й конкретному регіоні; аналіз перспектив зміни рику рекреаційних послуг внаслідок впливу різних факторів (політики держави в цілому й уряду конкретного регіону, вплив глобалізації й т.д.); прогноз появи потенційних і дії вже існуючих конкурентів; аналіз споживчого попиту й тенденції його зміни; аналіз наявності і якості стратегії в підприємства ; фінансовий аналіз; проведення опитування керівництва й співробітників

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Розробка стратегії розвитку рекреаційно-туристичного підприємства на прикладі бази відпочинку "Прибій"" скачать

Подобные документы

• Особливості розвитку рекреаційно-туристичного комплексу Єгипту

  Cуть поняття "рекреаційно-туристичний комплекс". Мeтодичнi оcнови кpаїнознавчого доcлiджeння оcобливоcтeй pозвитку рекреаційно-туристичного комплексу. Особливості територіальної організації, перспективи розвитку рекреаційно-туристичного комплексу Єгипту.
  
  дипломная работа [3,3 M], добавлен 17.06.2014
  

• Особливості розвитку і розміщення туристичного комплексу Туреччини

  Вивчення природно-рекреаційних, історико-культурних ресурсів Туреччини. Сучасний стан туристичної галузі країни, розміщення і регіональні відмінності рекреаційно-туристичного комплексу. Проблеми та напрями подальшого розвитку туристичної сфери країни.
  
  курсовая работа [59,0 K], добавлен 02.04.2013
  

• Стратегія розвитку рекреаційних зон туристичного призначення

  Науково-методичні основи розвитку рекреаційних зон туристичного призначення. Мотиваційні аспекти вибору місць. Аналіз основних результатів господарської діяльності мегаполісів. Шляхи розвитку нових рекреаційних зон туристичного призначення у м. Києві.
  
  дипломная работа [156,3 K], добавлен 10.04.2007
  

• Рекреаційно-туристичний комплекс Київської області

  Сутність, значення і місце рекреаційно-туристичного комплексу в господарстві Київської області. Особливості сучасних туристичних послуг. Передумови розвитку і розміщення рекреаційно-туристичного комплексу Київської області. Розвиток готельного фонду.
  
  курсовая работа [700,4 K], добавлен 29.03.2013
  

• Дослідження рекреаційно-туристичного комплексу Німеччини

  Оцінка чинників розвитку рекреаційно-туристичного комплексу Німеччини як системи об’єктів, явищ, процесів природного та антропогенного походження, що використовуються або можуть бути використані для розвитку туризму. Місце держави в міжнародному туризмі.
  
  курсовая работа [60,8 K], добавлен 18.05.2015
  

• Туризм - основна форма рекреаційно-оздоровчої діяльності

  Сутність рекреаційно-оздоровчої діяльності та значення туризму. Основні поняття туристичної діяльності. Етапи організації туристичного походу вихідного дня. Класифікація спортивних походів в залежності від технічної складності та території проведення.
  
  контрольная работа [20,5 K], добавлен 23.02.2013
  

• Регіональний туризм на прикладі Черкащини

  Формування рекреаційно-туристичного комплексу. Тенденції розвитку українського туризму. Напрямки формування туристичного ринку. Розвиток сільського туризму на прикладі Черкащини. Розвиток ринку готельних послуг. Державна підтримка розвитку туризму.
  
  курсовая работа [126,6 K], добавлен 12.07.2010
  

• Рекреаційні ресурси України як основа розвитку регіональної економіки

  Передумови збереження та розвитку рекреаційних ресурсів: природних, соціально-економічних, демографічних. Характеристика територіально-рекреаційних ресурсів. Головні стратегічні напрями подальшого розвитку рекреаційно-туристичного комплексу України.
  
  курсовая работа [226,7 K], добавлен 27.02.2014
  

• Основні принципи ведення туристської діяльності на прикладі туристичної фірми "Меридіан"

  Організація роботи туристичного підприємства на прикладі туристичної фірми "Меридіан". Організаційна структура та планово-економічна діяльність. Маркетингова діяльність туристичного підприємства. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності.
  
  отчет по практике [866,0 K], добавлен 23.01.2014
  

• Розвиток і розміщення рекреаційно-туристичного комплексу Польщі

  Природні, демографічні, соціально-економічні та історичні передумови розвитку і розміщення туристичного комплексу Польщі. Регіональні відмінності розвитку туристичної сфери і розміщення основних закладів туризму в Польщі, напрямки вдосконалення.
  
  курсовая работа [168,4 K], добавлен 05.04.2013
  

Другие документы, подобные "Розробка стратегії розвитку рекреаційно-туристичного підприємства на прикладі бази відпочинку "Прибій""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам