Социальная инноватика в системе управления регионом

В основу инструмента такого анализа положены шесть компонентов методологической структуры прогнозного социального проектирования: оценивание общего социального смысла целевой программы; нормативно-правовой анализ (оценка наличия представительных отсылок к законодательству); проверка целевой программы на предмет дублирования полномочий (заказчиков, разработчиков, исполнителей и структур, осуществляющих контроль результатов социальных инноваций); оценка степени прояснения в программе ожидаемого от нее социального эффекта; анализ системного характера целевых программ; степень ориентации программы на определенные ценностные эталоны (присущие различным социальным группам, испытывающим воздействие инноваций).

По каждому из описанных параметров при проведении контент-анализа целевых программ приняты переменные, равномерно распределенные на отрезке [0,1]. Соответствующие значения параметров определялись методом экспертных оценок, на базе метода Дельфи. Репрезентативная выборка, определяемая по наиболее значимому параметру - социальный эффект программы - в таком случае при использовании «максимальной» дисперсии и при допустимой ошибке выборки ?_доп = 0,1 выражается величиной 33.

Региональный спектр данного исследования с опорой на гомогенность генеральной совокупности представлен 15 субъектами Российской Федерации, включая области и республики РФ. Случайная выборка составляла 50 целевых программ указанных субъектов, что является вполне репрезентативным как в территориальном разрезе, так и по спектру сфер управленческой деятельности (направленности анализируемых целевых программ).

Общие итоги проведенных исследований сведены в таблице, где по каждому из параметров представлена средневзвешенная доля программ в выборке, содержательно отвечающих требованию четкого наличия того или иного признака для позитивной оценки эффективности социальной инновационной деятельности органов власти. При этом средневзвешенная доля определялась отношением суммы параметров в каждом столбце (по отдельным программам) к общему числу проанализированных программ.

Таблица

Параметр	Социальный смысл	Нормативно-правовая база	Отсутствие дублирования полномочий	Социальный эффект	Системность	Учет ценностных эталонов
Доля позитивно оцениваемых программ	0,28	0,75	0,15	0,23	0, 12	0,05

Полученные результаты показывают, что в программных документах, представляющих собой нормативно-правовую основу проводимых органами власти социальных инновационных преобразований, параметры, отражающие основное социальное содержание программы, имеют очень низкие значения. Это означает, что в осуществлении социальных реформ по основным компонентам содержательной деятельности органов власти имеет место низкая управленческая культура разработчиков целевых региональных программ, что увеличивает турбулентность социальной среды за счет несогласованности управленческой инновационной деятельности с социумом, приводит к высокому уровню социальной напряженности в обществе.

Улучшение ситуации, на наш взгляд, возможно скоординированными действиями в двух направлениях:

1. Проведение нормативно закрепленной обязательной независимой экспертизы целевых региональных программ представительной властью, учеными-экспертами и общественностью.

2. Специализированное обучение государственных и муниципальных служащих в части знаний и навыков по разработке целевых программ, в полной мере отвечающих представленной в данной работе методологической структуре.

В параграфе 2.3 «Анализ управленческих качеств служащих органов власти в осуществлении социальных реформ» изложены социологические исследования по оценке уровня культуры управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих при осуществлении ими инновационных социальных преобразований.

Исследованиям подверглась особая социальная группа - государственные и муниципальные служащие различных органов власти и различных организационных структур. Особенность исследуемой социальной группы состоит, прежде всего, в том, что государственные и муниципальные служащие выступают в двух ипостасях: с одной стороны, они являются проводниками и исполнителями осуществляемых социальных реформ, с другой стороны - они как граждане в полной мере испытывают на себе социальные последствия этих реформ. Исследование приводилось в двух разрезах:

1) выяснение степени осознания государственными служащими их производственной культуры, особенно в случаях, когда они сами или их близкие ощущают на себе воздействие этой чиновничьей культуры при решении каких-либо житейских проблем. С этой целью в 2008 году было проведено специальное локальное исследование группы государственных служащих общей численностью более 200 человек, подвергнутых анкетированию.

2) анализ готовности государственных и муниципальных служащих к воспроизводству в практике четко алгоритмизированных управленческих процедур, образующих каузальную последовательность и являющихся основой механизма повышения эффективности их инновационной деятельности,

определение наличия у них необходимого уровня практических навыков в управлении социальными инновациями. Это исследование проводилось в период с 2003 г. по 2007 г., в течение которого повышение квалификации и профессиональную переподготовку в ИПК ВВАГС осуществили в общей сложности 7807 государственных гражданских и муниципальных служащих различных категорий и рангов. В качестве методического инструментария исследования нами была разработана модификация метода включенного наблюдения, основанная на использовании оригинальной технологической структуры проведения занятий при обучении государственных и муниципальных служащих.

Разработанная автором технология деловой игры, трансформирующая слушателя из объекта обучения в субъект образовательного процесса, открывает возможность изучения слушателей-управленцев, как специфической социальной группы. Такой метод социологического исследования применительно к особой социальной группе показал свою эффективность, поскольку при проведении деловой игры выполнение каждого этапа разработки управленческого решения по выбранной проблеме (обычно тесно связанной с реальной деятельностью слушателя) раскрывало потенциал управленца по соответствующему компоненту управленческой технологии инновационной деятельности. Здесь выявлялись все типичные ошибки, имеющие место в практической деятельности органов власти различных уровней, степень их профессиональной и психологической готовности к осуществлению социальных трансформаций, приверженность устоявшимся стереотипам и т.п.

