Деятельность психолога по профилактике внутригрупповых конфликтов

Кроме того, технология управления персоналом включает в себя разработку стратегии управления персоналом. Стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. Процесс разработки кадровой стратегии можно представить несколькими этапами: определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии; анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом; внешней окружающей среды - выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом; конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента; социально-экономическая ситуация в городе, стране и мире; технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

2.2 Психологическая профилактика конфликтов на производстве

Не всегда конфликты можно однозначно трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В то же время очевидно, что конфликты, наносящие непоправимый ущерб людям и природе, конфликты, связанные с насилием, должны быть ограничены или, еще лучше, предупреждены. Последний акт, конечно, более разумен и полезен со всех точек зрения, чем прекращение или разрешение конфликта, уже имеющего место. Поэтому именно на предупреждение конфликтов направлены значительные усилия.

Нельзя не отметить, что эффективность предупреждения конфликтов затруднена, главным образом, тем, что проблема постороннего вмешательства в конфликт на его латентной стадии, а тем более ранней, встречает препятствия. Предупреждение конфликта заключается в первую очередь в воздействии на все или некоторые его элементы до того, как открытое противостояние возникло. Поэтому в зависимости от причин и характера конфликта предупредительная деятельность может быть весьма разнообразной Производственный менеджмент: Учебник для вузов. /Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер,2003.-С.91.

Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Деятельность по предупреждению разнообразна и многоуровнева. На общесоциальном уровне речь идет о выявлении и устранении дезорганизующих факторов. Кроме того, в целях предупреждения многочисленных конфликтов, необходимо выявление и изучение их причин. Каждый конфликт на производстве возникает по конкретным причинам и при определенных условиях. Поэтому анализ и объяснение объективных причин возникновения наиболее распространенных случаев и последующее обобщение данных может сыграть важную роль в определении круга проблем, нуждающихся в безотлагательном решении.

В психологическом, индивидуальном плане устранение причин конфликта тесно связано с воздействием на мотивацию участников и предполагает выдвижение контрмотивов, которые заблокировали бы первоначальные агрессивные намерения конфликтующих участников.

Прежде чем вступить в противоборство, будущие соперники находятся, скорее всего, в нейтральных взаимоотношениях, а возможно, и сотрудничают между собой. Надежный путь предупреждения конфликта -- налаживание и укрепление сотрудничества. Конфликтологами разработан ряд методов поддержания и развития сотрудничества:

- Согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность.

- Практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовности помочь.

- Сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся.

- Взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект. Развивая и используя эти черты, можно укрепить взаимное уважение и сотрудничество и избежать конфликта.

- Исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству какого-либо превосходства одного над другими.

- Неразделение заслуг. Этим достигается взаимное уважение и снимаются такие негативные эмоции, как зависть, чувство обиды и т.п.

- Психологический настрой, приемы которого довольно многообразны. В своих конкретных проявлениях оно может включать, например, своевременное информирование партнера о возможных или предстоящих переменах, обсуждение с ним последствий этого и т.п.

- Психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций по самым различным поводом, что снимает напряженность, вызывает чувство симпатии к партнеру и тем самым заметно затрудняет возникновение конфликтной ситуации.

Существует несколько методов нормативной регуляции:

- Неформальный метод устанавливает оптимальный вариант повседневного поведения.

- Метод формализации означает фиксацию норм с целью устранения неопределенности выражаемых ими требований, расхождений в их восприятии.

- Метод локализации -- «привязывание» норм к профессиональным особенностям и условиям.

- Метод индивидуализации предполагает дифференциацию норм с учетом личностных особенностей и ресурсов людей.

- Метод информации -- разъяснение необходимости соблюдения норм.

- Метод выгодного контраста. -- нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически приемлемом уровне, который, понятно, выше их стартового уровня Управление персоналом организации: Энц. словарь/ под ред. А.Я. Кибанов и др. -М.: Инфра-М,1997.-С.257.

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

К=(х1+x2...х)/n =0,7,

где: К -- коэффициент социальной напряженности; х1 -- фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности); х2 - фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности); х -- другие факторы; n -- количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Исследователи выявили следующее состояние отношений: неудовлетворенность не превышает 20% -- удовлетворенное состояние отношений; неудовлетворенность находится от 20 до 40% -- неустойчивое состояние отношений; от 40 до 70% -- предкризисное состояние отношений; от 70 до 100% -- кризисное состояние отношений Давыдов, А.А. Измерение социальной напряженности/ А.А. Давыдов М.:Просвещение, 1992. -С.67.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий.

Итак, профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов -- создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

2.3 Роль психолога и способы разрешения конфликтов в группе

Авторы выделяют пять стратегий выхода из конфликта, т.е. основной линии поведения оппонента на его заключительном этапе: соперничество (конкуренция), компромисс, сотрудничество, избегание, приспособление

Рис.1 Основные стратегии выхода из конфликта

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /Е.В. Александрова - М.: Сфера, 1993 - С.26.

Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился. Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования.

Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это -- единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания -- более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов.

Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и не вовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью Бородкин, Ф.М.Внимание: конфликт.2-е изд.- Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука,1989.-С.154.

Сотрудничество -- наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

3. Исследование особенностей деятельности психолога в разрешении конфликтов в организации

3.1 Описание методики и хода исследования

Актуальность проблемы социально-психологического конфликта в организации определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между сотрудниками внутри одной компании, организацией и человеком. В последние десятилетия взаимодействия внутри компании формально претерпевают перестройку, и профессиональная успешность зависит от внутренних мировоззренческих позиций человека и профессионала.

Методологической основой исследования стали работы и взгляды Л.А. Петровской, А.В. Мудрика, Е.С. Михайловой (Алешина), Ю.И. Емельяновой, В.М. Астапова, Е. Новиковой и Б. Кочубей, К.Хорни, Г.Салливен, Э.Берна, К.Левина, Т.Сарбина, У.Мейсона, Ф.Хайдера, К.Томаса, У.Ф.Линкольна, Е.Е.Кузьмина, И.П.Волкова и Ю.Н.Емельянова,В.И.Брудного и В.А.Семова, Т.Г.Стефаненко, И.Т.Андреева, А.Я.Анцупова и др.

Цель исследования: изучение деятельности психолога по профилактике конфликтов на производстве. Для проведения эмпирического исследования психологических аспектов деятельности психолога по профилактике конфликтов на предприятии были реализованы следующие задачи:

1.На основе изучения психологических теорий управления и конфликтологии, анализа результатов представленных в периодических изданиях исследований в области организационной психологии составить программу исследования возможных причин конфликтов в организации.

2. Реализовать исследование и на основе установленных особенностей ситуации в организации смоделировать возможные психологические мероприятия (тренинг).

3. Осуществить запланированную деятельность.

4. Оценить результативность деятельности психолога.

5. Сформулировать выводы исследования.

6. Разработать научно-практические рекомендации по профилактике конфликтов на производстве.

Объект исследования: особенности деятельности психолога по профилактике конфликтов в организации.

Предмет исследования: специфика использования психодиагностических и психокоррекционных методов в работе психолога в организации в сфере профилактики деструктивных межличностных конфликтов.

Диагностические методы: наблюдение, анализ документации, тестирование.

Методы активного обучения: деловые ролевые игры, дискуссии, театрализация, мозговой штурм, рефлексия.

Методы статистического анализа: вычисление средних арифметических, процентов, угловой - критерий Фишера, Коэффициент Спирмена.

Психодиагностические методики:

Тест на выявление типа организационной культуры преобладающего в организации. Участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался выбор по каждому вопросу тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описывает организацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы им. Инструкция: Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации. Опросник на выявление позитивных и негативных ценностей. Участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался выбрать утверждения, включающие в себя описание ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовой деятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в 1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примеры негативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышать более 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования были оформлены в таблицы.

Гипотеза: деятельность психолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе и осуществлять успешную работу по профилактике конфликтов, возникающих по причине рассогласованности ценностей. Общая характеристика выборки: для проведения исследования было отобрано 30 человек, различающихся по характеру выполняемой работы: 10 участников исследования, занимающих руководящий пост, 20 участников исследования, занимающих средний пост. База исследования: розничный отдел группы компаний «Гимея» города Мурманска. Итак, на первом этапе исследования участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался тест на выявление типа оргкультуры, преобладающего в организации. Тест предполагал выбор по каждому вопросу тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по их мнению, лучше всего описывает организацию. Участники исследования должны были сделать свой выбор на основании реального положения дел, а не как должно быть или как хотелось бы.

На втором этапе участникам исследования, занимающих руководящий и средний пост предлагался опросник на выявление позитивных и негативных ценностей, которыми придерживается каждый в своей трудовой деятельности. Участникам была предложена таблица, состоящая из 2-х колонок: в 1-ой колонке примеры позитивных ценностей (1-7); во 2-ой колонке примеры негативных ценностей (1-6).Выбор из 1-ой и 2-ой колонок не должен был превышать более 3-х ценностей. Полученные результаты по окончанию исследования были оформлены в таблицы.

3.2 Результаты исследования

Первый этап эмпирического исследования реализовывался на группе 30 человек показал следующее. Результаты выбора типа оргкультуры участниками исследования первой (10 человек руководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформлены в таблицы.

Таблица №3.1 Выбор типа оргкультуры группой №1 (руководящее звено)

№ п/п	Типы оргкультуры	Количество выбора	%
1	Авторитарная	5	50 %
2	Бюрократическая	5	50 %
3	Ориентированая на задачу	0	0 %
4	Ориентированая на человека	0	0 %

Данный выбор показывает, что из 10 участников руководящего звена 5 участников - 50% характеризуют авторитарный тип оргкультуры, основанный на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется; ожидаются результаты и ориентация на победу. Остальные 5 участников - 50% характеризуют оргкультуру, как бюрократическую, для которой характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации.

Таблица 3.2

Выбор типа оргкультуры группой №2 (среднее звено)

№ п/п	Типы оргкультуры	Количество выбора	%
1	Авторитарная	11	55 %
2	Бюрократическая	6	30 %
3	Ориентированная на задачу	3	15 %
4	Ориентированная на человека	0	0 %

Данный выбор участниками исследования среднего звена показывает, что 11 участников, что составляет 55%, характеризуют оргкультуру, как авторитарную, 6 участников - 30% характеризуют бюрократическую оргкультуру, 3 участника - 15% характеризуют оргкультуру, ориентированную на задачу.

Таблица 3.3

Выбор типа оргкультуры группой №1, №2

№ п/п	Типы оргкультуры	Группа №1	Группа №2
		Количество выбора	%	Количество выбора	%
1	Авторитарная	5	50 %	11	55 %
2	Бюрократическая	5	50 %	6	30 %
3	Ориентированная на задачу	0	0 %	3	15 %
4	Ориентированная на человека	0	0 %	0	0 %

Согласно данному выбору преобладающего типа оргкультуры участниками первой и второй группы исследования можно сказать, что на данном предприятии преобладает авторитарный тип оргкультуры. Выбор этого типа оргкультуры осуществлялся участниками руководящего и среднего звена на основании реального положения дел в организации; пониманием особенностей процессов управления, спецификой структурно-функционального взаимодействия членов организации, основанного на поддержании иерархической структуры взаимоотношений в коллективе, ограничением их самостоятельности, инициативы и неукоснительным выполнением должностных инструкций. Должностные инструкции позволяют не только определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегают работников от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководством и подчиненными. Работники, вступая в деловые отношения и принимая эту систему взаимоотношений стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального положения, роли и значения в производстве и т.д. Участниками исследования был выбран и бюрократический тип оргкультуры, характеризующийся регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Такая оргкультура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Таким образом, для данной организации характерны элементы как авторитарного, так и бюрократического типов оргкультуры, что говорит о том, что здесь тесно переплетены между собой два типа оргкультуры.

Такой тип оргкультуры, как тип, ориентированный на задачу был выбран меньшим количеством участников исследования среднего звена (из 20 участников-3 участника-15%). Выбор сделан на основании, по их мнению, положения дел в организации, который предусматривает распределение руководством проектов между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются командами.

По данным исследования на выявление типа оргкультуры участниками руководящего и среднего звена не был выбран тип, ориентированный на человека, здесь человек является ключевой ценностью для организации, где руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность, что не характерно реальному положению дел на данном предприятии. Второй этап исследования на группе 30 человек, предполагающий выявление позитивных и негативных ценностей показал следующее.

Результаты выбора позитивных и негативных ценностей участниками исследования первой (10 человек руководящего звена) и второй (20 человек среднего звена) группы были оформлены в таблицы.

Таблица 3.4

Выбор позитивных ценностей группой №1 (руководящее звено)

№ п/п	Позитивные ценности	Количество выбора	%
1	Работа может быть выполнена только на отлично	6	60 %
2	В споре рождается истина	2	20 %
3	Интересы потребителя превыше всего	1	10 %
4	Успех компании - это мой успех	2	20 %
5	Работа в компании - это возможность творчества и самореализации	6	60 %
6	Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	7	70 %
7	Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	6	60 %

Данный выбор позитивных ценностей группы №1 показал следующее:

1 место -7 баллов-70% ценность такая как: Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе. Согласно этой культурной ценности руководство придает большое значение взаимоотношениям с коллегами, установке с окружающими открытых партнерских отношений, заинтересованности в хороших взаимоотношениях, понимая, что отношение к людям с уважением ведет к успеху и улучшает их отношения с подчиненными.

2 место - по 6 баллов и 60% заняли такие ценности:

1. Работа в компании - это возможность творчества и самореализации. Ценность демонстрирует стремление руководства к собственному развитию, возможности роста по службе. Видят приоритет своей жизни в работе.

2. Работа может быть выполнена только на отлично. Согласно этой ценности руководство ориентируется на уровень выполнения своей работы, демонстрируя высокую вовлеченность в работу. Труд для них выступает как важный элемент жизни.

3. Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Ценность демонстрирует наиболее эффективную по мнению руководства стратегию поведения в работе на общую цель. Предполагает свободное выражение собственного мнения, важность коллективного договора, отсутствие враждебности в отношениях.

3 место по 2 балла и 20% заняли ценности:

1. В споре рождается истина. Согласно этой ценности спор характеризуется обсуждением проблемы с разных сторон, несовпадением позиций и взглядов участников, что приводит к принятию оптимального решения данной проблемы.

2. Успех компании - это мой успех. Ценность провозглашает осознание своего места в создании и поддержании продуктивного успеха в организации.

4 место - 1 балл-10% такая ценность: Интересы потребителей превыше всего. Демонстрирует о том, что потребитель не представляет фокус в их работе.

Таблица 3.5

Выбор негативных ценностей группой №1 (руководящее звено)

№ п/п	Позитивные ценности	Количество выбора	%
1	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям	7	70 %
2	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак	4	40 %
3	Не высовывайся	8	80 %
4	Хорошо работать - это не самое главное в жизни	7	70 %
5	Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе	0	0 %
6	Всю работу не переделать	4	40 %

Данный выбор негативных ценностей группы №1 показал следующее:

1 место - 8 баллов-80% заняла такая ценность. Не высовывайся. Данное положение не предоставляет индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Показывает стремление начальства манипулировать другими.

2 место по 7 баллов и 70% заняли ценности:

1.Начальству доверять нельзя, можно доверять только друзьям. Данная ценность показывает об отсутствии единого мнения касающегося организации труда, о несвоевременном информировании сотрудников о возможных изменениях в организации.

2.Хорошо работать - не самое главное в жизни. Согласно этой ценности работа не является главным делом жизни, что говорит о низкой удовлетворительности работой и вовлеченности в работу.

3 место по 4 балла и 40% заняли ценности:

1.Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак. Говорит о том, что начальник всегда прав и ему должны подчиняться беспрекословно. Часто такой руководитель не имеет авторитета у подчиненных, его поведение не соответствует должности руководителя.

2.Всю работу не переделать. Данное положение предполагает отсутствие установки реалистичных целей, обратной связи и мотивации.

Таблица 3.6

Выбор позитивных ценностей группой №2 (среднее звено)

№ п/п	Позитивные ценности	Количество выбора	%
1	Работа может быть выполнена только на отлично	0	0 %
2	В споре рождается истина	7	35 %
3	Интересы потребителя превыше всего	0	0 %
4	Успез компании - это мой успех	9	45 %
5	Работа в компании - это возможность творчества и самореализации	9	45 %
6	Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	20	100 %
7	Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	15	75 %

Данный выбор позитивных ценностей группы №2 показал следующее:

1 место- 20 баллов- 100% такая ценность: Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе. Данная ценность провозглашает, как члены организации рассматривают взаимоотношения между друг другом. Согласно этой ценности члены данной организации большое значение придают равенству, коллективизму, сплоченности и взаимопониманию.

2 место - 15 баллов-75% такая ценность. Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Ценность демонстрирует совместное взаимодействие к достижению целей, высокую степень включенности, взаимопомощи и повышенную групповую солидарность в работе.

3 место по 9 баллов и 45% заняли такие ценности:

1.Успех компании - это мой успех.

2.Работа в компании - это возможность творчества и реализации.

Ценности показывают высокую вовлеченность индивида в работу, что характеризуется высокой продуктивностью и удовлетворенностью, а также стремлением к собственному развитию и осознанию принадлежности к продуктивному успеху в организации.

4 место - 7 баллов - 35% такая ценность. В споре рождается истина. Спор характеризуется обсуждением проблемы с разных сторон, несовпадением позиций участников спора, что приводит к принятию оптимального решения данной проблемы.

Такая ценность как: Работа может быть выполнена только на отлично - составила 0 баллов - 0%. Данное положение относится к тому, что работа для людей не является главным делом в жизни, что свидетельствует о низкой вовлеченности в работу, низкой продуктивности и удовлетворенности своим трудом и статусом.

Такая ценность как: Интересы потребителей превыше всего - набрала 0 баллов - 0 %. Демонстрируя о том, что специфика работы данной организации не предполагает тесного контакта с потребителями в связи с невозможностью удовлетворения интересов потребителей

Таблица 3.7

Выбор негативных ценностей группой №2 (среднее звено)

№ п/п	Позитивные ценности	Количество выбора	%
1	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям	14	70 %
2	Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак	15	75 %
3	Не высовывайся	15	75 %
4	Хорошо работать - это не самое главное в жизни	8	40 %
5	Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе	0	0 %
6	Всю работу не переделать	8	40 %

Данный выбор негативных ценностей группы №2 показал следующее:

1 место по 15 баллов и 75% заняли такие ценности:

1.Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак. Согласно этой ценности подчиненный готов слепо следовать требованиям руководства и боязнью высказывать свои мнения и отстаивать свои права.

2. Не высовывайся. Данная ценность говорит о невозможности самому определять многие аспекты трудовой деятельности, невозможности роста по службе, что характеризуется общей пассивностью, тревожностью и бесконфликтностью, покорностью поведения.

2 место - 14 баллов - 70% занимает ценность:

Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям. Данная ценность демонстрирует негативное отношение к начальству, отсутствие объективной обратной связи, ограничение в получении помощи и поддержки в ситуациях, которые их не касаются.

3 место по 8 баллов и 40 % заняли ценности:

1.Хорошо работать - это не самое главное в жизни.

2.Всю работу не переделать.

Ценности демонстрируют о неудовлетворенности работой, связанной с неудовлетворением рабочих потребностей и достижением личных целей, а также отсутствием обратной связи.

Таким образом, согласно выбору участниками исследования, занимающих руководящий и средний пост таких позитивных ценностей как:

-Успех компании - это мой успех.

-Работа в компании - это возможность творчество и самореализации.

-Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе.

-Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель (см. таблица №3.4, №3.6), работа для них выступает как важный элемент жизни, что характеризуется высокой вовлеченностью в работу, высокой продуктивностью и удовлетворенностью трудом, осознанием своей значимости в достижении общих целей.

