Исследование удовлетворенности профессорско-преподавательского состава как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией

1

2

3

4

5

2. Стремление к продвижению по работе

1

2

3

4

5

3. Стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег

1

2

3

4

5

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

1

2

3

4

5

5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

1

2

3

4

5

6. Удовлетворение от самого процесса и результата труда

1

2

3

4

5

7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

1

2

3

4

5

После этого подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = оценка пункта 6 + оценка пункта 7

2

ВПМ = оценка пункта 1 + оценка пункта 2 - оценка пункта 5

3

ВОМ = оценка пункта 3 + оценка пункта 4

2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе, возможно, и дробное).

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим оптимальным мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний:

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип:

ВОМ > ВПМ > ВМ.

Между этими типами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Например, нельзя два мотивационных комплекса, приведенных в Таблице 2 считать абсолютно одинаковыми.

Таблица 4

Пример двух мотивационных комплекса

№	ВМ	ВПМ	ВОМ
1.	1	2	3
2.	2	3	4

И первый, и второй мотивационный комплекс относятся к одному и тому же неоптимальному типу:

ВОМ > ВПМ > ВМ.

Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае, по сравнению с первым, заметно снижение показателя отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

Методика В.А. Ядова, Н.В. Кузьминой в модификации А.А. Реана позволяет определить удовлетворенность учителя избранной профессией на основе подсчета индекса удовлетворенности - ИУ [26, c.258].

Первичная обработка заключается в подсчете баллов, выбранных испытуемыми при ответе на следующие вопросы (каждая шкала имеет 5-балльную градуировку).

Шкала А: Удовлетворены ли Вы избранной профессией?

Шкала В: Хотели бы Вы, оставаясь специалистом в своей области (биологом, историком, физиком и т. д.), работать не в школе?

Шкала С: Если бы Вам снова пришлось выбирать профессию, выбрали бы Вы профессию учителя (см. Таблицу 3)?

Таблица 5

Ответы на вопросы по 5-бальной шкале

Шкала А	1	2	3	4	5
Шкала В	1	2	3	4	5
Шкала С	1	2	3	4	5

Значения ответов: 1 - нет; 2 - скорее нет, чем да; 3 - не знаю; 4 - скорее да, чем нет; 5 - да.

Обработка результатов проходит в 3 шага:

1. Первичные баллы по шкале В переводятся в обратные следующим образом:

1 балл соответствует 5 единицам

2 балла - 4 единицам

3 балла - 3 единицам

4 балла - 2 единицам

5 баллов соответствуют 1 единице.

2. Подсчитывается индекс удовлетворенности ИУ как усредненная сумма баллов по всем трем шкалам.

ИУ=(А+В+С)/3

3. Полученный результат сравнивается с нормативами:

от 1 до 1,5 баллов - удовлетворенность очень низкая (неудовлетворенность)

от 1,6 до 2,5 баллов - удовлетворенность ниже среднего

от 2,6 до 3,5 баллов - удовлетворенность средняя

от 3,6 до 4,5 баллов - удовлетворенность выше среднего

от 4,6 до 5 баллов - удовлетворенность высокая.

Показатели удовлетворенности могут свидетельствовать о степени эффективности управления организацией. В более широком общественном плане уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью в известной степени может свидетельствовать и о социальном благополучии в целом.

Необходимо отметить что, эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Поэтому формирование и поддержание такой культуры - одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации [33, c.168].

Таким образом, определив содержательные характеристики и выявив тип культуры организации, который будет обеспечивать эффективную трудовую деятельность сотрудников, следует вырабатывать стратегию формирования и поддержания эффективной организационной культуры. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение работников к профессии, к условиям и результатам профессиональной деятельности, обеспечивает эффективность не только отдельного работника, но и всей организации в целом.

Глава 2. Исследование удовлетворенности избранной профессией как фактора мотивации персонала

2.1 Сегментирование сотрудников в рамках программы внутреннего маркетинга

Внутренний маркетинг - одно из новейших направлений маркетинговой науки, которому в последнее время уделяется большое внимание, как практиками, так и теоретиками маркетинга. Не смотря на большой интерес, пока не существует достаточного количества в полной мере разработанных методик в данной области, которые могут быть использованы в практической деятельности компаний. В частности, проблема сегментирования сотрудников при проведении программы внутреннего маркетинга практически не рассматривается. Однако для разработки эффективной программы немаловажным фактором является определение объекта данной программы и его основных характеристик. В целом, в теории внутреннего маркетинга в качестве объекта рассматривается персонал компании. Но между сотрудниками одной и той же компании существуют большие различия: они находятся на различных ступенях иерархии, занимаются выполнением разных функций, руководствуются различными ценностями. Безусловно, при реализации программ внутреннего маркетинга следует учитывать эти различия. Для этого можно воспользоваться маркетинговой идеей сегментирования, выделяя однородные группы сотрудников, схожих друг с другом по тому или иному критерию.

Сегментирование персонала позволяет решить следующие задачи:

1. Помогает определить наиболее подходящие, наиболее действенные для данной группы методы внутреннего маркетинга, что положительно сказывается на эффективности программы.

2. Обеспечивает экономию ограниченных ресурсов, так как позволяют определить ключевых сотрудников, повлияв на которых, можно достичь проставленной цели при меньших объемах затрат.

3. Позволяет выделить точки «неэффективности», то есть определить сотрудников, действия которых в большей степени мешают достижению проставленных целей. Изменив ситуацию в наиболее проблемных областях, можно повысить эффективность: работы организации в целом.

Идея разделения персонала на однородные сегменты не нова. Однако, не смотря на то, что ряд авторов осознает необходимость сегментирования сотрудников при реализации программ внутреннего маркетинга или для более эффективного управления персоналом, разработанной методики сегментирования сотрудников в литературных источниках нет. Таким образом, проблема сегментирования сотрудников - область малоизученная. Для решения этой задачи автором была рассмотрена маркетинговая теория в области сегментирования потребителей, в которой на сегодняшний день накоплен большой опыт. Можно сказать, что рассмотренная ниже методология сегментирования сотрудников - эта адаптированная для целей внутреннего маркетинга методология сегментирования потребителей.

Процесс сегментирования персонала можно представить в виде пяти последовательных этапов:

1. Определений ключевых критериев (признаков) сегментирования сотрудников.

Существует огромное множество критериев, по которым можно разделять сотрудников на сегменты. Поэтому очень важным является вопрос выбора ключевых критериев, которые будут использованы при проведении программы внутреннего маркетинга.

Основные критерии, которые могут быть использованы для сегментирования сотрудников, рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6

Критерии сегментирования сотрудников компании

Тип сегментирования	Основополагающий критерий	Виды сегментирования	Автор подхода	Преимущества и недостатки
Организационное сегментирование	Организационная структура компании (формальная и неформальная)	Функциональное		Преимущества: легкость определения сегментов, позволяет ограничить область вложения средств и экономить ресурсы организации. Недостатки: нельзя определить, какие методы будут более эффективны для определенного сегмента, чем руководствуются сотрудники, что определяет их поведение. Данный метод полезен в случае, когда задачи внутреннего маркетинга касаются отдельного продукта, территории, рынка или отдельной маркетинговой функцией
		Продуктовое
		Географическое
		Рыночное
		По принципу «контактный - неконтактный персонал»
Иерархическое сегментирование	Степень значимости (ценности) сотрудника для компании	Простое иерархическое сегментирование		Преимущества: обеспечивает экономию ресурсов, так как позволяет выделить ключевых сотрудников, на которых компания может сконцентрировать свои усилия для достижения максимального результата. Недостатки: при формальном подходе можно недооценить сотрудников, которые фактически значительно влияют на результаты деятельности компании.
		Иерархическое сегментирование «функции - результаты»	Ойнер О.К.
Ценностное сегментирование	Ценности сотрудников, определяющие поведение	Ценностное сегментирование	Кузнецова И.	Преимущества: позволяет определить, какие инструменты программы внутреннего маркетинга дадут наибольший эффект при работе с определенным сегментом. Недостатки: сложность определения сегментов

Выбор того или иного критерия зависит от целей сегментирования, особенностей персонала компании, характера проблемы, на решение которой будет направлена программа внутреннего маркетинга.

2. Проведение исследования сотрудников для выделения
сегментов.

После определения критериев чаще всего проводится исследования, по результатам которых, происходит разделение сотрудников на группы - сегменты.

Для определения сегментов в рамках организационного и иерархического сегментирования, как правило, не требуется проведение специальных исследований, поскольку разделение сотрудников происходит исходя из формальной структуры организации, на основе анализа должностей или выполняемых функций сотрудниками. Выделение же сегментов в рамах поведенческого и ценностного сегментирования не возможно без проведения специальных исследований. Чаще всего используют опрос сотрудников или их руководителей. Проведение исследований также позволяет определить ключевые характеристики каждого сегмента.

3. Выбор целевых сегментов.

После того как по результатам исследования будут выделены основные сегменты и определены их ключевые характеристики, необходимо определить целевой сегмент, на который будет направлена программа внутреннего маркетинга.

Взяв за основу подход Ламбена Ж.Ж., можно выделить 3 стратегии выбора целевых сегментов при проведении программ внутреннего маркетинга.

Стратегия недифференцированного внутреннего маркетинга подразумевает игнорирование различий между сегментами, когда компания при разработке программы внутреннего маркетинга основывается не на различиях между сегментами, а на их общих характеристиках. Применима на начальном этапе внедрения внутреннего маркетинга, либо в случае, когда существуют явные проблемы в данной области, либо в случае, когда у сотрудников компании характерно схожее поведение, отношение, следование одним ценностям.

При стратегии дифференцированного внутреннего маркетинга компания также ориентируется на всех сотрудников компании, но разрабатывает для каждого сегмента специальную программу с учетом индивидуальных характеристик данной группы. Основной недостаток данной стратегии - повышенные затраты на ее реализацию.

Применяя стратегию концентрированного внутреннего маркетинга, компания сосредотачивает ресурсы на сотрудниках одного или нескольких сегментов. Таким образом, в данном случае организация извлекает выгоду из более эффективного использования ресурсов.

Выбор той или иной стратегии определения целевых сегментов зависит от поставленных целей и величины ресурсов компании.

4. Определение основных характеристик целевого сегмента.

Для выбора наиболее эффективных методов и инструментов программы внутреннего маркетинга, направленной на определенный сегмент, необходимо собрать максимально возможно количество информации о целевом сегменте. Для этого можно воспользоваться данными исследования второго этапа сегментирования, либо провести дополнительные исследования.

5. Разработка рекомендаций для программы внутреннего маркетинга.

Данные об основных характеристиках целевого сегмента позволяют оптимальным образом определить основные методы и инструменты программы внутреннего маркетинга, а также выделить ключевых сотрудников, воздействие на которых принесет наибольший эффект.

Итак, сегментирование персонала позволяет определить наиболее действенные методы внутреннего маркетинга, выделить ключевых сотрудников, воздействие на которых принесет наибольший эффект, обеспечивает экономию ограниченных ресурсов за счет сужения целевой аудитории, то есть является важным фактором эффективности мероприятий внутреннего маркетинга. Для сегментирования персонала могут быть применены различные критерии, которые позволяют либо сузить целевую аудиторию, либо определить оптимальные методы воздействия на сотрудников, что в конечном итоге оказывает значительное влияние на эффективность планируемых программ.

2.2 Изучение удовлетворенности избранной профессией сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ

Для изучения удовлетворенности избранной профессией используем методику К. Замфира в модификации А. Реана, которая как было ранее отмечено применяется для диагностики мотивации профессиональной деятельности и описана в параграфе 1.4. В основу методики положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Инструкция:

Следуя инструкции необходимо прочитать мотивы профессиональной деятельности, перечисленные в таблице 1 (см. параграф 1.4) и дать оценку их значимости по пятибалльной шкале: 1 - в очень незначительной мере; 2 - в достаточно незначительной мере; 3 - в небольшой, но и не маленькой мере; 4 - в достаточно большой мере; 5 - в очень большой мере.

1. Мотивы профессиональной деятельности, связанные с денежным заработком.

Первым мотивом в профессиональной деятельности представлен денежный заработок. Результаты представлены на рисунке 1.



Рисунок 1 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные с денежным заработком

Таким образом, для 50% респондентов денежный заработок значим в достаточно большой мере, и для 30% данный мотив профессиональной деятельности является основным. Это говорит о том, что подавляющее большинство работников видят свое благополучие в хорошем финансовом достатке, что увеличивает его возможности благополучной жизни, полноценном отдыхе, материальной обеспеченности, способности накопления денежных средств и т.д.

2. Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением к продвижению по службе.

Следующим мотивом профессиональной деятельности является стремление к продвижению по службе (рисунок 2).

Рисунок 2 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением к продвижению по службе

Для 60% работников стремление к продвижению по службе важно в небольшой, но и в не маленькой мере. Это связано с тем, что позволяет одновременно и повысить свои денежные доходы, и достигнуть социального престижа, уважения и веса в коллективе, а также в зависимости от значимости вновь получаемой должности обрести полезные связи в других отраслях организации и за ее рамками.

3. Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением избежать критики со стороны руководителей или коллег (рисунок 3).