Итоговые результаты проведенных исследований представлены в таблице. Здесь в ячейках матрицы представлена доля испытуемых (в %, по категориям служащих), в целом грамотно справлявшихся с соответствующим этапом технологии разработки управленческих решений.



Таблица

Категории слушателей	Этап 1	Этап 2	Этап 3	Этап 4	Этап 5
Государственные гражданские служащие федеральных органов власти	56	43	54	87	67
Государственные гражданские служащие субъектов РФ, в том числе:
директора департаментов, председат. комиссий, начальники отделов (или заместит.)	45	37	47	76	56
специалисты	34	32	43	65	44
Муниципальные служащие, в том числе:
главы (зам.) город. администр.	37	41	35	62	38
руков.отд.(зам.) гор.администр.	39	46	43	71	42
специалисты город. администр	33	39	39	55	37
главы ( зам.) район. администр.	31	29	27	47	34
руков. отд.(зам.) район. админ.	33	31	28	49	37
управ.делами район. админист.	33	37	37	55	35
специалисты район. админст.	29	31	28	41	29
главы (зам.) сельск.администр.	24	22	23	36	32
специалисты сельск. админист.	22	19	20	33	29

Таким образом, проведенные исследования по оценке уровня управленческой культуры государственных гражданских и муниципальных служащих различных категорий и рангов показывают, что неудачи в осуществлении социальных реформ в значительной мере связаны с недостаточным уровнем навыков действующих управленцев в грамотной разработке, принятии и внедрении управленческих решений, а также нередко с размытой самоидентификацией, нечетким пониманием служащими своего места и роли в осуществлении социальных реформ.

В главе 3 «Социальные механизмы управленческой деятельности в инновационных социальных преобразованиях» представлены основанные на системной методологии структурные компоненты инновационной управленческой деятельности, обеспечивающие реализацию социальных механизмов согласованности осуществляемых властью реформ. Эти компоненты составляют структурное содержание особого вида управления - управление изменениями, приобретающего в современных условиях все большую значимость. Именно эта совокупность, по мнению автора, составляет содержание социальной инноватики как управленческой деятельности. Вместе с тем, традиционная практика управления, включая и государственное управление, ни структурно, ни содержательно не соответствует данной совокупности.

Параграф 3.1 «Выявление потребности в изменениях» посвящен анализу трех взаимосвязанных составляющих управленческой деятельности, составляющих основу выявления потребности в изменениях (диагностика макросреды, отраслевой среды и внутренней среды системы управления)

Подчеркивается, что проведение тщательного диагностического анализа макросреды социума в целом должно стать важнейшим компонентом деятельности управленцев, поскольку демографические изменения, переход к интегрированной глобальной экономике, изменения в составе федерального правительства, экологические нарушения и технологические инновации - эти и множество подобных событий так или иначе влияют на эволюцию социальной среды региона и на стратегию органов региональной и местной власти. В работе приводится структура макросреды в диагностическом анализе, характеристики сегментов макросреды, а также социальные и управленческие инструменты (сканирование, мониторинг, прогнозирование, оценивание), позволяющие провести надежную оценку вызовов турбулентной внешней среды.

Разработан инструментарий важной для органов региональной или муниципальной власти процедуры - анализа окружающего социального ландшафта, то есть конкурентной среду на уровне региона (муниципального образования). Подробный систематический анализ дает возможность лучше понять текущие параметры социальной среды; идентифицировать силы, влияющие на эти параметры социума; оценить последствия крупных социальных инноваций.

На наш взгляд, первостепенное значение в оценке конкурентоспособности региона должны играть социальные факторы, параметры его социальной среды, включая психологическое самочувствие населения региона. Это особенно важно в инновационных преобразованиях, так как даже при больших успехах в экономическом развитии регион может оказаться неконкурентоспособным по параметрам качества жизни, отражающих, в первую очередь не экономические, а социальные разрезы, например, чувство общности, сохранение психологического каркаса населения, базирующегося на присущей определенным социальным группам системе ценностей.

В работе предложена модифицированная применительно к оценке конкурентных сил на уровне региона или муниципального образования модель «пяти сил» М. Портера. Это дает возможность установить, какие факторы являются ключевыми для конкурентной региональной деятельности и в какой мере они влияют на социальные отношения и условия инновационной деятельности региональной власти. Предложенный в работе аналитический инструмент при скрупулезном его применении оказывает существенное влияние на повышение эффективности регионального управления.

Описаны также инструменты внутреннего диагностического анализа региональной системы управления и ее подсистем (ресурсный анализ, анализ компетенций, анализ ценностной цепочки, бенчмаркинг). Их применение обеспечивает понимание существующего состояния системы управления и возможностей управленческой организационной структуры в части реализации инновационных социальных преобразований. Этот анализ в сочетании с анализом внешней среды дает возможность установить разрывы, т.е. рассогласование между вызовами внешней среды, определяющими новые аттракторы для региона или муниципального образования и истинным (сегодняшним) состоянием системы управления. Знание этих разрывов дает возможность обоснованно сформировать стратегию социальных инноваций.

