Лидерство и командообразование

межличностные отношения, возникающие между членами группы в результате согласования совместной деятельности;

межличностные отношения, непосредственно с совместной деятельностью не связанные.

Приведенные уровни анализа отражают первоочерёдность соответствующего слоя отношений - их значимость, как для отдельной группы, так и для организации в целом. Именно результат совместной деятельности группы - то основание, по которому оценивает её значимость социум. Конечно, для членов группы небезразлично и то, с кем они работают, как их товарищи к ним относятся. Однако это то, что способствует или мешает совместной деятельности группы, но не то, ради чего группа была создана.

Наиболее значимыми являются конфликты, возникающие в связи с основной деятельностью организации. Именно эти конфликты напрямую связаны с самим существованием организации. По мере удаления от ядерных слоев отношений (здесь ядром является основная деятельность организации) значимость конфликта для выживания организации в целом снижается.

Динамика протекания конфликта

С точки зрения динамики протекания конфликты бывают

игровыми,

взрывными,

лавинообразными.

В игровых конфликтах участники следуют фиксированным правилам поведения, причем существует определенная система санкций за их нарушение. Типичным примером протекания конфликта по игровому сценарию является суд. В суде у всех его участников есть своя роль, в которой закреплена определенная система допустимых поведенческих актов. Существует система санкций, применяемых к нарушителю того или иного ролевого сценария. В результате возможные последствия поддаются прогнозированию, а сам конфликт становится вполне управляемым процессом.

Взрывные конфликты отличаются скачкообразными, радикальными изменениями ситуации. Эти изменения происходят настолько стремительно, что участники межличностного взаимодействия не способны предпринимать адекватных шагов по управлению происходящим. Часто в межличностном общении такие конфликты приобретают характер аффектов - бурно протекающих эмоциональных реакций. В ходе аффекта, как своеобразного эмоционального взрыва, резко снижается прогностическая функция мышления: человек перестает отдавать себе отчет в том, к чему могут привести те или иные его действия. Поэтому оптимальным вариантом поведения в таких конфликтах является стремление не давать повода для новых аффективных взрывов. Продуктивное взаимодействие здесь возможно только после выхода из состояния аффекта и после завершения следующего за ним состояния пониженной активности, некоторой подавленности.

Лавинообразные конфликты характеризуются тем, что по мере их развития в зону конфликтного взаимодействия втягиваются все новые и новые участники, а под угрозой оказываются все новые и новые интересы и стоящие за ними потребности. Первый шаг на пути разрешения таких конфликтов - локализация зоны конфликтного взаимодействия. В ходе такой работы необходимо ограничить предмет обсуждения, добиться оптимального числа его участников непосредственного взаимодействия и преобразовать конфликт в игровой. Разрешение всего конфликта в целом должно идти поэтапно. Следует позаботиться о том, чтобы на каждом этапе были четко определены правила взаимодействия, позволяющие сделать процесс управляемым.

К. Томасом были выделены следующие варианты поведения в конфликте:

1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

3) компромисс, для которого характерно сочетание взаимных уступок конфликтующих сторон и частичного удовлетворения ими интересов друг друга;

4) избегание, при котором вместо кооперации или достижения собственных целей человек стремится просто выйти из взаимодействия;

5) сотрудничество, когда участники относятся к интересам другой стороны как к своим собственным, причем такое отношение носит взаимный характер.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество. Но он и самый сложный: требуется взаимное отношение партнёров к нуждам друг друга как к своим собственным, глубокое понимание сути общения.

Поэтому чаще реализуется другой вариант конструктивного взаимодействия - компромисс.

Компромисс предполагает такое взаимодействие, при котором участники готовы мириться с некоторыми неудобствами, готовы идти на частичные уступки в надежде на то, что действия другой стороны позволят реализовать хотя бы часть актуальных потребностей.

Наиболее деструктивные последствия чаще всего бывают результатом соперничества. Это такой вариант взаимодействия, при котором партнёры стремятся добиться своего, невзирая на интересы друг друга, или даже вопреки им. Этот вариант оправдан лишь в тех случаях, когда вам навязывается исключительно конфронтационное взаимодействие и при этом под угрозой оказываются жизненно важные потребности, основополагающие ценности.