Рисунок 3 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением избежать критики со стороны руководителей или коллег

Для 40% респондентов такой мотив как стремление избежать критики в свой адрес важен в небольшой, но и в не маленькой мере. Критика со стороны руководства и коллег, во-первых, нарушает моральное равновесие работника, во-вторых, подрывает его авторитет в коллективе, в-третьих, опять же, мешает его продвижению по службе, что понижает шансы к увеличению его благосостояния. Но, в свою очередь, критика существенно мобилизует работника в своей деятельности, дает толчок к повышению профессионального мастерства и заставляет исправлять возможно допущенные ошибки, что опять же, позитивно скажется в его дальнейшей карьере.

4. Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением избежать возможных наказаний или неприятностей (рис.4).

Рисунок 4 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением избежать возможных наказаний или неприятностей

Из рисунка 4 следует, что данная категория работников (40%) скорее всего обладает или слабыми профессиональными качествами и опытом в работе, или низкими морально-психологическими свойствами. Наказания в таком случае позволяет руководству избавиться от нерадивого сотрудника и принять на его место более квалифицированного или более «удобного» работника. Поэтому сотрудник пытается избежать таких наказаний и стремится «удержаться» на своем рабочем месте.

5. Мотивы профессиональной деятельности, связанные с потребностью в достижении социального престижа и уважения со стороны других (рисунок 5).



Рисунок 5 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные с потребностью в достижении социального престижа и уважения со стороны других

Для большей части сотрудников немаловажную роль играет потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (70%). Известно, что высокооплачиваемая профессия и высокая занимаемая должность говорит о том, что сотрудник или руководитель обладает высоким профессионализмом, твердым характером, умением правильно строить свои взаимоотношения как с руководством, так и с подчиненными. Такие личные качества человека играют значимую роль в достижении социального престижа и уважения со стороны других.

6. Мотивы профессиональной деятельности, связанные с удовлетворением от самого процесса и результата труда (рисунок 6).

Рисунок 6 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные с удовлетворением от самого процесса и результата труда

Для большинства сотрудников (60%) играют большую роль мотивы профессиональной деятельности, связанные с удовлетворением от самого рабочего процесса. Немаловажным фактором в деятельности любой организации является отношение работников к своей трудовой деятельности, любят ли они свою работу или нет, «по душе» ли она им. Если да, то они с большим энтузиазмом выполняют ее. Если работа сотруднику нравится, он относится к ее выполнению с «самоотдачей», а это приводит к высоким результатам в деятельности организации в целом. Данные качества сотрудника всегда поощряются морально и материально его руководством и коллегами, что позитивно отражается в дальнейшей его деятельности. Именно поэтому большинство сотрудников стремятся найти именно такую специальность.

7. Мотивы профессиональной деятельности, связанные с возможностью наиболее полной самореализации именно в данной деятельности (рисунок 7).

Рисунок 7 - Мотивы профессиональной деятельности, связанные с возможностью наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

В достаточно большой мере важны мотивы профессиональной деятельности, связанные с возможностью наиболее полной самореализации именно в данной деятельности для 70% сотрудников. Как было ранее сказано сотрудник, чей труд поощряется приходит к выводу, что он реализует свои возможности, он знает, что востребован на определенном участке работы. Это повышает его энтузиазм, психологический настрой, уверенность в своих силах и значимость своего труда. Это и есть самореализация в его деятельности.

Исходя из выше изложенного можно определить наиболее значимые мотивы профессиональной деятельности для сотрудников кафедры менеджмента и маркетинга (рисунок 8).

Рисунок 8 - Наиболее значимые мотивы профессиональной деятельности для сотрудников кафедры менеджмента и маркетинга

Первым в рейтинге мотивов профессиональной деятельности присуще сотрудникам данной организации, которые имеют возможность наиболее полной самореализации (70%), что говорит об их стремлении к творческому подходу к методике обучения и конечным ее положительным результатам, что и выражает, в своей степени, самореализацию каждого сотрудника.

Вторыми следуют мотивы профессиональной деятельности, связанные со стремлением к продвижению по службе, а также с удовлетворенностью от самого процесса и результата труда (по 60%), что также стимулирует сотрудников на качественное выполнение своих профессиональных обязанностей.

Для 50% опрошенных главным мотивом профессиональной деятельности является денежный заработок.

Менее важными мотивами профессиональной деятельности являются стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег, избежать возможных наказаний или неприятностей и стремление к достижению социального престижа и уважении со стороны других.

Далее подсчитаем показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ).