В параграфе 3.2 «Разработка стратегии изменений» изложено концептуальное видение автором стратегических перспектив развития обществ как систем поиска цели и систем более высокого порядка. Автором доказан Закон позитивной динамики Вселенной, устанавливающий предпочтительность позитивного целеполагания в выборе стратегических альтернатив.

На этой основе в работе предложена авторская концепция стратегической перспективы России, где конечной целью является доминирующее позиционирование России на мировом рынке технологий за счет эффективного воспроизводства, поддержания, развития, совершенствования и рационального использования интеллектуального потенциала российского сообщества. Это нашло отражение в концепции Приоритетных национальных проектов стратегического развития Российской Федерации в 2005 г., реализуемых в настоящее время в стратегии России.

Эта же концептуальная направленность содержится и в Послании Федеральному Собранию Российской Федерации 5 ноября 2008 г, где Президент Д.А. Медведев утверждает: «Наш приоритет - это производство (а в перспективе - и экспорт) знаний, новых технологий и передовой культуры».

Кроме того, описаны структурные основы стратегических альтернатив, представляющих собой самые разные комбинации масштабов инноваций, облика организации и основных целей, воплощающиеся, в конечном итоге, в трех основных типах стратегии: инновационной, стратегии обновления и постепенного совершенствования.

В работе проанализированы особенности каждого из типов стратегии применительно к жизнедеятельности региональных обществ, а также предложены инструменты оценки альтернатив. Минимизация ошибок стратегического выбора может быть обеспечена, если варианты сравниваются с точки зрения трех фундаментальных аспектов, лежащих в основе создания социальной ценности, рассматриваемые в работе в четырех специфических тестах.

Первым из фундаментальных аспектов этого рода являются перспективы обеспечения большей социальной ценности, зависящие от степени привлекательности конкурентной стратегической возможности и от способности региона обеспечить конкурентное преимущество и поддерживать его.

Второй фундаментальный вопрос: в какой мере планируемая стратегия, обещающая повышенную или, по крайней мере, ожидаемую социальную ценность, имеет обоснованную вероятность для реализации. Должен появиться ответ на вопрос, позволяет ли стратегия реализовать ее с имеющимися навыками, умениями и ресурсами.

Третий аспект связан с определением того, в какой степени соотношение риска и ценности результата (вознаграждения) является приемлемым, т.е. какие события могут развиваться неправильно и быть для стратегии потенциально вредными.

В параграфе 3.3. «Управление изменениями в региональном развитии» подчеркивается, что какой бы элегантной и проработанной не была выбранная стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения социальной среды она не принесет. Успешная реализация стратегии неразрывно связана с ее согласованностью с социальной средой. По-видимому, одним из ключевых моментов, характеризующих возможность такого согласования, является выявление и анализ потребностей основных целевых групп населения, которых затронут преобразования.

Применительно к управлению регионом здесь следует ответить на два вопроса. Вопрос первый: «На какие параметры основных координат рынка претендует регион в рамках выбранной стратегии?». Вопрос второй: «Какой уровень этих параметров региональная власть способна обеспечить сегодня?». Ответы на эти вопросы, по сути, и определяют потенциал изменений, потому что чем большая дистанция между параметрами, содержащимися в первом и во втором вопросе, тем сложнее проводить преобразования, тем больших ресурсов потребуют такие изменения. В работе представлены соответствующие инструменты анализа потенциала изменений.

В работе показано, что эффективность реализации стратегии развития существенно зависит от разработки эффективных управленческих решений. Управленческое решение выступает в виде постоянных связующих звеньев между субъектом и объектом управления, обеспечивая выработанным сигналом управления, с одной стороны, воздействие на исполнительный механизм системы управления (организационный компонент управленческого решения), который, в свою очередь, генерирует управляющее воздействие на объект управления. С другой стороны - по каналу обратной связи, каковым является компонент контроля, к управляющей системе доставляется информация о рассогласовании между истинным и желаемым состоянием объекта управления.

Фаза непосредственного осуществления изменения может быть представлена в виде трех ступеней («размораживание», движение, «замораживание»). Первая ступень подразумевает, что предыдущие идеи и практики ослабляются, и среду (организации и социума) начинают готовить к изменению. На второй ступени участников процесса убеждают в необходимости отказаться от старых способов деятельности и попробовать новые. На третьей ступени - стабилизации - новые способы закрепляются в новой общепринятой системе, в том числе и в системе общественных отношений.

Эффективность преобразований обеспечивается следующими переходами: от сосредоточенности на структуре к сфокусированности на процессах; от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной; от примата эффективности отдельных процедур к пониманию важности гибкости и адаптивности. В соответствии с этим в работе приведены принципы управления переходом к новым процессам.

Глава 4 «Проектные технологии социального реформирования» посвящена детальной разработке проектных технологий социального реформирования, построенных на представленной в предыдущей главе системной структуре компонентов инновационной управленческой деятельности. Для каждого технологического этапа в работе представлено содержательное описание и предложены инструменты его осуществления.

