Качество туристического обслуживания

Ступень 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Ступень 5 - производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством об служивания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество - это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание - то, что гость чувствует, что он получил от компа нии. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворен. [7, с. 94].

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает над лежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые про блемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

Преимущества качественного обслуживания.

Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую при быль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим каче ством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь ме жду качеством и доходностью, так фирмы с высокой рыночной долей и высоким ка чеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал. [7, с. 96].

Удержание потребителей.

Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента восполь зоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения кли ента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже су щественное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гос тиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, веро ятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рек ламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материа лов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долла ров, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает остановиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг, - хорошее вложе ние капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит, все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую. [7, с. 115].

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недос татках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недо волен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают сме шанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заме тит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $1000, то гостиница потеряла, таким образом, $125000 из будущих своих доходов, в общем-то, по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бро нирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в резуль тате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

3.2 Сокращение издержек качества и разработка программы качественного обслуживания

Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем то вар (услуга) достигнет потребителя. Например, кондиционер ломается из-за неправильного техобслуживания, или комната для гостей не может быть использована, пока не будет проведен ее ремонт. Повар готовит жареного окуня вместо окуня в гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить рыбу заново. [7, с. 120].

Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент ре шает больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Вот некоторые примеры внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. Гость получает особый «приветственный» завтрак, потому что сотрудникам, обслу живающим в номерах, потребовался час, чтобы принести пищу. Гость полу чает в знак извинения корзину фруктов, потому что клерк на регистрации поселил его в неубранную комнату. Группа постояльцев имеет проблемы с аудиовизуальным обслуживанием в гостинице и отменяет будущие заказы. К сожалению, такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит одновременно.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания, Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента.

В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные ошибками в обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навсегда. [7, с. 131].

Программа качества обслуживания включает совместные усилия маркетинга и организации работы. Чтобы повысить качество обслуживания, фирма должна следовать определенным принципам. В задачу моей курсовой работы не входит описание детальной процедуры развития тотального управления качеством. Однако приводу 10 основных принципов обеспечения качествен ного обслуживания как рамочных установок для программы качественного обслуживания.

1. Лидерство. Руководство организации должно иметь ясное представление о предназначе нии и будущем развитии компании, но этого недостаточно. Руководящий со став должен также донести это представление до своих служащих и убедить их поверить в него и ему следовать. Пиццерии сети Domino's были на грани краха, потому что Монаган и его партнер имели различные представления о предназначении компании. Монаган задумывал развивать концепцию, осно ванную на качестве поставок, в то время как его партнер настаивал на кон цепции качества обслуживания. Наконец, Монаган возглавил компанию и изменил ее согласно своим представлениям.

Хорошие лидеры усматривают свою цель в том, чтобы добиться качествен ного обслуживания посредством действий, видимых и служащими, и клиентами. Когда думаешь о хорошем качестве, вспоминаешь несколько имен: Билл Марриотт, Исадор Шарп из Four Seasons, Хорст Шульц из Ritz-Carlton, Дуг Рот из Bistro 110 в Чикаго, Роберт Дел Гранде из кафе Annie в Хьюстоне, Джозеф Баум из Rainbow Room в Нью-Йорке и Норм Бринкер из Brinker International. Эти ли деры обращают внимание на каждую деталь, проводят много времени в своих гостиницах и ресторанах, беседуют со служащими и клиентами и не идут на компромиссы в качестве обслуживания. Они совершенно преданы идее качества в обслуживании и доказывают это на деле.

2. Внедрение маркетингового подхода во все подразделения организации.

Концепция маркетинга предусматривает, что маркетинг должен пронизывать всю организацию. Том Фитцжеральд, вице-президент по маркетингу ARAMARK Services, полагает, что выполнение функции маркетинга в организации по обслуживанию гостей - это обязанность сотрудников вне отдела маркетинга. Он оспаривает мнение специалистов по маркетингу, предлагая отказаться от создания большого отдельного отдела маркетинга. Маркетинг должен присут ствовать на деле в работе каждого подразделения фирмы. [12, с. 259].

3. Понимание потребностей потребителей. Клиенты чувствуют качество. Компании с высоким качеством обслуживания знают, чего от них требует рынок. Продукт или услуга должны быть предна значены для целевого рынка. Фирмы должны понимать потребности целевых рынков.

Ресторан Mr. Steak провел маркетинговое исследование, чтобы определить потребности «недовольной ниши» на их целевом рынке. Результаты показали, что эта важная часть клиентов была недовольна долгим стоянием в очере ди при оплате счета. В течение многих лет согласно стандартной процедуре фирма Mr. Steak выдавала посетителям чеки, а те сами оплачивали их затем в кассе. После проведенных исследований ресторан изменил процедуру, предоставив гостям выбор: самим оплачивать чек или просить официанта сделать это за них.