Такая ценность как: Интересы потребителей превыше всего. Не выбрана большинством участников исследования, так как существующая специфика организационной работы на данном предприятии не предполагает тесного контакта с потребителями.

Такая ценность как: Покупатель (клиенты)- случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе. Не выбрана участниками исследования руководящего и среднего звена, так как данная ценность не совместима с работой организации, где деятельность ее осуществляется ради клиента.

Выбор участниками исследования, занимающих руководящий и средний пост таких негативных ценностей как:

-Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям.

-Не высовывайся.

-Все работу не переделать (см. таблица №3.5, №3.7),

формирует тенденцию к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствием необходимой обратной связи.

Итак, данная организация сознательно или неосознанно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет оргкультуру или нравственный облик данной организации, где организационная структура основана на централизованной, функциональной власти с четко структурированной системой правил и инструкций; где подразделения работают совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

При подведении итогов по первому опроснику мы можем исключить 4-й тип оргкультуры (культура, ориентированная на человека), т.к. никто из участников исследования этот тип не выбрал. Так как все коэффициенты корреляции работают с n = 5, у нас только 3 (типы оргкультуры), поэтому воспользуемся ц-критерием Фишера. Он предназначен для сопоставления 2-х выборок по частоте встречаемости некоторого «эффекта». В качестве «эффекта» выступает тип культуры.

«есть эффект» - это выбран 1-й тип оргкультуры,

«нет эффекта» - выбран 2-й или 3-й тип оргкультуры.

Проверка ограничений (n = 10 > 5 n = 20 > 5) показала, что ни одна из сопоставимых долей в каждой выборке не равна нулю. Значит, ограничения выполняются, и критерий можно применять.

Таблица 3.8

	«Есть эффект»	«Нет эффекта»	?
1 группа (10человек)	50%	50%	100%
2 группа (20 человек)	55%	45%	100%

Н₀: Доля испытуемых, у которых «есть эффект» во 2-й выборке, не выше доли испытуемых, у которых тоже «есть эффект» в 1-й выборке.

Н₁: Доля испытуемых, у которых «есть эффект» во 2-й выборке, выше доли испытуемых, у которых тоже «есть эффект» в 1-й выборке.

Определение эмпирическое значение по формуле:

n₁ * n₂

ц*_эмп = ¦ ц₁ - ц₂ ¦n₁ + n₂

_, где ц₁ и ц₂ - находят по таблице (ц₁ (50%) = 1,571; ц₂ (55%) = 1,671)

10 * 20

ц*_эмп = ¦ 1,571 - 1,671 ¦10 + 20 ? 0,25

ц*_эмп ? 0,25

По таблице критических значений (по Гублеру Е.В., 1978) значение ц*_эмп ? 0,25 в таблицу не входит.

Вывод: так как ц*_эмп = 0,25< ц*_кр (р=0,1) равное 1,29; то принимается гипотеза Н₀, а Н₁ отвергается, значит различия случайны, незначимы и недостоверны, т.е. можно сказать, что руководители и их подчиненные (среднее звено) имеет почти одинаковое стремление выбора типа культуры.

Далее используя коэффициент корреляции Спирмена r_s установим корреляционные связи.

Коэффициент Спирмена r_s позволяет определить силу и направление корреляционной связи между двумя признаками или иерархиями признаков.

Проверка ограничений (если N- качество сравниваемых пар значений, то 5 ? N ? 40),а в нашем случае N=7 (всего позитивных ценностей) позволяет принять алгоритм.

Таблица 3.9

Сводная таблица ранжирования данных психодиагностических методик

№	1 группа	2 группа	R(1)	R(2)	di	di2
1	6	0	3	6.5	3.5	12.25
2	2	7	5.5	5	-0.5	0.25
3	1	0	7	6.5	-0.5	0.25
4	2	9	5.5	3.5	-2	4
5	6	9	3	3.5	0.5	0.25
6	7	20	1	1	0	0
7	6	15	3	2	-1	1
?	-	-	-	-	0	18

d_i = R(1) - R(2)

? d_i² = 18

H_о: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп не отличается от нуля.

H₁: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп отличается от нуля.

r_s = 1 - 6 * ? d_i² + T_а + T_в / n * (n₂ - 1) ,

где

где d_i²- сумма квадратов разностей между рангами;

T_а и T_в - поправки на одинаковые ранги;

N - количество признаков, участвующих в ранжировании.

T_а = ?(a³ - a) / 12

T_в = ?(в³ - в) / 12

где а - объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду А;

в- объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду В;

T_а = (3³ - 3) + (2³ - 2) / 12 = 2,5

T_в = (2³ - 2) / 12 = 0,5

r_эмп = 1 - (6 * 18 + 2.5 + 0.5) / (7 * 48) ? 0.67

r_эмп ? 0.67

По таблице критических значений (по Урбаху В.Ю., 1964) [34, с. 340].

находим г_{s кр.} (р = 0,05) = 0,78; r_{s кр.} (р = 0,01) = 0,94

Если r_s - попадает в зону от 0,1 до 0,05; то Н_о отвергается, а Н₁ принимается, т.е. корреляционная связь на случайна, а достоверна на уровне 90%, что по величине и знаку коэффициенты корреляции можно утверждать:

1. т.к. r_s = 0.67 > 0,

то связь прямая

2. т.к, 0.5 ? r_{s эмп} = 0,67 < 0.7,

то связь средней силы.