В параграфе 4.1 «Управленческая сущность процессов социального реформирования» приведена технологическая структура преобразования сигнала социальной реальности (проблемы) в социально значимый результат в виде пятиэтапной модели управленческого решения: выявление проблемы и постановка цели с определением количественных критериев достижения результата; сбор всесторонней информации, выявление ограничений и условий эффективного решения; разработка альтернатив решений и выбор оптимального решения; организация выполнения принятого решения; контроль выполнения решения в соответствии с критериями достижения результата.

Представленная модель управленческого решения исчерпывающе синтезирует процесс инновационного управления. Заметим, что эта модель, по сути, синтезирует управленческую деятельность в социальных инновационных преобразованиях. Соответствие управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих структуре компонентов указанных этапов и их содержанию, по сути, определяет эффективность социальной инновационной деятельности, осуществляемой органами власти.

В параграфе 4.2 «Разработка и принятие управленческих решений» детально описаны три первых этапа каузально алгоритмизированной последовательности разработки управленческих решений, завершающихся собственно созданием управленческого решения.

Показано, что первый этап - выявление проблемы и постановка цели с определением количественных критериев достижения результата - требует от управленца ясности по следующим вопросам: в чем конкретно управляемый объект не соответствует вызовам внешней среды, то есть в чем состоит суть проблемы; причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и какова срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность объекта управления в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Алгоритм первого этапа содержит четыре компонента: описание проблемы, формулирование проблемы, определение цели решения, формирование критериев оценки. Содержание этих компонентов и основных требований к ним подробно изложены в работе и отражают непростую и важную постановочную часть проблемы, ибо без четко осознанной постановки проблемы нет оснований ожидать успешного проведения социальных инноваций.

Обосновано место второго этапа разработки управленческих решений - информационного обеспечения. На этом этапе должна в наибольшей степени проявиться системность мышления разработчика, умение его выйти за пределы сформулированной проблемы, что позволяет осмыслить возможные негативные последствия готовящейся инновации, а также увидеть новые возможности и неожиданные грани проблемы.

Успешное наполнение четырех компонентов второго этапа (изучение существа вопроса, определение источников информации, изучение условий для эффективного решения, выявление ограничений) на основе предложенных в работе инструментов позволяет осуществить дивергенцию, то есть расширение границ рассматриваемой ситуации с целью обеспечения достаточно обширного и плодотворного пространства для поиска решения. Дивергентный поиск можно рассматривать как проверку на устойчивость всего, что имеет отношение к решению задачи, как попытку определить, что в иерархии социальных ценностей, сфер деятельности и их компонентов подвержено изменению, а что можно считать неподвижными точками отсчета.

Работа на этой стадии включат в себя как логические, так и интуитивные действия, и требует понимания принципов этого этапа. Здесь необходима свобода, гибкость и широта взглядов, которые нужны до того, как будут приняты управленческие решения, и до того, как станет целесообразно приниматься за что-либо похожее на окончательную проработку проектного решения.

Описано содержание и характеристики третьего этапа технологии разработки управленческих решений - разработка и выбор альтернатив решений, - содержащий стадии трансформации и конвергенции в решении проблемы. В работе предложен алгоритм этого этапа, включающий четыре компонента (создание структуры решения, генерирование альтернатив решений, оценивание альтернативных вариантов, выбор оптимального варианта решения). Содержание этих компонентов отражает последовательность действий, требующих от управленца высокого уровня творчества, в определенном смысле - управленческого таланта.

Создание структуры решения содержит решение задачи поиска или выбора концептуальной структуры решения, соответствующей конкретным условиям и требованиям, относящимся к проблеме. Анализируются и оцениваются различные пути решения проблемы для выбора лучшего.

Компонент генерирование альтернатив решений устанавливает необходимость при заданной структуре решения генерирования конкретных альтернативных вариантов решения. Здесь разработчики варьируют элементами и признаками объектов, в результате чего происходит «материализация» концептуальных идей структуры решения. Спектр альтернатив должен быть широким, включающим и «сумасшедшие идеи».

Оценивание альтернативных вариантов. Здесь производится сравнение и оценка альтернативных вариантов решения в соответствии с разработанными количественными критериями. Таким образом, количественные критерии оценки являются не только измерителями степени достижения результата в инновационных преобразованиях, но и параметрами сравнения эффективности того или иного варианта управленческого решения.

Выбор оптимального варианта решения осуществляется тогда, когда задача определена, переменные найдены, а цели установлены. Теперь лицу, принимающему решение, необходимо шаг за шагом разрешать второстепенные противоречия до тех пор, пока из многих возможных альтернативных вариантов решения не останется один - окончательное решение, которое и получит «путевку в жизнь».

Параграф 4.3 «Организация и контроль выполнения социально значимых управленческих решений» посвящен описанию исполнительного механизма управленческого решения - организации выполнения принятого решения, а также особенности стадии контроля, выполняющего с позиций основных составляющих процесса управления роль канала обратной связи.

Этап организации выполнения решения содержит разработку программ и планов реализации решения, оформление приказа (распоряжения), назначение ответственных лиц, доведение задач до исполнителей. Здесь могут потребоваться структурные изменения управленческих компонентов, инновации в расстановке кадров и т.п.