4. Понимание бизнеса. Предоставление качественного обслуживания требует слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие должны понимать, как их работа влияет на результаты работы остальной части коллектива. Есть много фирм, которые обучают персонал так называемому «перекрестному обслуживанию», когда сотрудник может выполнять различные виды работ. Такое обучение дает слу жащим возможность овладеть различными профессиями и поощряет их к по ниманию сути работы и по другим специальностям. Они видят, как их работа влияет на результаты труда других служащих и как они все вместе влияют на восприятие качества обслуживания клиентов. Таким образом, они начинают понимать суть бизнеса.

5. Применение в работе основных организационных принципов. Работа организации должна быть хорошо спланирована и иметь хорошее управление. Это начинается с разработки проекта концепции управления. Выше мы рассматривали процесс планирования Marriott's в гостиницах Courtyard Inns. Там процесс планирования был разработан так, чтобы отличительные черты обслуживания в гостиницах обеспечивали выгоды для потребителей в выбранном рыночном сегменте. При этом требуется специальная система, чтобы снабжать управленческой информацией сотрудников фирмы и органи зовать их хорошую работу. Такие системы включают наем персонала и про цедуры его обучения, процедуры покупки услуг, системы управленческой информации, системы информации о собственности, системы бронирования номеров и регистрации, системы технического обслуживания оборудования, системы контроля качества и системы производства для кухни. В компаниях, которые обеспечивают качественное обслуживание, хорошо отлажены систе мы операционных процессов. [12, с. 264].

6. Фактор свободы. В первоклассных ресторанах и четырех - пятизвездочных гостиницах гости ожи дают получить обслуживание, более ориентированное на клиента. Система пре доставления услуг должна быть гибкой. Служащие должны иметь определенную свободу в своих действиях, чтобы обслужить клиента соответственно его потреб ностям. Они не должны быть привязаны к строгим инструкциям и жестким пра вилам. Менеджеры должны поддерживать работу сотрудников и указывать ее на правление, а не устанавливать различные препоны в виде правил и инструкций, которые мешают служащим обслужить клиента лучшим образом.

7. Использование соответствующих технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения марке тинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы для поддержания связей с ними. Сеть гостиниц Ritz-Carlton, обладательница премии Malcom Baldrige за превосход ное обслуживание, ввела компьютеризованную систему «истории постояль цев», которая обеспечивает информацию о 240000 постоянных клиентов. Ritz-Carlton также ежедневно собирает производственную информацию по 720 направлениям своей работы. Эти сообщения служат и как система предупреждения, чтобы определить проблемы, которые могли бы препятствовать качественному обслуживанию клиентов. Другая информация, используемая Ritz-Carlton, включает ежегодные отчеты о циклах профилактического техни ческого обслуживания номеров и процент регистрации без очередей. Эта компания эффективно использует передовую технологию: от автоматизиро ванной технологии обслуживания здания и системы безопасности до компь ютерной системы бронирования номеров, с целью обеспечения непрерывно высокого уровня удовлетворения останавливающихся в ней гостей.

8. Хорошее управление кадрами. В разделе о внутреннем маркетинге уже затрагивались потребности найма подхо дящих людей. Служащие должны быть способны к предоставлению услуг, обещанных клиенту.

9. Установление стандартов, оценка выполнения работы и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны возна граждаться за это.

10. Обратная связь со служащими по результатам труда. Результаты ваших исследований должны быть сообщены всем служащим. Это должно исходить от высшего руководства при общении со служащими и час тично в ходе совещаний отделов. Служащие должны знать то, что гостям нравится и что они не любят. Они должны также знать, какие области об служивания улучшаются, а какие нет.

Неудачи программ гарантии качества.

Изучение программ гарантии качества в гостиницах показало, что «результаты введения систем гарантии качества оправдали первоначальные инвестиции». Однако некоторые гостиницы сообщили, что такие программы не сработали.

Три основные причины этих неудач:

недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления;

отъезд человека, ответственного за работу сис темы гарантии качества;

смена владельца гостиницы.

Таким образом, преимущества качественного обслуживания зависят от множества факторов, и, если какой-то из не будет учитываться в технологии обслуживания, то качество туруслуги может резко упасть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день во всех странах разрабатывается база для сертификации систем качества, где рабочее время каждого работника туристических предприятий будет расписан поминутно. Несоблюдение указанных требований будет считаться нарушением систем и неполучением сертификата качества, без которого предприятию будет сложно воздержаться на рынке.

Качество туристского обслуживания - это совокупность свойств туристских услуг, процессов и условий обслуживания по удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей туристов во время их отдыха, путешествий и других составляющих туристского потребления.
Гостеприимство как отрасль имеет большое значение и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Цель стандартизации в туризме - это нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности туристского обслуживания и защита интересов потребителей услуг.