ВМ=4; ВПМ=1.3; ВОМ=1

На основании полученного результата определяем мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. Получаем следующее сочетание:

ВМ > ВПМ > ВОМ

Таким образом, можно сделать вывод, что опрос изучаемого всего контингента профессорско-преподавательского состава обнаруживает присутствие, в большинстве своем, положительных мотивов к своей деятельности при организации учебного процесса, в построении взаимоотношений с руководством и непосредственно в коллективе, в позитивной оценке своего труда как со стороны руководства, так и студентов. А это убеждает нас в удовлетворенности избранной профессией и ее значимости в обществе.

Следующая методика В.А. Ядова, Н.В. Кузьминой в модификации А.А. Реана позволяет определить удовлетворенность преподавателя избранной профессией на основе подсчета индекса удовлетворенности - ИУ.

Первичная обработка заключается в подсчете баллов, выбранных испытуемыми при ответе на следующие вопросы (каждая шкала имеет 5-балльную градуировку).

Шкала А: Удовлетворены ли Вы избранной профессией?

Шкала B: Если бы Вам снова пришлось выбрать профессию, выбрали бы Вы свою профессию?

1. Удовлетворены ли Вы избранной профессией (рисунок 9)?

Рисунок 9 - Удовлетворены ли Вы избранной профессией?

В подтверждение выше изложенного из диаграммы на рисунке 9 следует, что около 90% опрашиваемых сотрудников удовлетворены избранной профессией.

2. Если бы Вам снова пришлось выбрать профессию, выбрали бы Вы свою профессию (рисунок 10)?

Рисунок 10 - Если бы Вам снова пришлось выбрать профессию, выбрали бы Вы свою профессию?

Согласно диаграмме на рисунке 10 подавляющее большинство, а именно 80%, снова выбрали бы свою профессию.

Следуя инструкции, представленной в параграфе 1.4 подсчитаем индекс удовлетворенности (рис.11)

Рисунок 11 - Удовлетворенность избранной профессией

Высокие показатели удовлетворенности (60%) могут свидетельствовать о степени эффективности управления организацией. В более широком общественном плане уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью в известной степени может свидетельствовать и о социальном благополучии в целом.

Необходимо отметить что, эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала, что подтверждает оправданная мотивация такого труда.

Таким образом, определив содержательные характеристики организации и мотивационные составляющие ее профессиональной деятельности, проанализировав в ходе опроса контингента ППС, ее руководству следует и далее вырабатывать стратегию формирования и поддержания эффективной организационной культуры. Удовлетворенность трудом и его поощрение как оценочно-эмоциональное отношение работников к профессии, к условиям и результатам профессиональной деятельности, обеспечивает эффективность не только отдельного работника, но и всей организации в целом.

2.3 Изучение удовлетворенности работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ

Для изучения удовлетворенности работой респондентам предлагалось ответить на вопросы анкеты из 15 штук. Всего было опрошено 21 респондент - сотрудников профессорско-преподавательского состава кафедры менеджмента и маркетинга в Челябинском филиале Московского педагогического государственного университета. Женщины в возрасте: от 31 до 40 лет - 47%, от 21 до 30 лет - 32%, от 41 до 50 лет - 11%, до 20 лет - 5% и свыше 50 лет - 5%.

Образовательный состав респондентов представлен на рисунке 12.

Рисунок 12 - Образовательный состав респондентов

Распределение респондентов по стажу работы представлено на рисунке 13.



Рисунок 13 - Стаж работы респондентов

Респондентам задавались следующие вопросы:

1. Что Вы больше всего цените в своей работе (рисунок 14)?

Рисунок 14 - Что Вы больше всего цените в своей работе?

Большинство сотрудников (63%) ценят в своей работе то, что свои знания и умения они способны качественно передать студентам университета. Положительные экзаменационные показатели студентов в глазах этих преподавателей являются существенным вкладом в воспитании и образовании современной молодежи и подготовки квалифицированных кадров.

2. Какое из ниже перечисленных суждений в наибольшей мере выражает Ваше мнение (рисунок 15)?

Рисунок 15 - Какое из ниже перечисленных суждений в наибольшей мере выражает Ваше мнение?

Анализ опроса показывает, что подавляющее большинство опрашиваемых (47%) делятся в равной степени на тех, кому достаточно знаний и опыта, чтобы справится с любыми трудностями в своей работе и на тех, кто всегда выполняет то, что от них требуют. Но такие показатели не всегда отражают качество методики обучения и профессионализма опрашиваемого контингента. Первая категория все же более близка к успешному осуществлению учебного процесса и достижению поставленных перед собой конкретных целей. Вторая категория ждет этих целей от руководства.

3. Какое из ниже перечисленных суждений выражает Ваше требование к работе (рисунок 16)?