При разработке программы реализации решения в основу следует положить принцип программно-целевого управления. При этом структура программы должна основываться на концептуальной управленческой триаде: цель-действия-ресурсы и содержать конкретные задания соисполнителям.

Согласование и утверждение программы отнюдь не формальные процедуры. От того, насколько грамотно и ответственно они проведены, в значительной мере зависит успех внедрения управленческого решения. Согласование проекта программы должно проходить с привлечением экспертов, с включением в этот процесс общественности, целевых групп населения.

Разработка планов. В основе планирования почти всегда лежит определенная логика. В работе планирование описывается как восьмиступенчатый процесс. Это, конечно, идеал, а не жесткое предписание для каждой задачи по планированию. Тем не менее, приводимая модель ориентирует на применение технологически четкой последовательности этапов. В процессе их выполнения формируется хорошо разработанный план и в случаях конкретных проектов, и в случаях повседневного планирования рутинной работы.

Процесс доведения задач до исполнителей включает три взаимосвязанных этапа: информирование исполнителей о предстоящем задании; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. При реализации первого этапа стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: 1) что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Следует отметить, что, несмотря на очевидную важность указанного этапа управленческого решения, практика отечественного управления страдает именно из-за ущербности исполнительного механизма. Нередко приходится встречаться с ситуациями, когда блестяще разработанные нововведения в организациях не реализуются именно из-за плохой организации выполнения решения.

Целью этапа контроля является обеспечение единства управленческого решения и его исполнения. В работе в инструментальной форме описаны четыре компонента управленческого контроля: установление стандартов; измерение того, что было действительно достигнуто за определенный отрезок времени; сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; осуществление необходимых действий для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Установление стандартов. Здесь осуществляется точное определение ожидаемых результатов, которые в соответствии с поставленной целью решения в целом и каждого отдельного этапа плана должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени с требуемым уровнем качества.

Измерение параметров получаемых результатов. На этом этапе осуществляется диагностическая функция контроля, состоящая в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; здесь требуется определение того, что действительно было достигнуто, реально полученные результаты в намеченные сроки по каждому разделу плана.

Сравнение достигнутых результатов со стандартами. Выясняются отклонения между реальным положением дел и планами, и устанавливается источник несоответствия. В этом проявляется ориентирующая функция контроля, направленная на указание тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Это открывает возможности использовать стимулирующую функцию контроля, - выявление и вовлечение в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь - человеческих ресурсов.

Коррекция отклонений от плана и ожидаемых результатов с позиций методологии управления призвана устранить (минимизировать) рассогласование между желаемым состоянием объекта управления, устанавливаемым стандартами и фактическим, измеренным состоянием.

Глава 5 «Ресурсное обеспечение социальных проектов регионального и муниципального управления» посвящена определению системной совокупности ресурсов, необходимых для решения проблем социального реформирования. Определена структура ресурсного обеспечения программно-целевого управления социально-экономическим развитием территории и показано, что в современных условиях все более значимую роль играют ресурсы, которые в той или иной мере относятся к нематериальным активам: структура и потенциал людских ресурсов, информационное, организационное и социальное обеспечение управления.

В параграфе 5.1 «Кадровое обеспечение управления социальными инновациями» подчеркивается, что успешность социальных реформ существенно зависит от кадрового обеспечения управленческих структур всех уровней власти, от профессионализма государственных и муниципальных служащих, депутатского корпуса и аппарата законодательной власти.

Анализ особенностей современной социальной среды показывает: 1) для многих областей науки и общественного производства характерен переход от разработки отдельных объектов к созданию сложных систем объектов. Вырос масштаб проблем, возросла их комплексность и сложность, стоимость их решения; 2) современная научная картина мира стала сложной, многоуровневой, полисистемной. Требуются новые методологические приемы построения научного знания, а именно построения сложных систем знаний, объединяющих разнопорядковые, многомерные представления о действительности.

В связи с такой ситуацией возникает проблема формирования адекватных знаний современного государственного и муниципального служащего. Содержание обучения должно включать не только системное раскрытие объекта дисциплины, но сами познавательные методы, формирующие логику мышления. Ведущую роль играет здесь общенаучная, конкретно-научная методология и, прежде всего, методология, опирающаяся на принцип системности. Специалист сферы управления, не получивший основательной методологической подготовки, не может должным образом ориентироваться в непрерывно обновляющемся мире даже в относительно локальных областях, не говоря уже об адаптации полученных знаний к межотраслевым задачам.

В работе проведено обоснование критериев квалификационных уровней управленцев, вытекающих из системного понимания уровней сложности объектов в сферах деятельности государственных и муниципальных служащих и классов задач, решаемых ими на этих уровнях.

На этой методологической основе автором предложена блочно-модульная система образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих, обеспечивающая возможность удовлетворить любые запросы кадровых служб органов государственного управления по адаптации программы к конкретным потребностям служащих определенной категории и успешно реализуемая в Волго-Вятской академии государственной службы.

