Влияние стиля управления на социально-психологический климат в коллективе

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания [16, С. 25].

Авторитет дистанции проявляется в мнении руководителя, что чем дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее держится , тем значительнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность.

Авторитет подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». Но может оказаться так, что вознаграждение будет зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий. Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество [22, С. 6].

Авторитет резонерства связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей. Подобное руководство часто вызывает неприязнь или даже открытую аффективную реакцию подчиненных и может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании мнения других, очень болезненно относятся к критике, которую даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно [11, С. 15].

Авторитет подавления относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя- непрерывные угрозы применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом [20, С. 27].

Таким образом, социально-психологический климат - это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов [14, С. 13].

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат - одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

2. Экспериментальное исследование влияния стиля управления руководителя на социально-психологический климат в коллективе на предприятиях малого бизнеса

2.1 Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата коллектива

Для подтверждения гипотезы о том, что стиль управления руководителя оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе было, проведено экспериментальное исследование.

База исследования: торговые организации - магазины: «Окей», «Айман» и «Радуга». Основные виды деятельности магазинов - это продажа населению товаров народного потребления.

Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Окей».

Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Окей» аппарат управления составляет директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции: 1) принятие управленческих решений по развитию магазина; 2) развитие организационной культуры; 3) тщательный контроль за работой магазина; 4) управление персоналом.

Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.

Кадровый потенциал магазина «Окей»: образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура; недостаточная мотивация работников; практически отсутствует карьерный рост; недостаточное развитие кадрового потенциала.

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т. д.).

В магазине «Айман» аппарат управления составляет директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 лет, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции: 1) принятие управленческих решений по развитию магазина; 2) развитие организационной культуры; 3) общий контроль за работой магазина; 4) управление персоналом; 5) организация найма персонала; 6) собеседование, отбор и приём персонала.

В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции: 1) планирование товарных запасов; 2) организация трудовой дисциплины и нормирование режима работы и отдыха (график работы); 3) организация рационального использования персонала; 4) ведение документации.

Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспециальное образование, возраст 18-27 лет, опыт работы в торговле 1-7 лет.

Кадровый потенциал магазина «Айман»: образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее; текучесть кадров; недостаточная мотивация работников; практически отсутствует карьерный рост; недостаточное развитие кадрового потенциала; слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.

В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.

Ротация в магазине «Айман» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т. е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов.

Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников.

Характеристика магазина «Радуга».

В магазине «Радуга» аппарат управления составляет директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 лет, стаж управленческой деятельности 10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Радуга» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.

Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, проведением собеседований. Заведующая имеет среднеспециальное образование. Образование продавцов разное от высшего до среднеспециального, возраст 23-38, стаж работы 0-10 лет. В магазине, конечно, приветствуется опыт в торговле, но бывают случаи в практике, когда заведующая берет без опыта, если есть торговое образование.

Кадровый потенциал магазина «Радуга»: 1) образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет 2 высших образования; благоприятная возрастная структура; 2) недостаточная мотивация работников; 3) есть возможность карьерного роста.

Сотрудники магазина «Радуга» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.

Экспериментальное исследование включало следующие этапы:

1. Диагностика стиля управления руководителя и социально-психологического климата в названных коллективах.

2. Анализ и интерпретация результатов исследования.

3. Выработка рекомендаций руководителям о стиле и методах управления трудовым коллективом.

В экспериментальном исследовании использовались следующие методики:

1. Тест «Стили руководства» (Приложение Б);

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова (Приложение В);

3. Методика определения психологического климата группы (Приложение Д);

4. Тест «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» (Приложение Е).

Далее представлены результаты применения диагностических методик в магазинах «Окей», «Айман» и «Радуга». Результаты представлены в табличном и графическом вариантах.