Если ситуация чревата жестким столкновением, а ресурсов для борьбы нет, то вполне разумны попытки человека избежать неминуемого провала или такой победы, которая хуже поражения. Но не каждый может видеть за таким шагом проявление силы интеллекта, а не демонстрацию слабости.

Возможен и такой вариант, при котором один из участников взаимодействия подчиняется, приспосабливается к требованиям другого, отказываясь от своих первоначальных намерений. И это вполне оправданно, если такие требования открывают для обеих сторон более выгодные перспективы. Но случается, что приспособление - это результат жесткого диктата одного партнёра, заставившего другого подстраиваться, подчиняться силе. Чаще всего это не решение проблемы, а оттягивание решения на более поздний срок. Ущемленные интересы рано или поздно дают знать о себе. И нередко взаимодействие в этом случае приобретает характер жёсткой конфронтации.

Основным ориентиром при выборе стратегии взаимодействия должен быть итог соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При этом следует помнить, что строго разграничить описанные варианты стратегий на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью.

Переговоры как основной инструмент разрешения конфликтов

Основной инструмент разрешения межличностных конфликтов - это переговоры. Поэтому знание основ их организации и ведения - обязательная составляющая компетенций лидера организации.

Анализируя и обобщая различные подходы к организации и ведению переговоров, можно выделить следующие ориентиры для их участников.

Стратегия переговоров, которая содержит основные целевые ориентиры и принципиальную основу для поведения.

Тактика переговоров, которая включает готовые сценарии действий, правила их отбора и сочетания.

Техника переговоров, в которой относятся конкретные приемы, поведенческие акты, позволяющие достигать с высокой степенью вероятности вполне определенных результатов в заданных условиях.

Первоосновой при проектировании переговорного процесса для лидера должны быть актуальные потребности участников, затрагиваемые в данной конфликтной ситуации. При этом и сам руководитель, и все остальные участники переговоров должны четко разделять свое отношение к обсуждаемым проблемам и отношение к людям, с которыми они вступают в переговоры.

В ходе такого проектирования обязательно должны быть определены объективные критерии, которые позволяют оценивать степень справедливости как предлагаемых решений, так и процедуры взаимодействия.

Для упорядочения своих действий по разрешению конфликта можно использовать следующий алгоритм проектирования переговорного процесса.

1. Краткое описание конфликтной ситуации.

Описание проводится на поведенческом уровне. Для этого нужно получить краткие ответы на вопросы о том, что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный конфликт. В случае необходимости, значимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория.

2. Социально-психологический анализ конфликтной ситуации.

В ходе социально-психологического анализа конфликтной ситуации:

проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым);

определяются социально - ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации;

оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный);

определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации;

формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта).

3. Социально-психологические характеристики личностей участников конфликта.

При составлении социально-психологических характеристик участников конфликта основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий.

4. Описание возможных вариантов разрешения конфликта.

Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т.д.). После этого для дальнейшей более глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов.

5. Проектирование переговорного процесса.

В ходе проектирования самого переговорного процесса, прежде всего, четко формулируются основные принципы его организации. В качестве таких принципов должны выступать основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов. Важно, чтобы такие принципы непротиворечивым образом согласовались с базовыми личностными ценностями участников переговоров.

На основе указанных принципов должны быть четко сформулированы критерии оценки хода и результатов переговоров. Эти критерии требуются для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий.

Следует позаботиться о согласовании таких составляющих организации переговорного процесса как место, время, продолжительность, круг участников.

6. Оценка целесообразности использования посредников.

При положительном ответе необходимо наметить возможные кандидатуры на роль посредников.

7. Составление плана действий в случае провала переговоров.

Следует выработать не менее трех вариантов своего реагирования на провал переговоров и предложить не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы:

Кому провал более выгоден?

Как уменьшить свои возможные потери в этом случае?

Что, почему, с какой целью, и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны?

В целом, как в процессе подготовки, так и в ходе самих переговоров, внутренними ориентирами для создания установки на конструктивный характер взаимодействия могут быть следующие девять правил «искусного собеседника».

1. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения, позволяет собеседнику без опаски и, следовательно, более точно, формулировать свои мысли, что уменьшает вероятность возникновения у него неуверенности, настороженности, агрессивных реакций.