В параграфе 5.2 «Антикоррупционные механизмы в управлении ресурсным обеспечением социальных реформ» отмечено, что большие возможности для реализации коррупционных намерений содержатся в ресурсном обеспечении социальных реформ, осуществляемом на основе государственных и муниципальных закупок, где достаточно широко развиты механизмы, с помощью которых получают те или иные преференции.

Несмотря на позитивную действенность Федерального закона №94-ФЗ, в значительной мере сократившего «Коррупционное поле», все же требуется существенная объективизация процесса закупок, чтобы в принципе убрать из процесса оценки поставщиков человека, дабы даже «не искушать» его. Такая объективизация принципиально возможна на основе использования для выбора поставщиков операционных математических моделей.

В работе предложен комплекс математических моделей, позволяющий формализовать и объективизировать оценку поставщиков по целому спектру критериев: цена, качество, условия поставки, надежность, своевременность поставок и т.п. Использование предлагаемых операционных математических моделей на базе компьютера как объективного «оценщика» с использованием приведенных критериев исключает субъективность и оптимизирует процесс закупок, обеспечивая рациональное и лишенное коррупционных проявлений расходование бюджетных средств.

В параграфе 5.3 «Информационные ресурсы согласованности социальных реформ» показано, что неудачи и откровенные провалы ряда социальных реформ последнего времени в России во многом связаны именно с отсутствием эффективного информационного обмена субъектов, реализующих реформы, с массовым и обыденным сознанием целевых групп общества. Реалии сегодняшнего времени таковы, что значительная часть социальных изменений воспринимается населением как сокращение жизненно важных ресурсов рядовых граждан, как принудительное воздействие «власть имущих», как навязывание чуждых ценностей и норм - словом, как необоснованно возникающие угрожающие социальные ограничения. Такое положение вещей не добавляет доверия граждан к власти всех ветвей и уровней и с неизбежностью ведет к блокированию обществом любых попыток реформирования и модернизации социально-экономической системы государства.

В условиях информационного общества в арсенале управленческих средств органов государственного управления появился новый эффективный инструмент, опирающийся на коммуникативные технологии убеждения и ведущий к публичной согласованности интересов всех общественных групп.

В работе в виде комплекса задач информационного обеспечения социальных реформ предложены механизмы согласования инновационных преобразований с социальной средой. Смысл предлагаемых в работе информационных механизмов состоит в том, что властные структуры, реализуя эти механизмы, ставят задачу выявить существующие или скрытые потребности людей и раскрыть через информационную среду новые возможности реализации этих потребностей в результате осуществляемых властью социальных инноваций.

Такой коммуникативный обмен следует рассматривать как одно из направлений деятельности регионального управления, минимизирующее социальные противоречия при трансформациях общественного устройства. Этот процесс должен начинаться с момента замысла реформ, сопровождать их внедрение, акцентировать общественное сознание на полученных результатах, и, в отличие от собственно реформирования, имеющего завершающую стадию, не заканчиваться постановкой «информационной точки», а продолжаться и после окончания нормативных процедур реформирования, поставляя обществу примеры и образцы достигнутой согласованности, обоснованно убеждая все группы общества в правильности выбранного пути.

В конечном итоге, целью подобной работы является создание психологически здорового общества, в котором граждане уважают власть и гордятся своим муниципальным образованием, регионом и страной, а власть профессионально и уверенно выполняет возложенную на нее миссию.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главными итогами данной работы можно считать следующие:

· сформулированы методологические принципы согласования управленческих и общественных интересов на основе применения социального проектирования, обеспечивающего при разработке стратегии развития региона и осуществлении дизайна социального ландшафта региона путем инновационных преобразований согласованность этих реформ с социальной средой;

· на базе проведенных многоплановых социологических исследований выявлено, что основной причиной негативного восприятия населением осуществляемых социальных реформ является их несогласованность с социальной средой. При этом установлено, что рост флуктуаций в социальной среде, объективно обусловленный слабо согласованными с социумом социальными реформами, многократно усиливается в результате недостаточного качества субъекта управления: 1)слабой социальной ориентацией в целеполагании; 2) низким содержательным качеством целевых региональных программ; 3) невысоким уровнем управленческой культуры в принятии и внедрении инновационных управленческих решений, а также нередко размытой самоидентификацией, нечетким пониманием государственными и муниципальными служащими своей роли в осуществлении социальных реформ.

· предложена структура социальных механизмов управленческой деятельности в инновационных социальных преобразованиях, и проведено детальное исследование всех компонентов этой структуры, включая ресурсное обеспечение. На этой основе разработаны эффективные проектные технологии управления социальным развитием региона, обеспечивающие достижение заявленных результатов социальных реформ при эффективной их согласованности с социальной средой.



ОСНОВНЫЕ ПБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Бажин И.И. Концепция стратегической перспективы России// Государственная служба.- 2005, № 3, С. 117- 124.

2. Бажин И.И. Система образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных служащих// Государственная служба.- 2005, № 4, С. 107- 118.

3. Бажин И.И. Ресурсное обеспечение социальных инноваций в государственном управлении. / И.И Бажин., А.А. Сериков //Власть.- 2006, № 8.- С. 20-24.

4. Бажин И.И. Механизмы адаптации в социальной инноватике государственного управления.// Государственная служба.- 2007, № 1, С. 29- 37.

