Конфликты в организации и методы их разрешения

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы «победить». В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя? К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

3. Оценка эффективности на примере туристского бизнеса

3.1 Конфликт внутри фирмы

Описание проблемной ситуации.

В ноябре 2007 г. руководство одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Участники: руководство и работники фирмы

Проблема: Сокращение штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Основная цель компании: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самой туристской фирме:

«напряженность» внутри коллектива фирмы;

уменьшение работоспособности сотрудников;

распространение различных слухов;

атмосфера недоверия к руководству турфирмы;

эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;

тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

недоверие со стороны клиентов;

действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

2. Реальные последствия:

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

настороженному отношению части общественности к фирме;

распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это - симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и принятие правлением фирмы программы работ по оптимизации ресурсов фирмы.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы - значительно улучшить работу фирмы при объективно существующих неблагоприятных условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур фирмы.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском туристском бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства туристской фирмы. Пути развития для минимизации потерь:

1. Обратиться к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

* краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший год;

* описание современной ситуации на туристском рынке;

* краткое и доступное изложение программы оптимизации;

* точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

* разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

* описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель - локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий.

3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий-

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)

Оценка эффективности: Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

* конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

* налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

* коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

* соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

* руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

* турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Оценка эффективности:

На предприятии работают: менеджер по продажам (Зар.пл. 10 000руб.)

менеджер по рекламе (Зар.пл. 10 000руб.)

менеджер по работе с иностранными туроператорами (Зар.пл. 10 000руб.)

Если обучить одного работника, он будет выполнять работу за троих, и поднять ему зар.пл. до 15 000 руб. то Фирма сэкономит в месяц 15 000 руб,а в год180000 руб.

3.2 Конфликт между фирмой и клиентом

Описание проблемной ситуации

Одна из туристских фирм Петрозаводска существует на рынке не так давно, имеет несколько постоянных клиентов. Специализируется на международном туризме, который объединяет въездной и выездной. Турфирма предоставила клиенту информацию о свойствах турпродукта, включая информацию о программе пребывания, маршруте путешествия и другую необходимую информацию о стране пребывания, что вполне устроило клиента. Однако когда клиент вернулся из путешествия, он категорически выразил свое недовольство по поводу качества обслуживания и несоответствие условий проживания. Клиент утверждал, что информация об отеле и окрестностях не соответствует действительности.

Участники конфликта: Молодая семья 2 человека, туроператор, обслуживающий персонал

Возможные последствия конфликта: На туристическом рынке данная турфирма является средней по уровню развития и доходов. За некоторое время работы, фирма обзавелась несколькими постоянными клиентами.

Вследствие этой проблемной ситуации из-за ошибки туроператора может быть причинен ущерб турфирме, Турфирма может не только потерять клиентов, но будет страдать репутация и имидж фирмы, что впоследствии помешает привлечению новых клиентов.

По подсчетам менеджеров фирмы, организация может потерять в ходе судебных разбирательств огромную сумму, включая возмещение денежных средств пострадавшему клиенту за тур, затраты на юридические консультации и ведение дела адвокатом в суде, средства на восстановление имиджа организации и активную рекламу на местном телевидении и радио.

Действия руководства туристской фирмы. Пути решения для минимизации потерь:

Осуществить своевременную моментальную реакцию на сложившуюся ситуацию.

Сохранить свою постоянную клиентскую базу без потерь.

Постараться достигнуть соглашения, потратив минимум средств.

Выразить извинения клиенту, как в письменной форме, так и в устной.

Предложить выгодные условия отдыха на следующий год (один тур за счет фирмы, плюс скидки на последующие покупки турпутевок).

Программа развития:

1. Обеспечить давление на туроператоров, провести исправительные работы, простимулировать или же поменять туроператоров.

2. Заняться активно маркетинговой деятельностью, продвижением турфирмы и ее услуг в продаже туров.

3. Обеспечить обучение персонала, предоставить курсы, повышающие квалификацию.

Оценка эффективности:

Когда клиент жалуется, руководство должно быть благодарно. Он должно помнить, что большинство потребителей не жалуются. Жалующийся клиент дает администрации возможность решить проблему. На письменные жалобы надо отвечать немедленно либо письмом, либо по телефону.. Клиенту должно быть сообщено об итогах урегулирования жалобы. Наиболее эффективный путь урегулирования проблемы - с помощью телефона. Телефонный звонок позволяет лично пообщаться с клиентом и точно выяснить, что же с ним случилось. Самое плохое, что может сделать компания, - это отправить формальное письмо, которое не показывает никакого сочувствия к проблеме клиента.

Урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования TARP показало, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться к вам снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются вашими услугами. Удовлетворение жалоб снижает отток клиентов от 91 до 18 из 100. При урегулировании незначительных жалоб отток потребителей также можно снизить - до 5 из 100. В разрешении проблем, возникающих у потребителей, имеются два важных условия. Первое - если вы удовлетворяете жалобу, то делайте это быстро; затяжное решение проблем только увеличит отток потребителей. Второе - выясните источники возникновения недовольства у потребителя.

Расчет потерь и убытков:

Если не предпринять никаких мер в данной ситуации, то организация потеряет: 75 000руб:

Юридические консультации=10 000 руб.

Возмещение денег после суда, если клиент окажется прав (при стоимости путевки 35 000,включая авиа перелет)=30 000 руб.

Разработка дальнейшей рекламы = 20 000 руб.

восстановление имиджа и репутации организации=15 000 руб.

Минимизация потерь:

Если же во время проанализировать ситуацию и предпринять меры, организация потеряет 8500 руб. Таким образом, репутация не пострадает, не потребуется дополнительная реклама и восстановление имиджа.

Т.к. клиента не устроили условия проживания, по его словам они не соответствовали описанию. Следовательно, можно предложить ему выплатить 30% от стоимости проживания, как компенсацию. Таким образом, возможно, достигнуть соглашения, потратив минимум средств.

Стоимость путевки составляла 35 000 включая авиа перелет,

стоимость проживания 17 000 руб,

следовательно, компенсация клиенту составит 8500 руб..

Также в дальнейшем клиенту фирма обязуется предоставлять скидку 10% на дальнейшие услуги.

Расчет эффективности (приложение 4):

Потери при конфликтах (Ск) можно рассчитать на отдельном предприятии следующим образом:

Ск= Опр * Тк,

где Опр - объем производимой продукции в единицу времени

Тк- потери времени от конфликта, час

Следовательно, если в турфирме могли бы производить 7 туров за 7 рабочих часов, потери времени от конфликта составляют 3 часа, следовательно:

Ск= 7*4= 32

При семи часовой работе менеджер может составить примерно 7 туров, за 10000 руб. каждый, если же он тратит 3 часа в день на решение различных конфликтов, следовательно, создает всего 4 тура. Вместо возможных 70 000 руб, он получит всего 40 000 руб.

Экономическая эффективность (Э) от своевременного урегулирования конфликта рассчитывается, как произведение возможных потерь (Ук) от конфликта на его вероятность (Р) плюс прирост ВНП ^ВНП) из-за социальной стабильности, повседневной поддержки населением проводимых реформ и активного заинтересованного участия в ее реализации.

Э = Ук * Р +D ВНП

вероятность возникновения конфликта можно рассчитать, как соотношение числа возникших конфликтов(Чк) к общему количеству предконфликтных ситуаций(Нк):

Р= Чк/Нк

Допустим за последний месяц на предприятии возникло 3 конфликта и 10 конфликтных ситуаций, следовательно, можно рассчитать вероятность возникновения конфликта:

Р= 3 / 10= 0.3

Следовательно, удалось выяснить, что вероятность возникновения конфликта = 0.3

Заключение

Во время работы удалось определить, что такое конфликт, его типы и причины, рассмотреть современную методологию конфликта, также проанализировала поведения людей в конфликтной ситуации. В заключительной главе работы удалось проанализировать проблематику конфликта и методы решения различных конфликтов на примере турфирм.

Конфликт - это элемент человеческой деятельности и существования.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они "встряхивают" коллектив, спасают организацию от "загнивания".

Конфликт выполняет позитивные функции в процессе общественного развития, обеспечивая общее прогрессивное движение общественной жизни, способствует утверждению общезначимых социальных норм и ценностей.

Во время работы удалось проанализировать конфликтные ситуации, причины их появления и пути их разрешения в туристическом бизнесе.

Во время работы были решены следующие задачи:

1. Раскрыта природа конфликтов. Рассмотрены основные понятия, такие как: "конфликт", "противостояние", "столкновение мнений", "диспут". Также можно сделать вывод о том, что перечисленные понятия являются синонимами термина "конфликт", и являются его основными составляющими.

2. Дана классификация конфликтов, виды конфликтов - варианты конфликтного взаимодействия, выделяемые по определенному принципу. Количество конфликтов достаточно велика для выбора адекватного метода воздействия и управления соответствующим конфликтом. Изучены условия и причины возникновения конфликтов.