Рисунок 16 - Какое из ниже перечисленных суждений выражает Ваше требование к работе?

Более 60% опрошенных сотрудников считают, что внедрение новых информационных технологий и других инноваций существенно повлияет на процесс обучения, упростит его в практике, чем облегчит работу преподавателя в целом. Более 50% респондентов являясь многопрофильными специалистами с богатым опытом согласны на определенную, конкретную работу, востребованную организацией с достойной гарантированной оплатой. Известно, что любой уважающий свою профессию специалист, уверенный в своих знаниях и способностях, занимающий должность соответствующей потребностям организации и отвечающей ее требованиям имеет право на достойную оплату своего труда.

4. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок (рисунок 17)?

Рисунок 17 - Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Большинство сотрудников (47%) считают, что высокая квалификация и профессионализм и, главное, умение донести эти знания до студентов достойны высокого заработка, а хороший заработок стимулирует таких сотрудников на дальнейшее повышение своей квалификации и разработку новых методик обучения. Несколько меньшее число сотрудников свой заработок соотносят с объемом выполнения своих профессиональных обязанностей: выполнил заданную программу обучения - получил гарантированную оплату за это.

5. На каких принципах, по-вашему, должны строится отношения между работником и организацией (рисунок 18)?

Рисунок 18 - На каких принципах, по-вашему, должны строится отношения между работником и организацией?

Каждый, уверенный в своих знаниях и профессионализме сотрудник, пытается найти такую организацию, в которой он мог бы реализовать свои способности, но в тоже время, чтобы и руководство организации достойно оценило его деловые качества. Этого мнения придерживается около 60% респондентов. А организация заинтересована в приобретении таких сотрудников, в предоставлении возможности их самореализации и вследствие этого - повышения своего имиджа.

6. Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения (рисунок 19)?

Рисунок 19 - Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения?

Подавляющее большинство (74%) ППС считают, что учебный процесс невозможен без проявления инициативы, реализации своих знаний и опыта при внесении различных прогрессивных предложений, выходящих за рамки установленных норм, потому что однообразие и консерватизм в методике обучения хоть и не «тормозит» его процесс, но и не делает его более доступным и интересным для студентов.

7. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе (рисунок 20)?

Рисунок 20 - Какое суждение о коллективной работе Вам ближе?

Организация - это коллектив сотрудников, атмосфера в которой играет немаловажную роль в деятельности каждого сотрудника в данной организации. Отношения в коллективе всегда строятся на межличностных отношениях, они основаны на деловых морально-психологических и личных качествах сотрудников. Большинство опрашиваемых (47%) уверены в себе, имеют достаточный заработок и полагаются на свой опыт, вследствие чего способны успешно выполнять свои функциональные обязанности и решать личные вопросы самостоятельно, но в тоже время чувствуют свою неразрывную связь со своим коллективом, потому что уверены, что всегда, в любых вопросах они смогут обратиться к коллегам за помощью не только по линии трудовой деятельности, но и по личным вопросам, а также почувствовать моральное удовлетворение и свою значимость в коллективе организации, оказав коллегам посильную помощь.

8. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищите работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете (рисунок 21)?

Рисунок 21 - Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищите работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете?

Как видно из диаграммы на рисунке 21 можно сделать вывод, что подавляюще большинство респондентов (74%) считают себя творческими натурами, поэтому и стремятся найти такую работу, которая бы реализовала их творческие способности и вызвало бы профессиональный интерес.

В тоже время, достаточное количество опрашиваемых, уверенных в своих знаниях, опыте и профессионализме справедливо рассчитывают на достойную оплату применения этих качеств и ищут работу, которая соответствовала бы этим их требованиям.

Смущает тот факт, что никто из опрашиваемых не ответил, что не представляет другую работу как не в своей нынешней организации.

В связи с выше изложенным приходится сделать вывод, что у сотрудников ППС могут появиться мотивы перейти на другую более творческую и высокооплачиваемую работу.

9. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации (рисунок 22)?

Рисунок 22 - Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации?

Успех и признание может прийти к любому сотруднику, если у него есть способности и желание реализовать на практике все свои знания и опыт, подготовить квалифицированные кадры, за что и пользуется уважением и почетом у подавляющего большинства своих коллег. Это отражено на диаграмме рисунка 22.

10. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе (рисунок 23)?

Рисунок 23 - Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе?

Большинство сотрудников (63%) готовы освоить новую профессию или специальность, чтобы перекрыть возможно появившиеся пробелы в учебном процессе организации, которые вероятнее всего и привели к кризису. Но имеется и такой процент, которые не будут стремиться к преодолению трудностей, возникших перед организацией, а изберут более простой для себя путь - покинуть эту организацию, в отличие от сотрудников, которые наоборот мобилизуют все свои силы для преодоления всех тех возникших проблем.