5. Бажин И.И. Методология эффективной социальной инновационной деятельности в субъекте Российской Федерации /И.И. Бажин, В.А. Мальцев// Государственная служба.- 2008, № 2, С. 45-54.

6. Бажин И.И. Управленческие механизмы предотвращения коррупции в органах власти// Государственная служба.- 2008, № 4, С. 23-32.

7. Бажин И.И. Последствия социальных реформ в России: региональные аспекты/ И.И. Бажин, М.А. Маленькая//Регионология.- 2008, №3, С. 181-190.

8. Бажин И.И. Структура инновационной управленческой деятельности// Государственная служба.- 2008, № 6, С. 72-78.

9. Бажин И.И. Культура служащих органов власти в осуществлении социальных реформ// Социология власти.- М., 2008, № 6, С. 51-60.

10. Бажин И.И. Информационные механизмы согласованности социальных реформ/ Т.И. Арсеньева, И.И. Бажин//Власть.- М., 2008, № 12, С. 23-28.

11. Бажин И.И. Методика оценки деятельности органов исполнительной власти //Государственная служба, 2009, № 1, С. 77-82.

12. Бажин И.И. Социальные механизмы деятельности власти /Т.И. Арсеньева, И.И. Бажин //Власть, 2009, №4. С.31-37

13. Бажин И.И. Управление процессом закупок методом многокритериальной оценки выбора поставщика./ Бажин И.И., Баринова Н.М., Сысоев В.В. // Проблемы теории и практики управления.- 2006, № 8, С. 102 - 110.

14. Бажин И.И. Управление государственными закупками: антикоррупционная модель //Проблемы теории и практики управления. - 2008, № 6, С. 85-89.

15. Бажин И.И. Уровень навыков государственных и муниципальных служащих в управлении социальными инновациями/ И.И. Бажин, М.А. Маленькая//Социология, Изд. МГУ, М., 2008, №3, С. 158-167.

16. Бажин И.И. Система образовательных программ повышения квалификации муниципальных служащих//Вестник МГУ. Серия 21. Управление (государство и общество).- М., 2009, № 1, С. 43-52.

17. Бажин И.И. Индикаторы эффективности социальных механизмов региональной власти// Государственная служба.- 2009, № 3, С. 53-58.

18. Бажин И.И. Формирование структурного механизма государственного и муниципального управления переходного периода в России // И.И. Бажин, М.А. Маленькая //Вестник ННГУ, 2009, № 5.

19. Бажин И.И. Социальная инноватика в системе управления регионом: монография. - Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2009. - Н. Новгород. - 309 с. (17,8 п.л.).

20. Бажин И.И. Социальная инноватика регионального и муниципального управления: монография. - Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2008.- Н. Новгород. - 260 с. (15,1 п.л.).

21. Бажин И.И. Проектные технологии социального реформирования: монография.// И.И.Бажин, А.А.Сериков.- Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2008.- Н. Новгород. - 231 с. (14,4 п.л.).

22. Бажин И.И. Управление развитием исторического центра крупного города: методологические аспекты: монография. /И.И. Бажин, А.А. Сериков.- Изд-во Нижегородского гос. ун-та им. Н.И. Лобачевского, 2005.- Н.Новгород.-136 с. (8,6 п.л.).

23. Бажин И.И. Проектно-логистическое управление ресурсным обеспечением: монография. / И.И. Бажин, В.В. Сысоев - Изд. Гладкова О.В, 2005. - Н. Новгород.- 222 с. (13,0 п.л.).

24. Бажин И.И. Социальная ответственность власти на пути к информационному обществу: монография./ Т.И. Арсеньева, И.И. Бажин. - Изд. Гладкова О.В., Н.Новгород, 2001. - 58 с. (3,5 п.л.).

25. Бажин И.И. Принципы взаимодействий информационных образов и событийных пространств: монография./ И.И. Бажин, Т.И. Арсеньева. - Изд. Гладкова О.В., Н. Новгород, 2001. - 50 с. (3 п.л.)

26. Бажин И.И. Механизмы адаптации в социальной инноватике государственного управления/ Материалы Межд. научн.-практ. конф. «Инноватика государственного управления: прорыв в будущее. - М.: РАГС, 2006. - С. 128-140.

27. Бажин И.И. Ресурсное обеспечение социальных инноваций в государственном управлении/ Материалы Межд. научн.-практ. конф. «Инноватика государственного управления: прорыв в будущее» /И.И. Бажин, А.А. Сериков// М.: РАГС, 2006. - С. 235-243

28. Бажин И.И. Государственная политика интеграции России в мировую экономическую систему. Доклады Первой международной конференции по социологии инноватики. М.: РГИИС.- 2006, С. 24-27.

29. Бажин И.И. Количественная оценка синергического эффекта в системах управления./ И.И. Бажин, В.В. Сысоев//Вестник Международного славянского университета, Харьков, 2004, т.7, № 1. - С. 39-42.

30. Бажин И.И. Вибір постачальника в умовах багатокритеріальної оцінки/ И.И.Бажин, В.В. Сысоев // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету, Киев, 2004, №4. - С.118-125.