Результаты применения теста «Стили руководства» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты теста «Стили руководства»

№ вопроса	Директор магазина «Окей»	Директор магазина «Айман»	Директор магазина «Радуга»
	баллы	баллы	баллы
1	2	3	4
1	3	5	4
2	5	1	3
3	3	4	4
4	4	2	4
5	3	5	5
6	4	2	3
7	3	5	3
8	3	3	4
9	4	4	4
10	5	1	2
11	3	5	4
12	5	1	3
13	3	2	3
14	4	5	4
15	3	1	2
16	4	4	5
17	3	1	4
18	3	5	4
19	4	2	4
20	2	5	5
21	5	1	3
22	3	4	4
23	5	3	2
24	3	5	4
25	4	2	3
26	4	2	3
27	5	4	3
28	3	1	2
29	4	5	4
30	3	1	2
31	4	5	4
32	4	2	3
33	3	5	5
34	5	3	4
35	3	5	2
36	4	5	2
37	3	4	3
38	4	2	2
1	2	3	4
39	3	1	3
40	2	4	4
Сумма	Сумма А = 66 баллов Сумма В = 79 баллов	Сумма А = 93 балла Сумма В = 34 балла	Сумма А = 77 баллов Сумма В = 59 баллов

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова представлены в таблице 2 и на рисунке 1.

Таблица 2

Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

№ испытуемого	магазин «Окей»	магазин «Айман»	магазин «Радуга»
	баллы	баллы	баллы
	Д	К	П	Д	К	П	Д	К	П
1	12	3	1	4	2	10	4	9	3
2	10	3	3	5	1	10	1	14	1
3	14	2	0	2	2	12	3	10	3
4	13	3	0	2	0	14	2	10	4
5	11	3	2	1	1	14	2	12	2
6	9	6	1	2	2	12	1	14	1
7	14	1	1	3	3	10	2	14	0
8	10	3	3	2	0	14	1	12	3
9	10	2	4	3	0	13	4	10	2
10	12	2	2	3	2	11	2	14	0
11	14	0	2	4	3	9	2	13	1
12	14	1	1	2	0	14	3	12	1
13	12	2	2	4	2	10	2	14	0
14	10	3	3	3	3	10	1	14	1
15	14	0	2	2	2	12	1	12	3
16	13	2	1	1	1	14	2	13	1
17	11	3	2	2	2	12	1	15	0
18	9	4	3	2	0	14	2	12	2
19	14	1	1	1	1	14	2	14	0
20	10	2	4	3	1	12	1	14	1
21	10	3	3	4	2	10	2	13	1
22	12	1	3	0	2	14	1	12	3
23	14	0	2	2	1	13	2	14	0
24	14	1	1	1	4	11	1	14	1
Сумма	286	51	4	58	37	289	45	305	34
Ср. балл	11,92	2,13	1	2,42	1,55	12,05	1,88	12,71	1,42

Рисунок 1 - Результаты применения методики определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

Данные по изучению социально-психологического климата группы представлены в таблице 3 и на рисунках 2 и Г1.

Таблица 3

Результаты применения методики определения социально-психологического климата группы

№ испытуемого	магазин «Окей»	магазин «Айман»	магазин «Радуга»
	баллы	баллы	баллы
1	2	3	4
1	6	7	30
2	15	9	23
3	10	6	27
4	5	11	34
5	6	5	20
6	12	8	20
7	6	4	26
8	7	9	33
9	14	10	29
10	11	6	28
11	29	5	28
12	13	8	25
1	2	3	4
13	15	7	24
14	20	9	21
15	19	6	25
16	11	8	24
17	7	9	19
18	20	6	30
19	11	7	25
20	17	9	30
21	24	8	14
22	19	6	29
23	13	10	29
24	13	11	19
Сумма	323	185	612
Ср. балл	13,46	7,71	25,5



Рисунок 2 - Результаты применения методики определения социально-психологического климата группы

Результаты применения теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» представлены в таблице 4 и на рисунке 3.

