Профессиональное поведение работников отраслей туризма и сервиса
Особенности работы в сфере гостиничного сервиса. Профессиональное поведение работника контактной зоны - фактор эффективной работы сферы обслуживания. Управление профессиональным поведением. Роль кадрового менеджмента на предприятии гостиничного типа.
| Рубрика | Спорт и туризм |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.02.2009 |
| Размер файла | 689,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.
Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления профессиональным поведением трудового коллектива.
Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999
Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.
Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками фирмы гостиничного сервиса, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности . Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 1999
Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.
Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.
Менеджер фирмы, работающей в сфере гостиничного сервиса, призван точно определять каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.
Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.
Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. - М., 2004. - 240 с.
2.2. Роль кадрового планирования на предприятии гостиничного хозяйства
Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:
-потребность в персонале;
-работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;
-затраты на рабочую силу и др.
Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.
Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.
Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. - М.: Информ-знание, 2000.
В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.
Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.
Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Автоматизация кадрового учёта. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
-систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
-обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
-развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
-улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
-активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
В создании благоприятного имиджа предприятия гостиничного хозяйства для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Рос.экон.акад., 1998
В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.
Организационная структура службы управления персоналом предприятия
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. - М.: МНИИПУ, 1998.
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации .
В непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др.
Функции кадровой службы
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:
- ввод в должность новых работников;
- организацию прохождения службы и планирование карьеры;
- оценку деятельности;
- профессиональную ориентацию;
- собеседования с увольняемыми.
Отдел организации заработной платы проводит:
- анализ должностных обязанностей;
- классификацию работ и их тарификацию;
- разработку систем оплаты и премирования;
- пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:
- участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
- работу по жалобам на основе процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
- содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
- ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:
- производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
- производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных работников
- подготовку учебных материалов;
- возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 1999.
Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам предприятий гостиничного хозяйства, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:
- коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
- система пенсионного обеспечения;
- помощь в правовой защите для работников фирмы;
- выплата компенсаций при увольнениях;
- организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:
- разрабатывает стандарты безопасности;
- занимается просвещением в области техники безопасности;
- оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
- выясняет и анализирует причины отсутствия работника на фирме
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:
- подготовку справочных материалов;
- разработку форм документооборота для кадровой службы;
- разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;
- ревизию . Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарёв Н.Н. Кадровая служба и её роль в принятии решений по персоналу. - М.: Хронограф, 2000.
Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:
-разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
-совершенствование методов работы с кадрами:
-организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Изд-во “БИНОМ”, 1997
Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании в сфере гостиничного сервиса должны располагать стабильным персоналом.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудника в условиях предприятия гостиничного хозяйства полностью раскрылись.
Управление карьерой персонала
Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.
Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:
управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;
личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;
социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества. Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. - Новосибирск, 2000.
Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:
переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.
При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:
-решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам; - представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
-так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;
-в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;
-приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях фирмы. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998.
Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического «научного» управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности гостиничного бизнеса.
Основные направления перестройки работы кадровых служб
Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств.
1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
4. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы всей туристкой компании.
5. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного турбизнеса.
6. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.
1. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.
Деятельность кадровых служб не отвечают уже новым требованиям кадровой политики и ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человече-ского фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для туристкой организации работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов должны стать договоры с учебными заведениями
планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкуренции, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарёв Н.Н. Кадровая служба и её роль в принятии решений по персоналу. - М.: Хронограф, 2000
2.3 Оценка и стимулирование труда персонала
Каждый работник компании - личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера туристкой фирмы важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.
Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.
Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.
Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.
Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.
Каждому крупному предприятию гостиничного хозяйства в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесе-нием в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. - М., 2000. - 264 с.
Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников. выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление персоналом, а именно формирование профессионального поведения выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Практическую значимость работы может составить внедрение в работу предприятий гостиничного хозяйства следующих предложений. Формирование профессионального поведения должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Приложение 1.
Принципы работы с персоналом
|
Название принципа |
Содержание принципа |
|
|
Эффективность Прогрессивность перспективность Оперативность Комплексность Простота Научность Иерархичность Автономность Согласованность |
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития орган Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации |
Приложение 2. Схема управления гостиницей
Литература
1. Автоматизация кадрового учёта. - М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Анисимов В.М., Дудников С.В. и др. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление профессиональным поведением.-М., 2004.-423 с.
4. Беляцкий И.П., Велесько СБ., Ройша П. Менеджмент персонала 2000. - Минск, 1998. - 150 с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 1999.
6. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. - М.: Информ-знание, 1999.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 1998.
8. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М.: Экономика, 1998.
9. Гончаров В.В. Специфика профессионального поведения. - М.: МНИИПУ, 1998.
10. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии отбора и формирования управленческой команды. - М, 1999. - 315 с.