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие организации удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет.
Высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.

Персонал предприятий туристической индустрии, хотя и не берет непосредственного участия в материальном производстве, однако оказывает содействие его осуществлению и образованию национального дохода страны. Поэтому проблема повышения конкурентоспособности персонала на предприятиях туриндустрии есть довольно актуальной и требует решения.

На основе проанализированного материала можно разработать требования к персоналу туристических предприятий, соблюдение которых при принятии на работу обеспечит потенциально высокий уровень конкурентоспособности персонала в будущем.

Итак, к персоналу туристического предприятия выдвигаются как личные, так и профессиональные требования. Их соблюдение обеспечит предприятию не только высокую конкурентоспособность работников, а и приведет к выходу предприятия на лидирующую позицию на рынке.

Таким образом, обеспечение конкурентоспособности персонала есть насущной необходимостью и первоочередной задачей всех видов предприятий туристической индустрии.

Чтобы завоевать сегодня место на рынке, компании должны ориенти роваться на запросы потребителя: они должны во главу угла ставить целевого потребителя. Потребители покупают у фирмы то, что они считают самой высокой ценностью, ему предоставленной, что есть разница между полной ценностью для потребителя и его полными издержками.

Потребитель получает ценность, состоящую из основных товаров, системы обслуживания и имиджа компании. Издержки потребителя включают деньги, время, физические усилия и психологические затраты.

Что такое качество? Имеется несколько представлений о качестве то вара. Одно основано на свойствах товара, другое - на отсутствии в нем недостатков, а третье - на трех категориях качества: техническом, функциональном и социальном.

Свойства товара. Некоторые представления об особенностях и свойст вах товара, которые увеличивают степень удовлетворения потребите ля, - способ измерения уровня качества. Согласно этому роскошная гостиница имеет более высокий уровень качества, чем гостиница с ограниченным обслуживанием.

Отсутствие недостатков. Отсутствие недостатков - другой путь к достижению качества. Согласно этому представлению гостиница с ограниченным обслуживанием и роскошная гостиница могли бы обе быть компаниями высокого качества, если услуги, которые они предлагают, свободны от недостатков и удовлетворяют запросы своих сегментов потребителей.

Три категории качества обслуживания. Третье представление делит качество на три категории.

Техническое качество относится к тому, что потребитель получил после того, как взаимодействия служащего и потребителя были закончены.

Функциональное качество - процесс предоставления обслуживания или товара.

Социальное (этическое) качество - качество доверия; оно не может быть оценено потребителем перед покупкой и часто его не возможно оценить даже после покупки.

Качество услуг - это их соответствие стандартам и нормам по основным характеристикам, воспринимаемым потребителями, служащими и руководителями на основе предыдущего опыта и ожидаемых свойств. Одноименные качественные услуги характеризуются однородностью и соответствуют ожиданиям потребителей, руководителей и даже работников, которые в сфере услуг делают «все как надо». Следовательно, качество - это то, что хочет каждый. Качество оказывает большое влияние не только на жизнеспособность предприятия, но и на его прибыльность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов И. Т. Экономика туризма: Учеб. пособие / И. Т.

Балабанов, А. И. Балабанов. - М.: РМАТ, 2003. - 246 с.

2. Биржаков М. Б. Введение в туризм: Учебник / М. Б. Биржаков. - 6-е

изд., перераб. и доп. - СПб.: Герда, 2004. - 320с.

3. Биржаков М. Б. Индустрия туризма: Учеб. пособие / М. Б.

Биржаков, В. И. Никифоров. - 2-е изд. - СПб.: Герда, 2003. - 400с.

4. Гостиничный и туристский бизнес: Учебник под ред. Чудновского А.

Д. - М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 1998. - 368с.

5. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности: Учеб. пособие / В. Г. Гуляев. - М.: Нолидж, 1996. - 348 с.

6. Дурович А. П. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие / А. П. Дурович.

- 4-е изд., стереотип. - Минск: Новое знание, 2004. - 496 с.

7. Джеральд Гловер В. Управление качеством в индустрии гостеприимства: Учебник / В. Джеральд Гловер. - М: ЮНИТИ, 1998. - 453с.

8. Джозеф Уэст Д. Стратегия обслуживания в предприятиях индустрии гостеприимства: Учебник / Д. Джозеф Уэст. - М.: РМАТ, 1998. - 514 с.

9. Зорин И. В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник / И. В. Зорин. - М.: РМАТ, 1997. - 380 с.

10. Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство: Учебник / Д. К. Исмаев. - М.: НОУ Луч, 1998. - 360 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учеб. для студ.

высш. учеб. заведений: пер. с англ. / Ф. Котлер, Дж. Боун, Дж. Мейкенз. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 787с.

12. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. пособие / В. Л. Лунев. - М.: Финпресс, 1997. - 310 с.