3. Рассмотрен конфликт как процесс, этапы его развития и методы разрешения.

Также удалось рассчитать, что если менеджер тратит в среднем по 3 часа в день на решение различных конфликтов, следовательно, создает всего 4 тура из возможных 7. Соответственно, вместо возможных 70 000 руб, он получит всего 40 000 руб. Также на примере удалось выяснить, что если правильно обучить и переквалифицировать одного специалиста, то нет необходимости держать на предприятии трех сотрудников, если все функции может выполнить один высококвалифицированный специалист. Таким образов фирма сэкономит в месяц 15 000 руб, а в год180000 руб.

Также удалось рассчитать, что вследствие конфликта если фирма пойдет на уступки и выплатит клиенту компенсацию то потеряет всего 8 500руб, Если же не предпринять никаких мер, то фирма может потерять в дальнейшем 75 000руб. Таким образом, возможно, достигнуть соглашения, потратив минимум средств.

Список литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994. 16 с.

2. Вершигора Е.Е. «Менеджмент. Учебное пособие», 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Инфра - М, 2006 г. 235 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. 528 c.

4. Гришина Н.В. психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000. 55 с.

5. C.Н. Епифанцев, С.И. Самыгин «Социология и психология управления». - Ростов н/Д: Феникс, 2006 г. 33 с.

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие для СПО.- М.: Академия, 2006 - 288 с.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - Мн:, БГЭУ, 2003.

8. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. №11 2000. 126 с.

9. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994. 67 с.

10. Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М.: «Юнити», 1998. 35 с.

11.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

12.Плахов Л.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

13.Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. - М.: КНОРУС, 2007. - 244 с.

14. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 432 с.

15. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000. 120 с.

16. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внештогиздат, 1991. 23 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 77 с.

18. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000. 145 с.

19. Финансы предприятия / Учебное пособие. Под ред. М.В. Романовского. - СПб.: «Изд. Дом. «Бизнесс-Пресса», 2000г. - 258 с.

20. Хозяйственный механизм управления предприятиями сервиса, С-Пб., Гидрометеоиздат, СПб ТИС, 2000г. 22 с.

21. Чирков А. Конфликты в канале сбыта. - С-Пб., Гидрометеоиздат, СПб ТИС, 2005 г. 49 с.

22. Шендрикова А.И.Конфликт между туристской фирмой и потребителем: причины возникновения и способы разрешения // Туристические фирмы. Выпуск 30. - СПб.: Невский Фонд, 2003. 33 с.

23. Эберхард Г. Фелау "Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать". - М.: Омега, 2005 14 с.

Приложение1

Типы поведения в конфликте (Модель К.У. Томаса - Р.Х. Килменна)

Приложение 2

Методы расчета экономической эффективности

ЕУ = Эу/Зу	ЕУ - коэффициент эффективности управленческого труда; Эу - экономический эффект; Зу - суммарные годовые затраты на управление
Эу = Е Эi-EnЗу	Эу - экономия i-го вида работ; Ек - нормативный коэффициент эффективности (0,15); n число выполняемых работ, в результате которых получена экономия.
Еyi = Пi/Зу	Еyi экономическая эффективность управления по i-му показателю предприятия; Пi результат работы предприятия по i-му показателю; Зу - суммарные годовые затраты на управление
Епр = Пт/Зу	Епр экономическая эффективность управленческого персонала за счет роста производительности труда; Пт производительность труда предприятия; Зу - суммарные годовые затраты на управление
Еуп=Эуп/Зу	Еуп - годовая экономическая эффективность за счёт снижения условно-переменных расходов в себестоимости; Эуп - годовая экономия условно-переменных расходов; Зу - суммарные годовые затраты на управление
Эуп=Эм+Эт+Эз+Эсб+Эн+Эп+Эоб	Эм - экономия от снижения материальных затрат; Эт - экономия топлива и энергии на технологические нужды; Эз - экономия заработной платы производственных рабочих; Эсб - экономия от уменьшения потерь от брака; Эн - экономия от уменьшения непроизводственных расходов; Эп - затрат на подготовку и освоение производства; Эоб - экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.
Еп = Эпр/Зу	Еп - экономическая эффективность управленческого персонала: Эпр - годовая экономия за счёт прироста прибыли; Зу - суммарные годовые затраты на управление.

Приложение 3

Выделяют пять основных стратегий

Размещено на Allbest.ru