2. Не уходите от ответственности за общение. Каждый из участников общения обязан стремиться быть понятым собеседником и помогать собеседнику высказать то, что он хочет.

3. Когда собеседник говорит, будьте внимательны к его словам, используйте сознательную концентрацию внимания и стремитесь свести к минимуму помехи для его речи и Вашего слушания (телевизор, телефон, радио и т.п.).

4. Старайтесь понять не только значение слов, но и воспринять эмоциональное состояние собеседника, его чувства.

5. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Следите за выражением его лица, за его глазами, тоном голоса, темпом и ритмом речи, движениями тела, позами, расстоянием между вами. Часто через эти каналы происходит основной обмен информации.

6. Старайтесь уточнять то, что Вы поняли, и то, как поняли Вас. Используйте для этого приемы рефлексивного слушания, парафраз (передачу сказанного своими словами).

7. Слушайте самого себя. Если Вам мешают говорить какие-то чувства, то лучше выразить их собеседнику - это прояснит ситуацию и для Вас, и для него, позволит Вам избежать путаной речи, а собеседнику - излишних домыслов.

8. Не давайте совета, пока Вас об этом не попросят. Прежде чем на такую просьбу ответить, убедитесь, верно ли Вы поняли ее суть.

9. На просьбы отвечайте соответствующими действиями, не пускаясь в излишние объяснения.

Конфликты, по-видимому, неизбежны. Но, как было показано выше, во-первых, существует целый арсенал средств по их предотвращению. Во-вторых, существует множество подходов к их сравнительно мирному разрешению. В-третьих, в ряде случаев получаемые результаты конструктивного разрешения конфликтов могут резко повышать эффективность работы и отдельных людей, и целых организаций. Поэтому следует заключить, что бороться надо не с конфликтами вообще (что скорее всего бессмысленно), а с такими вариантами их развития, при которых ни одна из сторон не получает для себя ничего, кроме неприятностей.

Базовые инструменты лидера

Если вы хотите научиться играть на арфе - играйте на арфе. Самые лучшие инструменты те, которыми Вы можете воспользоваться.

СТЭП-анализ

Чтобы получать хорошие результаты в любой деятельности, надо не только «просчитывать» свои собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все то, что называют «внешней средой».

«Поведение» внешней среды удобно изучать, если адекватно оценивать воздействие на организацию, как минимум, четырех типов факторов:

социальных (С);

технологических (Т);

экономических (Э);

политических (П).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения - СТЭП-анализ («STEP-factors analyzing»).

Обратите внимание, СТЭП-анализ - это не внешнее окружение само по себе, это лишь один из инструментов (методов), позволяющий составить определенный взгляд на окружение. Из этого следует, что отнесение тех или иных явлений действительности к тем или иным факторам - это не только вопрос сферы деятельности, это еще и индивидуальное видение проблем.

Многое зависит от того, кто использует данный метод.

Социальные факторы

Изучение социальной компоненты окружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на деятельность организации таких социальных явлений и процессов, как:

отношение людей к работе и качеству жизни;

демографическая структура общества;

уровень образования населения;

социальная мобильность;

существующие в обществе обычаи, нормы, верования, ценности;

влияние окружающей среды на трудовые обычаи.

Особенность социальных факторов состоит в том, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении любой организации.

В России, например, в настоящее время складывается неблагоприятная демографическая ситуация: стареет население, высокая детская смертность на фоне падения рождаемости. К этому надо добавить высокий процент детей, которые рождаются неполноценными и остаются такими ввиду отсутствия должной заботы об их социальной адаптации и развитии. Такие процессы очень инертны, и это позволяет организации, которая отслеживает тенденции макросреды, делать достоверные прогнозы развития своей деятельности.

Любая организация, которая надеется на долгосрочный успех, должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Перечислим, для примера, некоторые социальные факторы, которые влияют на развитие деятельности организаций в России и формируют определенное отношение к ним.

Попытки возвращения к христианской православной морали, которая, по мнению сторонников такой позиции, должна заложить основы нравственности. Но Россия - многонациональная страна, и ее народы исповедуют разные религии.

Традиционное пренебрежительное отношение к юридическим нормам и со стороны предпринимателей, и со стороны чиновников.

Высокие амбиции и беспомощность в попытках наладить конструктивные отношения с западными политиками и бизнесменами.