В итоге сотрудникам ППС было предложено с помощью соответствующей таблицы оценить основные показатели, влияющие на результативность своей деятельности в данной организации.

Рисунок 24 - Уровень удовлетворенности работой

Анализируя ответы сотрудников (рисунок 24) ППС кафедры менеджмента и маркетинга можно сделать вывод, что в организации средний уровень удовлетворенности работой.

Средний уровень удовлетворенности своей работой сотрудников в данной организации еще не является ее основным показателем, присутствуют противоположные мнения как о «низком», так и о «высоком» уровне. Но в целом руководство данной организации, согласно анализу, может быть уверено в своем профессорско-преподавательском составе и успешном выполнении поставленных перед организацией задач.

Таким образом, из выше изложенного можно составить портрет респондента и описать характеристику его удовлетворенности: это, скорее всего, женщина до 40 лет, обладающая высшим образованием со стажем в данной организации меньше 5 лет. Она ценит в своей работе возможность проявить то, что она знает и умеет. У нее достаточно знаний и опыта, чтобы справится с любыми трудностями в ее работе и она всегда выполняет то, что от нее требуется. Она хочет, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте. Заработок для нее означает плату за время и усилия, потраченные на выполнение работы, а также знания и квалификацию. Она считает, что работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей; что организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться. По ее мнению люди проявляют инициативу, вносят различные предложения из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки. Она предпочитает работать автономно, но чувствует себя также хорошо, когда работает вместе с интересными людьми. При поиске работы она выберет наиболее интересную и творческую. При оценке успехов другого работника она прежде всего учитывает его уровень профессионализма и квалификации. Если в организации, в которой она работает ухудшится положение, для того чтобы остаться на этой работе она готова освоить новую профессию.

Она удовлетворена размером заработной платы, условиями труда и возможностью для проявления самостоятельности и инициативы в работе, а также взаимоотношениями с коллегами, по ее мнению работу, которую она выполняет полезна и нужна. Однако, она предпочитает более удобный для нее график и режим работы.

2.4 Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности работой сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В результате исследования было выявлено, что для повышения удовлетворенности сотрудников своей работой необходимо следующее:

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

2. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

3. Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

4. Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

5. Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

6. Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

7. Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

8. Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

9. Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

10. Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

11. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Выше изложенные рекомендации нетолько решат проблемы удержания работников в компании, укрепят авторитет руководителя, ноиповысят творческую инициативу всего коллектива, асоответственно, ирезультаты его труда.

Заключение

Трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации и стимулирования персонала и использования человеческого фактора в целом.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

На основе обобщения теоретических и методологических позиций в отношении персонала как «внутреннего клиента» были конкретизированы такие основополагающие понятия исследования, как «персонал», «кадры», «клиент», «внутренний клиент»; «потребитель».

В выпускной квалификационной работе проведен теоретический анализ состояния проблемы удовлетворенности избранной профессией в современной литературе.

Настоящее исследование посвящено изучению удовлетворенности профессорско-преподавательского состава кафедры менеджмента и маркетинга в ЧФ МПГУ как внутренних клиентов организации: изучение удовлетворенности избранной профессией.

Для изучения удовлетворенности избранной профессией была использована методика К. Замфира в модификации А. Реана. Таким образом, было выявлено, что уровень удовлетворенности избранной профессией выше среднего. Высокие показатели удовлетворенности (60%) могут свидетельствовать о степени эффективности управления организацией. В более широком общественном плане уровень удовлетворенности профессиональной деятельностью в известной степени может свидетельствовать и о социальном благополучии в целом.

Для изучения удовлетворенности работой респондентам предлагалось ответить на вопросы анкеты из 15 штук. Всего было опрошено 21 респондент. Анализируя ответы сотрудников ППС кафедры менеджмента и маркетинга можно сделать вывод, что в организации средний уровень удовлетворенности работой. Средний уровень удовлетворенности своей работой сотрудников в организации еще не является ее основным показателем, присутствуют противоположные мнения как о «низком», так и о «высоком» уровне. Но в целом руководство данной организации, согласно анализу, может быть уверено в своем профессорско-преподавательском составе и успешном выполнении поставленных перед организацией задач.

В результате исследования было выявлено, что для повышения удовлетворенности сотрудников своей работой необходимо следующее:

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

2. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

3. Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

4. Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

5. Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

6. Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

7. Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

8. Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

9. Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

10. Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

11. Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Таким образом, выше сказанное позволяет сделать следующий вывод, что цель достигнута, задачи решены.