Таблица 4

Результаты теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»

№ испытуемого	магазин «Окей»	магазин «Айман»	магазин «Радуга»
	баллы	баллы	баллы
1	2	3	4
1	40	46	22
1	2	3	4
2	42	48	21
3	46	45	25
4	38	44	24
5	40	40	30
6	37	42	26
7	41	41	20
8	35	37	27
9	38	49	25
10	36	45	28
11	39	49	24
12	41	48	22
13	43	40	21
14	34	42	19
15	39	47	25
16	38	50	26
17	37	48	23
18	40	47	25
19	42	49	28
20	45	52	33
21	36	47	29
22	38	50	25
23	42	47	20
24	45	49	21
Сумма	952	1102	589
Ср. балл	39,67	45,92	24,55

Рисунок 3 - Результаты теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»

Для того чтобы проследить влияние стиля управления руководителя на социально-психологический климат коллектива следует провести сравнительный анализ полученных данных.

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования взаимосвязи стиля управления руководителя и социально-психологического климата

Стиль управления руководителя непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе. При проведении эмпирического исследования было выявлено, что в магазине «Окей» у руководителя преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется ярко выраженными лидерскими качествами и стремлением к единоличной власти, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях, неумением учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкой критикой и предвзятостью в оценках, честолюбием и низкой совместимостью с заместителями, злоупотреблением наказаниями, пренебрежением общественным мнением, ориентацией на собственное мнение и оценки, уверенностью в себе, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, игнорированием инициативы, творческой активности людей, единоличным принятием решений, контролем за действиями подчиненных.

В магазине «Айман» у руководителя преобладает попустительский стиль руководства, который характеризуется стремлением переложить свои обязанности на заместителей, пассивностью в руководстве людьми, нетребовательностью и доверчивостью, страхом перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерной мягкостью к нарушителям дисциплины, склонностью к уговорам, отсутствием требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральностью, панибратством с подчиненными.

В магазине «Радуга» у руководителя преобладает демократический стиль руководства, который характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу. Сравнительные данные представлены в таблицах 5 (самооценка стиля руководства) и 6 (оценка сотрудников).

Таблица 5

Сравнительные данные по применению теста «Стили руководства»

Магазин	Стиль руководства
	Демократический стиль	Авторитарный стиль	Попустительский стиль
«Окей»	-	ВА	-
«Айман»	-	-	А85
«Радуга»	АВ	-	-

Таблица 6

Сравнительные данные по применению методики определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова

Магазин	Стиль руководства (средние значения)
	Демократический стиль	Авторитарный стиль	Попустительский стиль
«Окей»	2,13	11,92	1,96
«Айман»	1,55	2,42	12,05
«Радуга»	12,71	1,88	1,42

Результаты применения обеих методик, направленных на определение стиля руководства, не противоречат друг другу.

При проведении эмпирического исследования социально-психологического климата коллектива было установлено, что в магазине «Окей» социально-психологический климат оценивается как средне благоприятный, в магазине «Айман» как низко благоприятный, а в магазине «Радуга» как высоко благоприятный. Сравнительные данные представлены в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительные данные по применению методики определения социально-психологического климата группы

Магазин	Степень благоприятности социально-психологического климата группы (средние значения)
	Низкая степень благоприятности	Средняя степень благоприятности	Высокая степень благоприятности
«Окей»	-	13,46	-
«Айман»	7,71	-	-
«Радуга»	-	-	25,5

Диагностика степени индивидуальной и групповой удовлетворённости работой показала следующие результаты: в магазине «Окей» сотрудники не вполне удовлетворены трудовой деятельностью, сотрудники магазина «Айман» не удовлетворены своей работой, а представители торгового предприятия «Радуга» удовлетворены своей трудовой деятельностью. Сравнительные данные представлены в таблице 8.

Таблица 8

Сравнительные данные по применению теста «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой»

Магазин	Групповая удовлетворённость работой (средние значения)
	Удовлетворены работой	Не вполне удовлетворены работой	Не удовлетворены работой
«Окей»	-	39,67	-
«Айман»	-	-	45,92
«Радуга»	24,55	-	-

Среди статистик, характеризующих связь между случайными величинами, наиболее важными являются: коэффициент корреляции, корреляционное отношение, показатель корреляции рангов, а также множественные и частные коэффициенты корреляции и корреляционные отношения.

В тех случаях, когда единицы изучаемой частичной совокупности могут быть в отношении некоторого признака расположены в определённом порядке по возрастающим или по убывающим номерам, или рангам в качестве статистики связи служит показатель корреляции рангов.

Для определения зависимости социально-психологического климата от стиля управления руководителя применялся расчёт коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ().

Полученные в эксперименте первичные данные представляют собой два ряда порядковых величин для переменной Х (стиль управления) и для переменной У (социально-психологический климат в первом случае и удовлетворённость работой во втором). Для расчета величины применялась следующая формула:

Где N - число сравниваемых пар величин двух переменных;

d- квадрат разностей рангов этих величин.

Табулирование первичных результатов для расчёта коэффициента ранговой корреляции по Спирмену () представлено в таблице 9 (Х - стиль управления; У - социально-психологический климат) и в таблице 10 (Х - стиль управления; У - удовлетворённость работой).

Таблица 9

Табулирование первичных результатов для расчёта коэффициента ранговой корреляции по Спирмену ()

№	1 Магазин «Окей»	2 Магазин «Айман»	3 Магазин «Радуга»
	Х	У	R	R	Х	У	R	R	Х	У	R	R
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1	2	6	12,5	21	10	7	20,5	15	9	30	24	4
2	10	15	19,5	7,5	10	9	20,5	7	14	23	6,5	18
3	14	10	4,5	17	12	6	13	19	10	27	22	11
4	13	5	9,5	23	14	11	4,5	1,5	10	34	22	1
5	11	6	15,5	21	14	5	4,5	22,5	12	20	17,5	20,5
6	9	12	23,5	13	12	8	13	11,5	14	20	6,5	20,5
7	14	6	4,5	21	10	4	20,5	24	14	26	6,5	12
8	10	7	19,5	18,5	14	9	4,5	7	12	33	17,5	2
9	10	14	19,5	9	13	10	9,5	3,5	10	29	22	7
10	12	11	12,5	15	11	6	16,5	19	14	28	6,5	9,5
11	14	29	4,5	1	9	5	24	22,5	13	28	13	9,5
12	14	13	4,5	11	14	8	4,5	11,5	12	25	17,5	14
13	12	15	12,5	7,5	10	7	20,5	15	14	24	6,5	16,5
14	10	20	19,5	3,5	10	9	20,5	7	14	21	6,5	19
15	14	19	4,5	5,5	12	6	13	19	12	25	17,5	14
16	13	11	9,5	15	14	8	4,5	11,5	13	24	13	16,5
17	11	7	15,5	18,5	12	9	13	7	15	19	1	22,5
18	9	20	23,5	3,5	14	6	4,5	19	12	30	17,5	4
19	14	11	4,5	15	14	7	4,5	15	14	25	6,5	14
20	10	17	19,5	6	12	9	13	7	14	30	6,5	4
21	10	24	19,5	2	10	8	20,5	11,5	13	14	13	24
22	12	19	12,5	5,5	14	6	4,5	19	12	29	17,5	7
23	14	13	4,5	11	13	10	9,5	3,5	14	29	6,5	7
24	14	13	4,5	11	11	11	16,5	1,5	14	19	6,5	22,5

Примечание: Х - стиль управления; У - степень благоприятности социально-психологического климата



; ;

Таким образом, между переменными стиль управления и степень благоприятности социально-психологического климата, а также стиль управления и степень удовлетворённости работой действительно существует статистически достоверная зависимость с вероятностью ошибки менее 5%.

Гипотеза о том, что стиль управления руководителя оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе, доказана.

На рисунках 4 и 5 показана зависимость степени благоприятности социально-психологического климата и степени групповой удовлетворённости работой от стиля управления руководителя на конкретных предприятиях малого бизнеса.

1 Магазин «Окей» - авторитарный стиль управления

2 Магазин «Айман» - попустительский стиль управления

3 Магазин «Радуга» - демократический стиль управления

Рисунок 4 - Взаимосвязь стиля управления руководителя со степенью благоприятности социально-психологического климата

1 Магазин «Окей» - авторитарный стиль управления

2 Магазин «Айман» - попустительский стиль управления

3 Магазин «Радуга» - демократический стиль управления

Рисунок 5 - Взаимосвязь стиля управления руководителя со степенью благоприятности социально-психологического климата

При демократическом стиле управления наблюдается высокая степень благоприятности социально-психологического климата и удовлетворённость работой со стороны кадрового потенциала.

2.3 Рекомендации руководителям о стиле и методах руководства

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, -- тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить -- это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем -- психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить -- это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность -- занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя:

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя -- подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок -- это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время:

1. Время -- неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника -- научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

· Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

· Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

· Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15--20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

· Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

· Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

· Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

· Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

· Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное -- одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Факторы формирования стиля управления - многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства - сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и изменить.

Заключение

Стиль управления - устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

Авторитарный стиль предполагает, что решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди - только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Либеральный стиль предполагает, что решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер.

Приоритет в разработке трех стилей руководства принадлежит К.Левину.

Многие исследователи (Т.С. Кабаченко, Н.Г. Яновский, А.М. Омаров, А.В. Быков) подчеркивают, что в реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Предпочтение того или иного стиля управления обусловлено личностными особенностями руководителя.

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Социально-психологический климат есть состояние группового настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации.

Признаками благоприятного социально-психологического климата являются: высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственного мнения членами организации при обсуждении всех вопросов групповой жизни, удовлетворенность принадлежностью к организации, высокая степень взаимопомощи, достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.

Говоря о влиянии стиля руководства на социально-психологический климат, нужно подчеркнуть, что нет и не может быть заведомо лучших и худших стилей руководства коллективом. Все зависит от множества объективных факторов существования коллектива, определяющих его жизнедеятельность. Стиль руководства - один из субъективных факторов, способный в определенных условиях определять формирование социально-психологического климата.

В результате проведенного исследования взаимосвязи доминирующего стиля управления и социально-психологического климата коллектива можно сделать следующие выводы.

Существует взаимосвязь между доминирующим стилем управления и социально-психологическим климатом в коллективе. На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления, присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в работе, высокой степенью взаимопомощи.

На предприятии, где руководитель с авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой.

На предприятии, где выявлен попустительский стиль управления, присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Можно сказать, что на данном предприятии благоприятный климат отсутствует, а значит, присутствует низкое доверие, маленькая удовлетворенность работой и низкая степень взаимопомощи.

Список использованных источников:

1. Андреева, Г.М. Социальная психология [Текст]/ Г.М. Андреева, - М., «Академический Проект», 2001. - 367 с. ISBN 978-5-88151-832-5

2. Аникеева, Н.П. Психологический климат в коллективе. [Текст] / Н.П. Аникеева, - СПб., Питер, 2006. - 314 с. ISBN 978-5-94280-237-8

3. Бандура, А.М., Психология управления [Текст] / А.М. Бандура, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская, - Харьков, ООО «Фортуна - Пресс», 2000 - с. 464. ISBN 5-318-00718-Х

4. Батаршев, А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб.-практич. пособие [Текст]/ А.В. Батаршев, - М., Дело, 2005. - 544с. ISBN 978-5-699-18394-4

5. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. [Текст] / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов,- М., Смысл, 2001. - 236 с. ISBN 978-5-370-00907-5

6. Большой психологический словарь [Текст] / Под ред. Б. Мещерякова, В. Зинченко. - СПб., «ЕВРОЗНАК», 2004. - 672 с. ISBN 5-93878-086-1

7. Выханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Выханский, А.И. Наумов,- М., Гардарика, 2006. - 435 с. ISBN 9558-6032-1128-6

8. Джерелевская, М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. [Текст] / М.А. Джерелевская, - М., Смысл, 2000. - 191 с. ISBN 923-662-398-5

9. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой. [Текст] / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. - 395 с. ISBN 978-5-16-001973-4

10. Дикарева А.А., Социология труда. [Текст] / А.А. Дикарева, М.И. Мирская, - М., Прогресс, 2001. - 368 с. ISBN 5-8199-0291-2

11. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности [Текст]/ А.И. Донцов, - СПб., Речь, 2004 - 312 с. ISBN 978-5-91131-578-8

12. Донцов А.И. Психология коллектива. [Текст] / А.И. Донцов, - СПб., Речь, 2000. - 492 с. ISBN 5-9161-0321-5

13. Журавлев, А.Л. Психология совместной деятельности [Текст]/ А.Л. Журавлев, - М., Изд - во «Институт психологии РАН», 2005. - 640 с. ISBN 978-5-9626-0350-6

14. Журавлев, А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы) [Текст]/ А.Л. Журавлев, - М., Изд - во «Институт психологии РАН», 2004. - 590 с. ISBN 9663510420

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. [Текст] / А.Я. Кибанов, - СПб., Питер, 2004. - 196 с. ISBN 5-9614-0224-X

16. Кишиков, Р.В. Психологические основы управления [Текст] / Р.В. Кишиков, - М., ГАВС, 2000. - 314 с. ISBN 966814869х

17. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество. [Текст] / Под ред. Потанина Г.М., - Белгород, изд-во Белгородского ГУ, 2002. - 342 с. ISBN 979-7-571-00258-4

18. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. [Текст] / Ю.Д. Красовский, - М., МГУ, 2000. - 144 с. ISBN 5-9614-0388-2

19. Кричевский, Р.Л., Дубовская, Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. [Текст] / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская,- М., Изд-во МУ, 2001. - 207 с. ISBN 946-8-6435-021-6

20. Крысько, В., Словарь-справочник по социальной психологии [Текст]/ В. Крысько, - СПб., «Питер», 2003. - 231 с. ISBN 5-98118-061-7

21. Крысько, В.Г. Социальная психология: Курс лекций [Текст]/ В.Г. Крысько, - М., «Омега-Л», 2003. - 174с. ISBN 5-16-002578-2

22. Морено, Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе [Текст] / Я.Л. Морено, - М., Акад. проект, 2001. - 412 с. ISBN: 5-16-002027-6

23. Морозов, А.В. Психология влияния [Текст]/ А. В. Морозов, - СПб., Речь, 2000. - 512 с. ISBN 978-5-8018-0344-9

24. Морозов, А.В. Социальная психология [Текст]/ А.В. Морозов, - М., Академический проект, 2003. - 336 с. ISBN 978-5-91131-578-8

25. Рогов, Е.И. Психология группы [Текст]/ Е. И. Рогов, - М., «Владос», 2005. - 370 с. ISBN 978-5-91131-701-0

26. Парыгин, Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. [Текст] / Б.Д. Парыгин, - М., МГУ, 2001. - 414 с. ISBN 5-799-16127-5

27. Психологическая теория коллектива [Текст]/ Под ред. А.В. Петровского. М., Педагогика, 1999. - 365 с. ISBN 5-222-03961-7

28. Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом [Текст] / Под ред. А.А. Бодалева, А.А. Деркача, Л.Г. Лаптева. - М., Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 640 с. ISBN 978-5-94280-266-0

29. Розанова, И.А. Психология управления [Текст]/ И.А. Розанова. - М., Изд-во Экзамен, 2000. - 376 с. ISBN 5-318-00718-Х

30. Шепель, В.М. Управленческая психология. [Текст] / В.М. Шепель, - СПб., Питер, 2004. - 196 с. ISBN 5-9614-0224-X

31. Юшмов, Е. А. Индивидуальные стили деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. [Текст]/ Е. А. Юшмов, - Казань, Изд-во КГУ, 2000. - 257 с. ISBN 978-5-482-01557-5

Размещено на Allbest.ru