Вывод: хотя критерий достоверной связи на высоком уровне достоверности не выявлен, то можно считать тенденцию средней прямой связи.

Выявим корреляционные связи между негативными ценностями у двух групп, ч помощью коэффициента корреляции Спирмена r_s. В соответствии с этой целью осуществим проверку ограничений: если N - качество сравниваемых пар значений, то 5 ? N ? 40, в нашем случае N = 6 (всего негативных ценностей), т.е. можно принимать алгоритм.

Таблица 3.10

Сводная таблица ранжирования данных психодиагностических методик

№	1 группа	2 группа	R(1)	R(2)	di	di2
1	7	14	2.5	3	0.5	0.25
2	4	15	4.5	1.5	-3	9
3	8	15	1	1.5	0.5	0.25
4	7	8	2.5	4.5	2	4
5	0	0	6	6	0	0
6	4	8	4.5	4.5	0	0
?	-	-	-	-	0	13.5

d_i = R(1) - R(2)

? d_i² = 13.5

H_о: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп не отличается от нуля.

H₁: корреляция между оценками 1-й и 2-й групп отличается от нуля.

r_s = 1 - 6 * ? d_i² + T_а + T_в / n * (n₂ - 1) , где

где d_i²- сумма квадратов разностей между рангами;

T_а и T_в - поправки на одинаковые ранги;

N - количество признаков, участвующих в ранжировании.

T_а = ?(a³ - a) / 12

T_в = ?(в³ - в) / 12

где а - объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду А;

в - объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду В;

T_а = (2³ - 2) + (2³ - 2) / 12 = 1

T_в = (2³ - 2) + (2³ - 2) / 12 = 1

r_эмп = 1 - (6 * 13.5 + 1 + 1) / (6 * 35) ? 0.61

r_эмп ? 0.61 т.к. r_{s эмп}=0,61; оно >0,

то связь корреляционная прямая

т.к.

0,5 < rs эмп = 0,61 < 0,7;

то связь средней силы, значит можно считать, что существует тенденция прямой корреляционной связи средней силы.

3.3 Выводы и рекомендации исследования

В ходе эмпирического исследования были получены следующие результаты. Изучение типа оргкультуры, преобладающего в организации, позволило установить, сотрудники руководящего звена в 50% случаев характеризуют авторитарный тип оргкультуры, остальные 50% характеризуют бюрократический тип. В свою очередь среди сотрудников среднего звена 55% характеризуют авторитарный тип оргкультуры, 30% характеризуют бюрократический, 15% характеризуют тип, ориентированный на задачу. Такой результат на выявление преобладающего типа оргкультуры показывает, что выбор большинством участников исследования руководящего и среднего звена авторитарного и бюрократического типов оргкультуры осуществлялся исходя из реального положения дел в организации: стиля работы, взаимодействия персонала внутри организации и за ее пределами, стиля управления руководящего состава.

Выявление позитивных и негативных ценностей. Участниками исследования, занимающих и руководящий и средний пост одинаковый выбор был осуществлен на таких позитивных ценностях: Успех компании - это мой успех; Работа в компании - это возможность творчество и самореализации; Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе; Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Это говорит о том, что работа для них выступает как важный элемент жизни, средством удовлетворения личных и организаторских потребностей.

Выбор участниками исследования, занимающих руководящий и средний пост таких негативных ценностей как; Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям; Не высовывайся; Все работу не переделать.

Полученные данные свидетельствуют о том, что в данной организации прослеживается тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы, одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствие необходимой обратной связи.

Итак, анализ полученных экспериментальных данных на первом и втором этапах исследования позволил выявить преобладающую систему ценностей, придерживаемую каждым из участников исследования, которая составляет определенную оргкультуру на данном предприятии, где система человеческих отношений в коллективе оценивается руководством через призму преимущественно одного критерия формальная дисциплина и «идеальный порядок» в смысле подчинения.

На основе полученных данных и с учетом анализа результатов была составлена программа с использованием методов активного обучения. Оценка результативности тренинга показала, что рядовые сотрудники стали считать себя частью всего коллектива, получили опыт позитивного взаимодействия не в ситуации эмоционального напряжения, а так же опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций при поддержке психолога сознание своей значимости как специалистов. Психологический климат в группе стал более благотворный, участились оптимистические мировоззренческие высказывания, степень удовлетворенности работой, доброжелательное отношение к клиентам на невербальном уровне, повысился интерес к самосовершенствованию в своей профессии.

3.4 Тренинговая программа «Практическая деятельность психолога по профилактике конфликтов в организации»

На основе полученных результатов исследования была разработана тренинговая программа. При разработке программы социально-психологического тренинга учитывалась специфика профессиональной деятельности участвующих в тренинге сотрудников, возраст и уровень подготовки персонала, а также особенности корпоративной культуры.