Список использованных источников и литературы

1. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. М., 2003.- 507с.

2. Айзенк Г. Ю. Проверьте свои способности. С-Пб., 2004.- 301с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 2005.- 396с.

4. Анастази А. Психологическое тестирование. М., 2004.- 330с.

5. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 2003.- 363с.

6. Андриенко Е.В. Социальная психология. М., 2001.- 263с.

7. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. М., 2008.- 407с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2009.- 479с.

9. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. М., 2001.- 405с.

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2009.- 553с.

11. Балацкий Е.В. Как готовится рабочая смена. М., 2003.- 277с.

12. Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. М., 2001.- 360с.

13. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. М., 2005.- 489с.

14. Берн а Д. Смена богов на американском олимпе. М., 2003.- 360с.

15. Бестужев Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. М., 2003.- 395с.

16. Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. М., 2004.- 445с.

17. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. М., 2002.- 398с.

18. Битянова М.Р. Социальная психология. М., 2001.- 575с.

19. Бляхман Л. С. Качество работы: роль человеческого фактора. М., 2001.- 435с.

20. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. 2003.- 267с.

21. Богомолов Ю. Региональные особенности квалифицированных кадров. 2003.- 282с.

22. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М., 2003.- 452с.

23. Бокалов А.В. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика. Киев, 2002.- 425с.

24. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. М., 2002.- 289с.

25. Васильев Г.А. Основы маркетинга. М., 2005.- 543с.

26. Виханский О.С. Менеджмент. М., 2005.- 401с.

27. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М., 2001.- 440с.

28. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 2008.- 473с.

29. Громова О.Н. Организация управленческого труда. М., 2003.- 505с.

30. Жизилев А.В. Руководитель и коллектив. Ставрополь, 2001.-320с.

31. Завьялова П.С. Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия. М., 2001.- 340с.

32. Зеер Э.Ф. Психология профессий. М., 2003.- 329с.

33. Ильенкова С.Д. Управление качеством. М., 2006.- 333с.

34. Карпов А.В. Психология труда. М., 2004.- 350с.

35. Кибанов А. Управление персоналом. М., 2007.- 325с.

36. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., 2001.- 508с.

37. Кнорринг В. Искусство управления. М., 2007.- 345с.

38. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. М., 2007.- 405с.

39. Котлер Ф. Управление маркетингом. М., 2001.- 405с.

40. Красовский Ю. Управление поведением на фирме. М., 2007.- 516с.

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2004.- 509с.

42. Крутик А. Введение в предпринимательство. С-Пб., 2005.- 420с.

43. Ксенчук Е.В. Технология успеха. М., 2003.- 369с.

44. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2002.- 691с.

45. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М., 2007.- 369с.

46. Мазур И.И. Управление качеством. М., 2005.- 399с.

47. Макарова И.К. Управление персоналом. М., 2004.- 293с.

48. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2008.- 485с.

49. Меликян О.М. Поведение потребителей. М., 2006.- 257с.

50. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М., 2007.- 472с.

51. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М., 2003.- 447с.

52. Мишин В.М. Исследование систем управления. М., 2008.- 330с.

53. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе. М., 2007.- 402с.

54. Мухин В.И. Основы теории управления. М., 2003.-255с.

55. Ноздрева Р.Б. Маркетинг. М., 2003.- 564с.

56. Носкова О.Г. Психология труда. М., 2006.- 382с.

57. Одегов Ю. Эффективность системы управления персоналом. М., 2003г.- 365с.

58. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М., 2007.- 445с.

59. Осипов Ю. Основы предпринимательского дела. М., 2006.- 314с.

60. Панкрухин А.П. Маркетинг. М., 2003.- 654с.

61. Реан А.А. Психология личности. СПб., 2007.- 407с.

62. Румянцева З.П. Менеджмент организации. М., 2001.- 355с.

63. Соснин В.А. Социальная психология. М., 2004.- 150с.

64. Сущенко С.А. Социальная психология. Ростов-на-Дону, 2005.- 345с.

65. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М., 2007.- 378с.

66. Уткин Э. Управление фирмой. М., 2006.- 415с.

67. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., 2002.- 363с.

68. Уткин Э.А. Управление фирмой. М., 2006.- 320с.

69. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М., 2001

70. Шикун А.Ф. Управленческая психология. М., 2002.- 330с.

71. Эванс Дж. Маркетинг. М., 2003.- 351с.

Размещено на Allbest.ru