11. Десслер Г. Особенности профессионального поведения в сфере туризма. - М.: Изд-во “БИНОМ”, 1997.
12. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-знание, 2001.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Издательский центр “Академия”, 2000.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999.
15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.
16. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 1999.
17. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: Рос.экон.акад., 1998.
18. Кадры предприятия: сборник основных нормативных документов с комментариями. - М.: Изд-во "Дело и сервис", 2000.
19. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. - М.: Информ-знание, 2000.
20. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 1998.
21. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. - М., 2004. - 240 с.
22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
24. Минеева Т.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск, 2003. - 272 с.
25. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
26. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. - М., 2001. - 464 с.
27. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб. - 2003. - 352 с.
28. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. - М., 2000. - 264 с.
29. Мордовин С.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 1999. (Модульная программа для менеджеров, модуль 16).
30. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
31. Персонал: проблемы становления и развития в современной России. - М.: Рос. экон. акад., 1998, кн. 1-2.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998.
33. Пушкарев Н.Ф. и др. Управление персоналом современной фирмы: Учеб. пособие / Н.Ф.Пушкарев, С.Е.Лакутин, Н.Н.Пушкарев. - М.: Хронограф, 1999.
34. Пушкарев Н.Ф. Формирование кадровой политики коммерческого банка: отечественный и зарубежный опыт. - М.: Хронограф, 1998.
35. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарёв Н.Н. Кадровая служба и её роль в принятии решений по персоналу. - М.: Хронограф, 2000.
36. Российская экономика в условиях глобализации мирового хозяйства: Сб. науч. трудов. Ч.III. - М.: Рос. экон. акад., 2001.
37. Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. - Новосибирск, 2000.
38. Сычов К.В., Панченко Т.Г., Панченко А.Л. Человековедение как метод кадровой политики. - М.: Кислород, 2001.
39. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научн. ред. Р. Марро, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997.
40. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001.
41. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.
42. Хигер Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.
44. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998.
Подобные документы
Обзор рынка гостиничных предприятий Республики Марий Эл. Технологический цикл гостиничного сервиса. Анализ деятельности службы бронирования, обслуживания, приема и эксплуатации номерного фонда. Совершенствование гостиничного сервиса в ООО "Росинка".
курсовая работа [188,1 K], добавлен 02.06.2014Трудные люди и патологические особенности в среде потребителей услуг. Психологические портреты клиентов и работников контактной зоны. Виды организационных коммуникаций на предприятиях сферы услуг. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма.
курсовая работа [51,0 K], добавлен 17.11.2010Квалификационные требования к персоналу гостиниц, их профессиональные обязанности и критерии оценки качества работы на современном этапе. Международные стандарты гостиничного сервиса. Основные функции управления персоналом в современной организации.
курсовая работа [27,9 K], добавлен 25.12.2011Понятие и структура услуг, входящих в категорию "гостиничных сервис", права и принципы их организации и оказания. Обязанности различных служб и сфера их ответственности. Характеристика исследуемого гостиничного предприятия, анализ сервиса в нем.
курсовая работа [54,5 K], добавлен 16.11.2016Развитие гостиничного дела в мировой практике. Въездной и внутренний туризм. Понятие гостиничного сервиса и его составляющие. Особенности проектирования и оснащения гостиниц и гостиничных номеров. Особенности рынка гостиничных услуг в Новосибирске.
курсовая работа [82,9 K], добавлен 14.07.2011История развития гостиничного хозяйства. Особенности работы в сфере гостиничного бизнеса. Основные и дополнительные услуги гостиниц. Сферы услуг в Узбекистане. Туристический информационный центр. Программное обеспечение, используемое объектами туризма.
презентация [2,8 M], добавлен 26.12.2016Квалификационные требования к различным группам работников гостиничного предприятия. Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами. Анализ деятельности и мотивации персонала предприятия индустрии гостеприимства мини-отеля "Петр".
курсовая работа [52,0 K], добавлен 16.01.2013Цели и функции службы приема и размещения в пятизвездочных отелях. Этапы обслуживания гостей. История и развитие предприятия гостиничного сервиса. Делопроизводство, документооборот в его деятельности. Основные и дополнительные услуги сферы гостеприимства.
курсовая работа [29,6 K], добавлен 11.05.2014Понятия о конфликтах в сфере сервиса и туризма. Структура конфликта, его типы и виды, основные стороны, методы решения. Управление конфликтами на примере детского тематического парка профессий "Мастерславль". Примеры работы персонала с клиентами.
курсовая работа [354,4 K], добавлен 18.05.2015Основные службы и отделы гостиничного комплекса, особенности их функционирования. Организация гостиничного сервиса и управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия. Методы отбора персонала. Виды материальных программ для отдельных служб.
курсовая работа [36,7 K], добавлен 10.01.2014