Типичные черты поведения современных российских политиков с иностранными партнерами:

переговоры без четко сформулированной позиции; отсутствие представлений о формах и методах сотрудничества;

стремление получать кредит, грант или другую финансовую помощь без каких-либо обязательств со своей стороны и т.п.;

высокий уровень образования населения, ценные с количественной и качественной точки зрения людские ресурсы.

Технологические факторы

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых товаров, оказания новых услуг или усовершенствования уже выпускаемых товаров.

Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как часто технический потенциал для осуществления технологических прорывов осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти организации, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров производства. Поясним эту мысль на примере. Вазелин был изобретен как техническое средство для смазки бытовых приборов (швейных машин, дрелей и т.п.), однако дальнейшее употребление данного изобретения позволило перепозиционировать его и получить огромные прибыли совсем в другой отрасли. И по настоящее время вазелин является самым распространенным средством для профилактики мелких ранок и ссадин в быту.

Вот некоторые примеры технологических факторов, которые влияют (или могут повлиять) на деятельность организаций:

развитие Интернет-технологий и мобильной связи;

использование альтернативных источников энергии (солнечной, ветряной и т.п.);

применение упаковочных материалов, которые позволяют дольше сохранять свежесть продуктов.

Экономические факторы

Знание экономики позволяет понять то, как формируются и распределяются ограниченные ресурсы в стране. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для любой серьезной организации.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей:

величины валового национального продукта;

темпов инфляции;

уровня безработицы;

производительности труда;

норм налогообложения;

платежного баланса т.п.

Изучение перечисленных показателей и иных факторов представляет интерес, так как позволяет лидеру организации определить, какие возможности для деятельности организации это дает, а также предвосхитить потенциальные угрозы.

Вот некоторые события, произошедшие в России и в мире и имеющие отношение к экономической сфере:

Подъем производства в некоторых отраслях российской промышленности в результате «обвала» рубля в 1998 году.

Ухудшение инвестиционного климата России в результате избирательных и, следовательно, необоснованных репрессий против некоторых компаний.

Высокие цены на нефть, и в связи с этим большое количество в стране «нефтедолларов».

Появление большого количества банков, предоставляющих кредиты частным лицам, и высокий спрос на эти услуги.

Снижение налогового бремени для организаций и установление единой ставки подоходного налога для физических лиц (13%).

Политические факторы

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти.

Конечно, кто-то может возразить, уверяя, что действия российского правительства, в отличие от «цивилизованных» стран, невозможно рационально объяснить и, соответственно, предвидеть. Что-то в этом есть, однако не стоит преувеличивать предсказуемость других правительств, кое-что зависит и от «предсказателя».

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные государственные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти.

К политическим факторам относятся, например:

решения правительства, которые выражаются в разработке и изменении законов, распределении бюджетных средств;

образование новых политических партий;

изменение состава правительства;

отношение населения к политике правительства;

и другие подобные вопросы.

Некоторые примеры фактов из политического контекста.

1. Введение института полномочных представителей Президента в федеральных округах.

2. Отмена выборов губернаторов.

3. Выделение приоритетных национальных проектов.

4. Данные исследований: чем ближе к государственной границе расположен регион, тем более активно идет развитие малого бизнеса, тем больше диверсифицируется его деятельность. Вполне очевидно, что близость к зарубежью (дальнему и ближнему) создает больше условий для приложения сил малого предпринимательства, связанного с торговлей и общей коммерцией.

5. Избирательный характер исполнения законов, противоречия в их текстах.

Итак, четыре СТЭП-фактора в совокупности достаточно хорошо описывают состояние внешнего окружения, однако нужно уметь пользоваться этим описанием. Применяя СТЭП-анализ, мы пытаемся рассмотреть некоторые изменения внешнего окружения в какой-то момент времени. Однако необходимо помнить, что СТЭП-факторы не существуют в статике: время течет, события происходят, ситуация меняется.

Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:

Когда лидер организации и его ближайшее окружение работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, анализировать его, а не только говорить о нем.

В организации вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

При переходе от одного фактора к другому выстраивается целостная картина внешнего окружения, а не отдельные размытые представления об окружении, появляется «видение» внешнего окружения.

Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения при решении внутренних проблем организации.

Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться только внутренними проблемами.

Дерево целей

Люди - существа целеполагающие, поэтому у них единственный выбор: либо умело ставить и достигать цели, либо делать это неумело и не достигать, третьего не дано.

Алгоритм построения дерева целей

1. Постановка цели. Вначале цель формулируется в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что собой будет представлять организация, что будут люди думать об этой организации и т.п. Здесь уместны такие логически оправданные приемы, как:

Остенсивные определения - это разъяснения слов или предложений путем непосредственного указания на предметы или ситуации, которые видятся в виде цели. Например, «Помнишь офис у наших партнеров в Германии, в котором мы были летом, хочу, чтобы через два года мы имели такой же».

Описание цели. С помощью этого приема производится определение существенных характеристик, которые будет иметь организация по достижении целей. Например, «Важно, чтобы на обучение ключевых сотрудников организации каждый год выделялись деньги при любых финансовых обстоятельствах».

Здесь уместны такие приемы, как указание на отличительные характеристики и сравнения. «У нас будут только национальные блюда, но не так навязчиво, как у сети ресторанов «Лес густой». На начальном этапе работы с использованием этого приема не нужно строго делить называемые характеристики на существенные (жизненно важные) и несущественные. Важнее как можно богаче описать образ цели. Затем уже можно обдумать, какие признаки являются важными для будущего организации.

2. Определение цели. На втором этапе мы даем более четкое определение тому образу (представлению о цели), который мы набросали на первом шаге. Определение понятия цели поможет нам установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, движемся мы к намеченной цели или нет и время, когда мы ее достигнем. Определение поможет нам также разобраться с теми ограничениями, которые, возможно, мы будем накладывать на наши цели. Чем более жестко нам удастся определить понятие нашей цели, тем проще нам будет установить критерии и ограничения. Из литературы по логике известны различные по своей жесткости способы определения понятий. Мы рассмотрим наиболее часто применяемое - определение через род и видовое отличие.

Мы должны взять род (множество целей, среди которых мы хотим видеть и свою цель) и, назвав видовое отличие (систему признаков, выделяющих нашу цель среди других) определить свою, единственную в своем роде, цель. В роли видовых отличий могут сочетаться различные особенности:

Некоторые качества («атрибуты») нашей цели - это особенности, присущие нашей цели самой по себе безотносительно иных целей.

Некоторые свойства («реляции») нашей цели - это те особенности нашей цели, которые проявляются не сами по себе, а в отношении к целям других организаций.

Это, так называемые реляционно-атрибутивные определения через род и видовое отличие, однако существуют еще генетические и операциональные определения через род и видовые отличия. Перейдем теперь к ним.

Генетические определения. В этих определениях в роли видового отличия выступают источник происхождения или способ выработки цели. Например, «Мы предоставляем набор развлечений для наших клиентов, утвержденный попечительским советом нашей гостиницы».

Операциональные определения. Это определения, которые указывают операции, с помощью которых можно узнать (проверить), достигли ли мы цели и насколько. Например, «Систематический опрос каждого десятого сотрудника нашей организации должен давать стопроцентный положительный отзыв о нашей работе».

Определение стратегической цели - очень важный этап целеполагания, так как только он обеспечивает такие важные качества цели, как:

конкретность и измеримость цели;

осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.

3. Декомпозиция цели. Стратегическая цель - это цель, которая отнесена по времени в достаточно отдаленное будущее и, как правило, существенно отличается от того, что мы имеем в настоящее время. Встает вопрос, какие события и состояния организации и ее элементов заполнят временное пространство между настоящим и будущим. Ответ на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах. Эти операции определены ниже:

Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».

Мереологическое деление понятия, выражающего цель. Данное аналитическое деление своим результатом имеет отношение «часть-целое».

Системное деление понятия, выражающего стратегическую цель. Это наиболее сложный вид деления, его результатом является отношение «система-подсистема-элемент».

Подведем итоги по третьему шагу и сформулируем общие правила деления.

Декомпозиция стратегической цели может оказаться многоуровневым, разветвленным деревом.

Логическое и аналитическое деления должны соответствовать определенным требованиям:

Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них.

4. Формулирование ограничений. Это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связанны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом (например, национальные стандарты безопасности, экологические требования и т.п.).

5. Анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Постарайтесь не путать «подцели» и «варианты», это снижает качество проработок.

6. Когда после нескольких итераций через все пять шагов получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных отделений, подразделений и сотрудников организации.

SWOT-анализ

Для успешной деятельности организации необходимо оценивать внимательно ее слабые и сильные стороны , а также возможности и угрозы, которые могут его ждать в будущем. Широко известным методом такой оценки является SWOT-анализ (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Этот метод как бы сшивает пространства способностей и внешних возможностей организации. В этом смысле организация выступает определенного вида подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором она и осуществляет свои стратегические инициативы.

Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии уже конкретной организации.

Алгоритм применения SWOT-анализа

Еще раз сосредоточить свое внимание на формулировке цели. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы. Не бывает «слабых сторон вообще», «угроз вообще». То, что является сильной стороной при достижении одной цели, может оказаться слабостью для преследования другой цели. Другое дело, что SWOT-анализ, как и любой другой анализ, может привести к переопределению целей.

Составить список сильных сторон организации. Эти сильные стороны могут касаться ключевых сотрудников организации, опыта деятельности и так далее.

Составить список слабых сторон организации.

Со списками слабых и сильных сторон необходимо проделать определенную аналитическую работу. Дело в том, что среди всех этих характеристик есть два типа:

Качество - это нечто, принадлежащее объекту анализа самому по себе, то есть не вытекающее из отношений этого объекта с другими объектами. Например, ноу-хау, разработанное в этой организации и принадлежащее ей.

Свойство - это нечто такое, что проявляется во взаимодействии объекта с другими объектами. Например, наличие дешевых услуг типографии - это свойство, а не качество, оно вытекает из отношений с этой типографией. Следовательно, оно неподвластно (или не совсем подвластно) данной организации. Оно зависит и от типографии и может однажды «улетучиться» по его воле.

Дело в том, что качества в большей степени подвластны руководству организации, а вот свойства зависят еще и от окружения и легко могут поменять свой «знак».

Далее необходимо ранжировать сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как правило, жизненно важные характеристики.

Прошедшие аналитическую обработку и отобранные сильные и слабые стороны нумеруются, каждая в своем списке, и заносятся в специальную матрицу SWOT-анализа.

Составляется список возможностей, которые открываются для организации, исходя из предыдущего СТЭП-анализа, позиционирования стратегических групп и иных соображений.

Все характеристики нумеруются, после чего все они заносятся в специальную двумерную матрицу. Для удобства в поле матрицы заносятся только номера высказываний о возможностях.

Для успешного анализа окружения организации важно не только уметь вскрывать возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения актуальности или степени влияния на стратегию этой организации.

Приблизительно одна треть из выявленных возможностей, которая попала в зону, отмеченную на рисунке пунктиром, заносится в матрицу SWOT-анализа, в соответствующее место.



Рис.

Матрица актуальности открывающихся возможностей

Рис.

10. Составляется список возможных угроз.

11. Выявленные угрозы также заносятся в матрицу актуальности угроз.

Матрица актуальности угроз

12. Так же как и в случае с возможностями, приблизительно одна треть угроз попадает в матрицу SWOT-анализа.

13. На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков полностью заполненной матрицы образуется четыре поля: (I, II, III, IV).

На каждом из этих полей лидер организации должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении (то есть для каждой возможной парной комбинации надо ответить на вопрос: какую проблему надо решить, чтобы возможность стала реальностью, а угроза нейтрализовалась или уменьшилась). Тщательная работа над п.13 позволяет классифицировать проблемы.

I. Ключевые проблемы (проспективные проблемы). В отношении тех пар, которые составляют поле (I), следует проявить особое внимание. Умная стратегия - это скорее использование открывающихся возможностей (естественных перспектив) для имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами. Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

II. Проблемы, которые ведут к нетривиальным решениям (проблемы-эвристики). Те пары, которые оказались на поле (II) - способны на самые неожиданные сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость», будучи переосмысленной лидером, предстает как радикальное преимущество перед другими организациями в свете открывающихся возможностей (неожиданные перспективы). Пройдет время, и «все» это увидят, однако в эту минуту это поле прорывных идей. Стратегия должна продумываться таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться переосмыслить имеющиеся в молодежной организации слабости. Это поле пригодно для медитации, которая действительно может помочь взглянуть на свои собственные представления иными глазами.