Форма тренинга: академический тренинг с поэтапной рефлексией и с элементами игрового отдыха. Структура тренинга для персонала розничного отдела группы компаний «Гимея»

1)Дотренинговая (подготовительная) работа:

- определение основных целей и задач тренинга;

- первичная диагностика ситуации в процессе оценки персонала;

- разработка критериев оценки результативности тренинга;

- разработка общей концепции тренинга.

2)Тренинг: непосредственная работа с персоналом по разработанной программе.

3)Посттренинговая работа:

- послетренинговое сопровождение (поддержка участников);

- представление руководству отчета о проделанной работе;

- оценка результативности тренинга;

- составление рекомендаций.

Цели тренинга:

- повышение эффективности вертикальных связей;

- повышение эффективности горизонтальных связей (анализ необходимости горизонтальных связей для достижения командных целей);

- усиление сплоченности коллектива;

- создание установки на достижение общих целей;

- развитие чувства уверенности в себе и в членах своей команды;

- закрепление навыков профессионального общения, коммуникаций в группе и за ее пределами;

- выработка командного духа;

- определение и принятие миссии и ценности организации;

- формирование навыка поиска и реализации общего решения в нестандартной ситуации;

- улучшение атмосферы в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности;

- корпоративный отдых, релаксация и т.п.

Программа:

1 день:

Участникам было предложено максимально легкая ролевая игра в ходе которой необходимо выполнить задания, вживаясь в роль обывателей средневековья и мифических существ.

Для этого участники получили первичные теоретические знания и навыки в указанной выше области. После чего между участники условно разделились на противоборствующие команды (тренинг предполагает наличие как стационарных «штабов», так и нескольких мобильных групп участников, в чью задачу будет входить непосредственное выполнение условий тренинга). Каждая команда получила индивидуальное задание, а также первичную информацию, необходимую для выполнения задания. В процессе тренинга от Мастеров участникам поступала дополнительная информация, необходимая для выполнения задания и резко меняющая локальные цели. Участники внутри команды совместно разрабатывали план выполнения задания и реализовали его.

2 день

Участники получили задание совместно спроектировать и построить корабль «Гимея». При чем его функции, форма и другие аспекты должны отражать цели фирмы, специфику ее работы, отношения внутри группы сотрудников.

Разработанная система оценки персонала позволила повысить эффективность работы сотрудников, совершенствовать расстановку кадров, улучшать использование кадров, выявлять направленность повышения квалификации, стимулировать их трудовую деятельность, совершенствовать формы и методы работы руководителей, формировать положительное отношение к труду в ресторане и обеспечивать удовлетворенность работой.

Тренинг проходил в два дня на базе отдыха, в нем приняли участие рядовые сотрудники и менеджеры высокого уровня и в ситуации необходимости продуктивного совместного взаимодействия.

Оценка результативности тренинга показала, что рядовые сотрудники стали считать себя частью всего коллектива, получили опыт позитивного взаимодействия не в ситуации эмоционального напряжения, а так же опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций при поддержке психолога сознание своей значимости как специалистов. Психологический климат в группе стал более благотворный, участились оптимистические мировоззренческие высказывания, степень удовлетворенности работой, доброжелательное отношение к клиентам на невербальном уровне, повысился интерес к самосовершенствованию в своей профессии.

Заключение

Конфликты в организации - это неотъемлемая составляющая любой современной компании. Организационный конфликт - процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования. Центральным вопросом в исследовании производственных конфликтов является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Относительно содержания понятия «оргкультура» среди исследователей нет единого мнения. Каждый из авторов стремиться дать свое собственное определение этому понятию. Часто оргкультура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации, так и за ее пределами.

Каждая организация обязательно имеет культуру, но некоторые создают сильную культуру - набор четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, принимаемых, одобряемых и вынашиваемых всеми членами организации. Такие представления вводятся и поддерживаются с помощью ритуалов и церемоний, олицетворяющих общие цели, путем создания символов, обозначающих общие ценности. Об оргкультуре можно говорить только в том случае, если высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Большинство организаций принимают в штат психологов или специалистов по управлению персоналом с психологическим образованием или обращаются к специалистам время от времени на договорной основе. И при этом наиболее часто встречающийся запрос - профилактика или разрешение деструктивных конфликтов.

Проведенное эмпирическое исследование позволило изучить процесс влияния социально-психологических аспектов на появление конфликтов в коллективе в условиях сложившейся организационной культуры. Гипотезой исследование являлось положение о том, что деятельность психолога в организации позволят нормализовать отношения в рабочем коллективе и осуществлять успешную работу по профилактике конфликтов.

Экспериментальное исследование позволило выявить преобладающую систему ценностей, придерживаемую каждым из участников исследования, которая составляет определенную и преобладающую оргкультуру в организации и ложится в основу конфликтов в организации, затем разработана система психологических мероприятий, результативность которой показала, что деятельность психолога позволяет осуществить профилактику конфликтов в организации и укрепить психологический климат.

На основе проведенного исследования были разработаны рекомендации для административного звена по профилактике конфликтов в организации:

- необходима организация психологического отбора специалистов в организацию;

- постоянное стимулирование мотивации к добросовестному труду;

- Внедрять мероприятия формирования корпоративной культуры, которую создают лидеры.