31. Бажин И.И. Управление запасами как составляющая региональной экономики / И.И. Бажин, Н.М. Хорошаева// 32-ый академический симпозиум «Законы развития человеческого общества» (29-31 мая 2004 г.). - Н. Новгород, ННГАСУ, 2004

32. Бажин И.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2006. - 262 с. (17,2 п.л.)

33. Бажин И.И. Экономическая кибернетика: компакт-учебник. Харьков: Консум, 2004. - 292 с. (14,3 п.л.).

34. Бажин И.И. Исследование систем управления: компакт-учебник Харьков: Консум, 2004. - 269 с. (17,2 п.л.).

35. Бажин И.И. Управление различиями: компакт-учебник Харьков: Консум, 2004. - 392 с. (15,4 п.л.)

36. Бажин И.И. Методология и технология разработки управленческих решений. Методическое пособие Н. Новгород: ВВАГС, 2004.

37. Бажин И.И. Логистический менеджмент: компакт-учебник Харьков: Консум, 2005. - 440 с. (24,7 п.л.).

38. Бажин И.И. Разработка управленческих решений: компакт-учебник Харьков: Консум, 2006. - 316 с. (14,9 п.л.).

39. Бажин И.И. Управление изменениями: компакт-учебник Харьков: Консум, 2006. - 384 с. (20,2 п.л.).

40. Бажин И.И. Структурные особенности дистанционного обучения// Материалы Международной конференции «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі. Проблеми науки, практики і освіти», ЕУФИМБ, Киев, 2002.

41. Бажин И.И. Социальная ответственность власти в образовательных процессах: Российский и Украинский опыт. Материалы 6-й Международной Нижегородской ярмарки идей, 31-й Академический симпозиум «Законы педагогической сферы общества», Н. Новгород, 2003.

42. Бажин И.И. Синергический эффект логистического менеджмента. 32-й академический симпозиум «Законы развития человеческого общества» (29-31 мая 2004 г.). - Н. Новгород, ННГАСУ, 2004.

43. Бажин И.И. Самообучение - новая парадигма современного образовательного процесса Материалы 6-й Международной Нижегородской ярмарки идей, 31 Академический симпозиум "Законы педагогической сферы общества", Н. Новгород, 2003.

44. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. ГУ-ВШЭ, Москва, 2000. - 688 с.

45. Бажин И.И. Проблемы развития образовательных услуг и социальная ответственность власти: российский и украинский опыт. Материалы Международной конференции «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі. Проблеми науки, практики і освіти», ЕУФИМБ, Киев, 2002.

46. Бажин И.И. Проблемы образования и социальная ответственность власти// Тезисы докладов конференции «Россия и россияне - выбор пути», Н.Новгород, 2000.

47. Бажин И.И. Принципы, методология и средства обеспечения эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих.- РАГС, 2006.

48. Бажин И.И. Оптимизация управления запасами в логистических системах обеспечения ресурсами. Н. Новгород: изд-во ВВАГС, 2004.

49. Бажин И.И. Метод активизации изучения учебного материала в подготовке менеджмеров-маркетологов. Материалы Международной конференции «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі. Проблеми науки, практики і освіти», ЕУФИМБ, Киев, 2002.

50. Бажин И.И. Математические модели в маркетинговом менеджменте. Материалы Международной конференции «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі. Проблеми науки, практики і освіти», ЕУФИМБ, Киев, 2002.

51. Бажин И.И. Компьютерное тестирование как инструмент оценки профессионального уровня сотрудника. Материалы международной конференции, НИМБ, Н.Новгород, 1998, с.68-72

52. Бажин И.И. Количественная оценка синергического эффекта в системах управления. 32-ый академический симпозиум «Законы развития человеческого общества» (29-31 мая 2004 г.). - Н. Новгород, ННГАСУ, 2004.

53. Бажин И.И. Информационная концепция менеджмента. Тезисы докладов Международной конференции «Образование взрослых - шаг России в XXI век», Н. Новгород, 1999.

54. Бажин И.И. Информационная концепция менеджмента как основа оптимальных управленческих решений.- Материалы Международной конференции «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі. Проблеми науки, практики і освіти», ЕУФИМБ, Киев, 2002.

55. Бажин И.И. Информационная концепция менеджмента - управление XXI века. Тезисы докладов конференции «Россия и россияне - выбор пути», Н. Новгород, 2000.

56. Бажин И.И. Выбор поставщика для государственных заказов в условиях многокритериальной оценки. Н. Новгород: изд-во ВВАГС, 2004.

57. Бажин И.И. Вселенная как целеустремленная система.//Материалы Y Всероссийского научно-богословского симпозиума «Мир в Ш тысячелетии. Диалог мировоззрений», Н.Новгород, 15-16 июня, 1999 г.

58. Бажин И.И. Информационные технологии в стратегиях мотивации. //Материалы международной конференции.- Н. Новгород: НИМБ, 1998. - С.50-53.

59. Бажин И.И. Система трехуровневой подготовки специалистов: Концепция / И.И. Бажин, С.И. Чеботарев, Д.И. Шипулин..- ХИИГХ, Харьков, 1992.- 29 с.

Размещено на Allbest.ru