III. Ретроспективные проблемы (проблемы-ловушки). Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных лидеров подобие «интеллектуальной ловушки». Попадая на это «минное поле», лидер начинает ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают пессимизм и комплекс неполноценности. Это не пустые слова. У хорошего лидера его преимущества и видение открывающихся возможностей должны многократно перекрывать его слабые стороны, а угрозы не должны поспевать за лидером.

IV. Проблемы для «подчиненных» («заместителей»). Если пара находится на поле (IV), то лидеру обычно рекомендуется использовать силы своей организации для устранения угрозы. На наш взгляд, это не очень умно. Здесь правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если лидеру пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам, это скорее ошибки в стратегии или отсутствие опыта в стратегическом управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется другая организация, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть дополнительные возможности.

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-анализ

Не нужно сдерживать свое воображение и воображение доверенных лиц, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», ваше сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые, но бесполезные концептуальные конструкции, поверхностные умозаключения и т.п.). Необходимо открыть канал для всего этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.

Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в прорывную идею.

Если этот метод применяется в командной работе (а это часто бывает при реальной работе над стратегией), то используются другие способы ранжирования возможностей и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются к ватману.

Если рассматривать в качестве «слабых» те стороны, которые принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы внешней среды, которые принято большинством лидеров считать угрозой, то SWOT-анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают Вас, в лучшем случае, на некоторое улучшение положения организации. Прорывных идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая медаль имеет две стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех лидеров, которые сумели «прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно открывающуюся удивительную возможность.

Метод генерации идей «Мозговой штурм»

Использование инструментов, в основе которых лежит рациональность, нередко ведет к тому, что сознание лидеров «зацикливается на исхоженных тропах» (привычных списках действий, известных решениях и т.п.). Чтобы разморозить воображение, в групповой работе часто применяется метод мозгового штурма. Ниже приведем краткое описание правил его применения.

Базовые положения

Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный изъян. Чем профессиональнее человек в какой-либо области, тем крепче его мышление сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной картины профессионального мира, в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.

Главное преимущество групповой работы по сравнению с индивидуальной состоит в том, что она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так называемого синергетического эффекта, при котором результаты работы группы превышают простую сумму результатов ее отдельных членов.

Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому участнику такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с точки зрения «профессионального цеха», то есть говорить только правильные вещи. Эта ситуация и ведет к тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.

Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой штурм задуман как метод, который позволяет устранить действие этих факторов.

Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма позволяет достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят в своеобразный психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя комфортно и уверено, их активность повышается, и происходит качественный скачек в результативности. Синергетический эффект достигается за счет особого группового биополя.

Инновационность и интенсивность генерации идей заключаются в следующем:

В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.

Нельзя принимать первую вершину t1 как достижения, это всего лишь «интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот период, как правило, ухудшается.

Мастерство председательствующего состоит в том, чтобы провести группу дальше (через t2) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых суждений могут быть отличные идеи.

Правила и этапы проведения мозгового штурма

Выращивание благоприятной рабочей ситуации. Это может быть интересное введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство участников, представление ситуации, как «вызов, брошенный другой организации» и т.п.

Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои идеи спонтанно, без страха перед негативными комментариями или осмеянием.

1. Председательствующий должен просмотреть правила 1-10 вместе с командой до того, как начинать «мозговой штурм», и, приняв взаимные обязательства, строго их выполнять.

2. Тотальный запрет на любую, даже косвенную (скрытую) критику идей, тем более участников работы. Например, восклицание «Эта идея уже была…» является критикой.

3. Не надо обосновывать идеи.

4. Нельзя требовать обосновать идею.

5. В каждый данный момент говорит только один человек.

6. Могут задаваться только вопросы на понимание. В начале работы, пока все еще не «разогрелись», лучше этого не делать.

7. Не разрешены никакие дискуссии.

8. Идеи должны быть короткими и простыми.

9. Если идеи записываются вручную, они записываются полностью и без редактирования.

10.Шутливые идеи являются признаком хорошей работы.

Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы могут заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в группе. Как правило, это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно применить специальные процедуры.

Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются специальные процедуры.

Размещено на Allbest.ru