- Создать систему своевременного информирования людей;

- Оптимизировать рабочее время управленцев и исполнителей;

- Поощрять инициативы, обеспечение перспектив роста;

- Организовывать совместные мероприятия;

- Грамотное и продуманное делегирование полномочий;

- При возникновении личностных проблем у сотрудников направлять их к специалисту;

- Планирование и реализация тренинговых занятия (развитие навыков ауторелаксации, коммуникативных навыков и т. д.);

- Продуманно делегировать подномочия;

- Не забывать о чувстве юмора.

Критика должна носить позитивный, конструктивный характер. Не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает, а при критических высказываниях избегать личных утверждений.

Эмпирическое исследование, проведенное в рамках дипломной работы позволило определить актуальность темы, решить исследовательские задачи для достижения поставленной цели и подтверждения гипотезы.

Глоссарий

№ п/п	Новое понятие	Содержание
1	Авторитарный стиль	стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.
2	Адаптация	приспособление строений и функций организма к условиям среды. Процессы А. направлены на сохранение гомеостазиса. Понятие А. применяется в качестве теоретического в тех психологических концепциях, которые трактуют взаимоотношения индивида и его окружения как процессы гомеостатического уравновешивания
3	Группа	ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития и т.д.).
4	Группа малая	относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими целями или задачами. Структура Г. м., их состав, сплоченность, стиль руководства, межличностные отношения, социальная перцепция, коммуникативные связи, процессы, в них происходящие, и т.п. экспериментально исследуются социальной психологией, в частности, школой "групповой динамики".
5	Демократический стиль управления	стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц

Подобные документы

• Деятельность психолога по профилактике внутригрупповых конфликтов

  Проблема конфликтных отношений в группе в социальной отечественной и зарубежной психологической науке. Психологическая профилактика конфликтов на производстве. Исследование особенностей деятельности психолога в разрешении конфликтов в организации.
  
  дипломная работа [92,7 K], добавлен 02.03.2009
  

• Конфликты, типы конфликтов

  Определение понятия, признаков, причин возникновения и последствий для организации конфликтов; характеристика их основных видов - внутриличностных, межличностных и внутригрупповых. Ознакомление с разными способами разрешения конфликтных ситуаций.
  
  реферат [586,8 K], добавлен 18.10.2011
  

• Возникновение и развитие конфликтов

  Характеристика конфликта. Причины возникновения конфликтов. Развитие конфликта. Последствия конфликта. Методы профилактики конфликтов в организации. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.
  
  курсовая работа [94,6 K], добавлен 12.07.2008
  

• Работа психолога-консультанта в ситуации родительско-подростковых конфликтов

  Бурное психофизическое развитие и перестройка социальной активности ребенка. Развитие конфликта. Способы и конфликты разрешения конфликтов. Навыки активного восприятия в конфликте. Методы разрешения педагогических конфликтов. Как справиться с тревогой.
  
  практическая работа [36,5 K], добавлен 16.11.2008
  

• Управление конфликтами

  Структура конфликта. Определение конфликта. Типы, причины и последствия конфликтов. Методы разрешения конфликтов. Функции и эффективность конфликтов. Руководить без конфликтов возможно. Знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
  
  курсовая работа [42,2 K], добавлен 01.06.2005
  

• Социально-психологическая характеристика конфликтов

  Социально-психологическая характеристика конфликтов. Определение понятия «конфликт», природа социального конфликта. Типы конфликтов и способы поведения в них. Периоды и этапы развития конфликта. Диагностика конфликтов. Разрешение конфликтных ситуаций.
  
  курсовая работа [757,4 K], добавлен 16.12.2008
  

• Конфликты в организации и пути их решения

  Классификация и типология конфликтов. Субъекты конфликта. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Функции конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Модели развития конфликта. Управление конфликтами.
  
  реферат [26,5 K], добавлен 18.03.2007
  

• Социально-психологические условия профилактики межличностных конфликтов у военнослужащих

  Теоретический анализ проблемы социально-психологических условий профилактики межличностных конфликтов. Исследование особенностей межличностных конфликтов в воинской среде. Разработка программы психологического тренинга по профилактике конфликтов в армии.
  
  дипломная работа [700,2 K], добавлен 24.05.2013
  

• Технология предупреждения и разрешения межличностных конфликтов

  Понятие "межличностный конфликт". Типология межличностных конфликтов. Типы отношений родителей и детей. Теоретические основы профилактики и разрешения межличностных конфликтов среди детей школьного возраста. Сигналы, предупреждающие о развитии конфликта.
  
  курсовая работа [64,2 K], добавлен 20.05.2010
  

• Профилактика конфликтов – одно из направлений профессиональной деятельности социального работника

  Профилактика конфликта как элемент управления им. Человеческий фактор как параметр оптимизации взаимодействия специалистов и клиентов социальных служб. Психологические методы профилактики конфликтов в ходе социальной работы, условия их предупреждения.
  
  реферат [44,3 K], добавлен 01.02.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам