Психологический климат коллектива

Таким образом, выяснено, что в основе регулирования социально-психологического климата коллектива лежат критерии оптимизации и методы воздействия на них.

Модель формирования оптимального психологического климата включает в себя, во-первых, комплекс диагностических мероприятий, позволяющих оценивать систему межличностных отношений коллектива с акцентом на горизонтальные и вертикальные подструктуры отношений внутри коллектива, во-вторых, - комплекс корректирующих мероприятий, нацеленных главным образом на снятие психоэмоциональной напряженности.

Социально-психологический климат - это суммарный эффект воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, в общении работников, их межличностных и групповых связях.

Достаточно жестко социально-психологический климат связан и со стилем руководства и лидерства в группе и организации.

Регулирование СПК имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата.

На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями.

На личностном уровне главное условие благоприятного СПК - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Социально-психологический климат может быть оценен с помощью методов социометрии, тестовыми методами, в частности, используя методику Парыгина.

На основании полученных результатов можно наметить пути оптимизации и стабилизации социально-психологического климата коллектива.

Глава 2. Анализ Социально-психологического климата ГУ муниципального образования (ЦПМСПК)

2.1 Оценка состояния психологического климата коллектива Центра предоставления мер социальной поддержки Кулебакского района

Государственное учреждение Центр предоставления мер социальной поддержки Кулебакского района создан 1 января 2006 года.

Центр предоставляет меры социальной поддержки гражданам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, имеющим низкий доход, гражданам, имеющим право на льготы.

Центр является юридическим лицом, имеет закрепленное за ним на праве оперативного управления имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и иные счета в банках. Свою деятельность центр осуществляет в соответствии с Конституцией РФ, федеральными законами и нормативно-правовыми актами РФ. Финансирование деятельности центра осуществляется за счет областного бюджета Нижегородской области.

Центр предназначен для реализации государственных полномочий в сфере социальной защиты населения. Его основной задачей является обеспечение права граждан на предоставление мер социальной поддержки (социальных пособий, субсидий, компенсаций и т.д.).

Основным направлением деятельности Центра является предоставление мер социальной поддержки различным социальным группам граждан.

Объектом социальной работы в Центре служат люди, нуждающиеся в посторонней помощи: старики, дети, пенсионеры, инвалиды, люди, попавшие в трудную жизненную ситуацию и беду, малообеспеченные семьи, безработные и др. категории граждан.

От руководителя учреждения и сотрудников требуется высокая исполнительская и трудовая дисциплина, непрерывное повышение квалификации и роста профессионального мастерства, быть доброжелательными, честными, скромными, исполнительными и организованными людьми, соблюдать права людей, попавших в жизненную ситуацию, стремиться максимально, оказать им помощь.

Одной из главных задач построения системы управления в учреждении социальной помощи населению является формирование миссии - выражение глобальной цели существования организации.

У Центра предоставления мер социальной поддержки населения главной целью является деятельность, направленная на оказание социальной помощи людям, нуждающимся в ней, не способным без посторонней помощи решить свои жизненные проблемы, а во многих случаях и жить.

Философия учреждения - совокупность принципов внутри организации и правил взаимоотношений персонала, системе ценностей и убеждений как всего Центра в целом, так и каждого его работника в отдельности. Мы не забываем, что люди, обращающиеся в Центр, это особая категория населения, которая нуждается в поддержке. Для многих из них сегодняшнее состояние является шоковым: они не могут найти работу, пенсии или маленькой зарплаты не хватает на уплату коммунальных услуг и т.д. Эти люди оказались в группе риска. Поэтому работники Центра должны по-особому относиться к этим людям, а значит, философия социального учреждения - это своеобразный моральный кодекс поведения сотрудников Центра. Именно высокие моральные принципы трудовой деятельности в Центре гарантируют успех и благополучие во взаимоотношениях персонала друг с другом и с людьми, обратившимися за помощью в Центр.

Несоблюдение философии может привести к развитию конфликтов между руководителем Центра и сотрудниками, к снижению имиджа учреждения, а значит, и к снижению оказания социальных услуг населению. Конечно, этого допустить нельзя.

Организация управления в Центре ориентирована на внутриучрежденческую философию, высокую организационную культуру учреждения, на мотивацию социальных работников и стиль руководства таким учреждением.

Основными требованиями к организационной структуре управления персоналом в Центре социальной поддержки являются:

- минимальное число звеньев и уровней управления;

- четкое распределение функций между сотрудниками;

- устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления.

Рис.1. Организационная структура управления Центра предоставления мер социальной поддержки

Центр включает в себя следующие подразделения:

Директор Центра;

Отдел приёма;

Зам. директора;

Отдел предоставления мер социальной поддержки ветеранам и иным категориям граждан

Сектор статистики и контроля

Отдел назначения и выплат адресных пособий;

Сектор автоматизации,

Финансово-бухгалтерский отдел

Хозяйственная группа

Центр действует на основании Положения о государственном учреждении «Центр предоставления мер социальной поддержки населения Кулебакского района», утвержденного Постановлением правительства Нижегородской области.

На основании этого положения для каждого отдела и подразделения Центра разработаны соответствующие положения, в которых определены основные функции их деятельности.

Теперь проанализируем специализацию образования работников отдела, поскольку профессиональная компетентность имеет важное значение для установления благоприятного климата в коллективе. В Центре специалисты имеют следующее образование:

Экономическое - 10 чел., торговое - 5чел.,м металлургическое - 5 чел., социальное - 6 чел., педагогическое - 8 чел.

В ГУ «Центр предоставления мер социальной поддержки Кулебакского района» профильным образованием является экономическое, юридическое, социальное и психологическое.

Анализируя образовательную составляющую Центра, мы видим, что профильного юридического и психологического образования нет ни у одного специалиста, хотя Центру приходится работать и с большим объёмом нормативных документов, которые постоянно меняются и с людьми, которые попали в трудную жизненную ситуацию и им нужна не только социальная, но и психологическая поддержка. Специалистов, имеющих непрофильное образование 50%.

Именно поэтому необходимо принять в Центр специалиста с юридическим образованием, и специалиста с психологическим. В идеале хотелось бы, конечно, укомплектовать Центр универсальными специалистами, у которых было бы и юридическое и экономическое образование, или экономическое и социальное или экономическое и психологическое. Поэтому многие работники, имея уже одно высшее образование получают второе высшее.

Что касается специалистов, имеющих не профильное образование - им необходимо получить одно из профильных образований.

Необходимо создавать курсы повышения квалификации для таких сотрудников, кто получил образование более 20 лет назад.

Квалификационный справочник определяет перечень должностных обязанностей социального работника. Социальный работник обязан:

- выявлять лиц, нуждающихся в социально-медицинской, юридической, психолого-педагогической, материальной и иной помощи, в охране нравственного, физического и психического здоровья;

- устанавливать причины возникающих у них трудностей, конфликтных ситуаций (по месту учебы, в семье и др.), оказывать им содействие в разрешении этих конфликтов и социальную защиту;

- оказывать помощь адресную помощь на дому пожилым людям, нуждающимся в ней;

- выполнять и оказывать содействие пожилым людям в устройстве в лечебные заведения, получении материальной, социально-бытовой и иной помощи.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессинально-квалификационных требованиях или профессиональных программах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций и несения ответственности. Такое понятие кадрового потенциала связано с учреждением в целом. «Под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования, а также определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей». Макконнелл К.Р.,Брю С.Л. Экономикс. Принципы.Проблемы и политика. М.: ИНФРА-М. 2005. С. 423.

Кадровый потенциал каждого отдела и подразделения, конечно, зависит от потенциалов кадров самой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Такой кадровый потенциал синтезирует то, что мы сегодня называем человеческим фактором, а на Западе - персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений или стили управления.

Категория кадрового потенциала предполагает рассмотрение профессиональных кадров как активных элементов организации в отличие от «людских трудовых ресурсов», приравнивающих кадры к другим видам производственных ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в социальном учреждении - не потенциалы отдельных работников, а единый кадровый потенциал, как, например, в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними.

В соответствии с построенной в параграфе 1.3. моделью необходима организация диагностики СПК коллектива. Поскольку такая диагностика в данной организации не проводится, автором была предпринята попытка диагностирования СПК.

Для этого были использованы две методики тестирования: диагностика профессионального выгорания, которая используется с целью выявления специалистов, у которых оно сформировано и диагностика социально-психологического климата с целью изучения неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы, обследование общих и специфических способностей специалистов к профессиональной деятельности и уровня организаторских способностей руководителя и его стиля управления.

Диагностика профессионального выгорания

Профессиональное выгорание недопустимо там, где специалисты имеют дело с людьми, тем более с людьми, попавшими в трудную жизненную ситуацию - ведь именно с такими и приходится работать социальным работникам.

Автор методики - Евгений Пaвлoвич Ильин, доктор психологических наук, профессор Российского государственного педагогического университета им А.И.Герцена.

Предлагается ряд утверждений, по каждому надо высказать свое мнение. Если вы согласны с утверждением, поставьте около соответствующего ему номера в бланке для ответов знак «+» («да»), если не согласны -- то знак « -- » («нет») (см. приложение 3).

Методика позволяет увидеть ведущие симптомы «выгорания». Существенно важно отметить, к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы и в какой фазе их наибольшее число.

Было продиагностировано 7 человек - работников Отдела выплат жилищных субсидий.

По результатам исследований получены такие результаты:

В стадии «напряжение» находятся 2 специалиста, фаза полностью сформирована.

В стадии «Резистенция» также находятся два специалиста, фаза полностью сформирована.

У остальных (3) специалистов стадии профессионального выгорания не выявлены.

Таким образом, более 50% работников Отдела подвержены профессиональному выгоранию, что неблагоприятно сказывается на их профессиональный потенциал.

Диагностика социально-психологического климата

В процессе преддипломной практики в целях изучения социально-психологического климата коллектива была проведена его диагностика (см. приложение Г)

Коллектив специалистов - женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.

Автором ставились следующие задачи:

1. Изучить степени сплочённости/разобщённости в коллективе.

2. Определить личностную направленность работников коллектива.

3. Изучить стиль и структуры межличностных отношений, коммуникативных способностей.

4. Оценить организаторские и конструктивные способности специалистов.

5. Изучение рефлексивных способностей.

6. Определить доминирующий стиль руководства трудовым коллективом.

Тестирование включало три составляющие:

I. Изучение степени сплочённости / разобщенности в коллективе, общее отношение к Отделу сотрудников.

II. Определение внутреннего психологического потенциала коллектива.

III. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

В исследовании приняло участие 7 человек. Все - женщины. Высшее образование имеет 43% опрошенных, средне - специальное 28,5%, неоконченное высшее -28,5%. Средний стаж работы специалистов в этом учреждении - 8 лет. Среднемесячная заработная плата с учётом всех премиальных выплат составляет 8 834 рубля.

Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.

Специалистам было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение Г).

Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:

Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 - это сумма А;

Сложить оценки правой стороны во всех вопросах - сумма В; найти разницу С = А-В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 - климат неустойчиво благоприятен.

Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:

С = Сумма Сi \ N, (2.1)

где N - число членов группы.

процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

% = n (Ci) \ N * 100%, (2.2)

где n(Ci) - количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;

N - число членов группы.

Подсчитаем итоги.

Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.

Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.

Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе Отдела.

Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива.

Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).

Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:

I спл (ЦОЕ) = (n - m) \ N * 100, (2.3)

где I спл (ЦОЕ) - сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;

n - сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m - сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N- общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

Группа с максимально возможным I спл - все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно-ориентационного единства) - участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.

Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.

Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).

N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;

ЦОЕ положит. характеристик = (14 -7)/70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.

ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 - 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».

Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций в организации.

По результатам тех методик, где испытуемые осознавали, что оценивают свой коллектив, групповая сплочённость имеет высокие показатели, а по результатам методик выявляющих тот же индекс косвенным путём можно сказать о меньшей интеграции коллектива в единое целое. Особенно ярко это проявляется в области доверия друг к другу.

По результатам исследования, проведённого опросно-тестовым методом (см. приложение) мы выяснили, что климат в коллективе достаточно комфортный. Но, тем не менее, руководству Отдела необходимо обратить пристальное внимание на улучшение социально-психологического климата в Отделе. Предлагается ввести специалиста с профилирующим образованием - психолог, для поддержания и улучшения психолого-социального климата в нашем Отделе.

Итоговый показатель групповой сплоченности: ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.

В коллективе нет устойчивых микрогрупп.

В коллективе отсутствует общепризнанный лидер.

В целом можно сказать о хорошем отношении сотрудников к коллективу. Эта определённость наиболее ярко проявляется в эмоциональном и поведенческом компоненте взаимодействия.

Опираясь на все вышеперечисленные факты можно предположить, что цели и задачи, требующие продуктивной совместной деятельности всего коллектива достижимы с большой эффективностью.

86,4% респондентов отмечают, что им нравится работа. 50% опрошенных не хотели, бы поменять её на другую. Работать изъявляют желание 63,6%. В целом удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно - гигиенические условия, стабильность работы. Нарекания со стороны вызывает состояние большой объём работ, размер заработной платы, невозможность повышения квалификации без отрыва от основной деятельности. 68,2% респондентов отмечают, что их профессиональная деятельность организована, в общем, не плохо, хотя на их взгляд, есть возможность улучшения.

Для анализа внутреннего потенциала коллектива были взяты несколько параметров: личностная направленность сотрудников, их рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к социальной деятельности.

Анализируя полученные результаты можно сказать, что коллектив в своём большинстве состоит из экстравертируемых типов личности, которые характеризуются направленностью на мир, высокой адаптивностью, решительностью в поступках, активностью.

80% опрошенных имеют адекватный уровень личностной тревожности, 13% - реактивной тревожности.

25% респондентов указывают на наличие стрессоров в их профессиональной деятельности. Повышение стрессогенного фона отмечается в области конфликтности на работе (18,2%) , перегрузок (13,6%), напряженного отношения с руководством (9,1%). Таким образом, можно говорить об эмоциональной устойчивости коллектива, что, безусловно, положительно сказывается на профессиональной деятельности, физическом и душевном здоровье специалистов. Данный факт ещё раз указывает на благополучие социально - психологического климата в коллективе.

81,1% настроены на доброжелательное общение. 76,2% имеют умеренный уровень конфликтности, 14,3% - низкий. Основные тактики поведения в конфликте: компромисс, избегание, уступка. При использовании этих тактик не возможно конструктивное разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт либо решается поверхностно, либо кто-то из участников остаётся в проигрыше. Лишь 19% владеют различными тактиками общения в конфликтной ситуации и способны к наиболее удачному выходу их неё. 63,3% склонны поддерживать иерархические отношения в системе, где им приходится работать и чаще всего не способны к открытому выступлению против них.

Способность к социальной деятельности анализировалась по нескольким параметрам: направленность; система контроля; уровень развития эмпатии.

Анализ полученных данных показал, что 80% опрошенных ориентируются на внутреннюю систему контроля над их деятельностью. Это проявляется в способности к самодиагностике, самоанализу, самопроектированию своей работы, склонность к самостоятельному планированию своего времени, контролю над собой .

15% характеризуются неустойчивой системой контроля в деятельности. Они ситуативно предпочитают внешний или внутренний контроль. Большинство (90%) в деятельности направлены на решение практических задач. Они стремятся, прежде всего, добиваться наибольшей продуктивности работы группы.

Анализ результатов исследования развития эмпатийных тенденций, как одного из важных профессиональных качеств социального работника, показал: 68% опрошенных имеют высокий уровень развития эмпатии, 22% - средний, 10% - низкий.

Таким образом, на основе вышеизложенных фактов можно сказать, что не у всех специалистов в достаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества, необходимые для продуктивной деятельности. Оценивая общую работоспособность, можно сказать, что в коллективе преобладают статичные социотипы. 70% опрошенных характеризуются как наименее энергичные сотрудники, но умеющие работать размеренно и надёжно. 30% способны к энергичным действиям направленными прямолинейно.

В целом можно сказать, что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, адекватно воспринимающие новые идеи, но не склонные к радикальным изменениям.

Среди ведущих потребностей можно выделить несколько: потребности в самореализации, раскрытии своего потенциала превалируют у 47,1% опрошенных, материальные потребности - 23,8%, потребности в безопасности - 14,3%. Все они, кроме материальных, находятся в зоне удовлетворённости.(см. приложение И)

Анализ стиля руководства трудовым коллективом показал, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками превалирует демократический стиль управления с применением некоторых методов авторитарного руководства.

Начальник отдела характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях. В процессе управления ориентируется на достижение производственных целей, опираясь на коллектив. Это позволяет добиваться успешного решения производственных задач. При этом начальник отдела умеет замечать и поддерживать инициативу подчинённых, поощрять их самостоятельность.

Коллектив оценивает стиль руководства как демократический. 77,3% сотрудников, принявших участие в исследовании отмечают, что руководитель пользуется влиянием на дела коллектива. Особенно отмечалось развитие таких его качеств как трудолюбие и требовательность. Но при этом присутствует и достаточное проявление со стороны начальника отдела заботы о людях и справедливости. Анализ полученных результатов показал, что у начальника отдела достаточный авторитет в коллективе в деловом, личностном и эмоциональном плане.

В целом руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, а демократический стиль управления приводит к тому, что в коллективе царит рабочая, дружелюбная атмосфера.

Итак, проведя диагностику профессионального выгорания, мы получили, что специалисты частично подвержены данному синдрому, что неблагоприятно сказывается на их профессиональный потенциал, и, как следствие - на социально-психологический климат коллектива.

При диагностике социально-психологического климата коллектива была выявлена тенденция развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций в организации. А также … Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.

По результатам исследования, проведённого опросно-тестовым методом мы выяснили, что климат в коллективе достаточно комфортный, тем не менее, руководству Отдела необходимо обратить пристальное внимание на улучшение социально-психологического климата в Отделе.

Поскольку никакие коррекционные мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата не проводятся, ситуация в коллективе будет ухудшаться. Чтобы этого не произошло, необходимо наметить основные пути совершенствования и стабилизации СПК исследуемого коллектива.

2.2 Основные направления совершенствования психологического климата коллектива

Итак, в параграфе 2.1. нами были обозначены проблемы коллектива - зафиксирован синдром профессионального выгорания в той или иной степени у специалистов и выявлена тенденция развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций в организации.

На этой базе будут определены основные направления совершенствования СПК.

На основе проведённого исследования можно сделать вывод о том, что в данном коллективе наиболее эффективны будут социолого-психологические методы управления персоналом.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач учреждения.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. А это помогает выяснить психолого-социальное исследование аналогичное тому, которое было приведено мной выше.

Предлагается регулярно проводить подобную диагностику с целью выявления неблагоприятных тенденций в социально-психологическом климате коллектива.

Кроме этого, необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.). Именно поэтому я и предлагаю ввести специалиста-психолога, поскольку психолого-социальный статус личности очень важен для эффективной деятельности социального работника).

Создание и реализация программ профессионального и личностного развития также поможет повысить профессионально-личностный потенциал работников и улучшить СПК.

Предлагается внедрить в практику работы коллектива обучение социально - психологическим навыкам общения в системе «специалист - специалист», «специалист - клиент», «специалист - руководитель».

Любые действия реформаторского характера необходимо проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснованием актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.

При взаимодействии руководства с коллективом рекомендуется использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.

Как отмечалось выше, организация может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

Согласование функций управления

Изменение требований перед функциональными группами.

Укомплектовать Отдел специалистами профильного образования.

Кроме этого, необходимо своевременно проводить профилактику синдрома выгорания.

Во-первых, беседа с сотрудником службы персонала или психологом поможет работнику понять, что синдром - это временное явление и совсем не обязательно совершать под его влиянием спонтанные, необдуманные поступки. Сотрудники всех уровней должны знать, что упадок сил и эмоциональные срывы закономерны при развитии синдрома профессионального выгорания, что это природный механизм регуляции внутреннего душевного состояния и такое бывает с каждым.

Один из методов профилактики синдрома выгорания - соблюдение графика отпусков. Работникам необходимо полноценно отдыхать и восстанавливать силы. Для того чтобы отдых был эффективен, работнику рекомендуется во время отпуска не контактировать с коллегами, не думать о работе и сменить обстановку (уехать за город, в путешествие за границу). Смена ритма жизни и окружающей обстановки всегда положительно воздействует на эмоциональную сферу человека.

С меньшим риском для здоровья профессионального выгорания переживают люди, обладающие такими особенностями:

- хорошее здоровье;

- сознательная, целенаправленная забота о своем физическом состоянии (постоянные занятия спортом и поддержание здорового образа жизни);

- высокая самооценка и уверенность в себе, своих способностях и возможностях.

Кроме того, профессиональное выгорание в меньшей степени грозит, имеющим опыт успешного преодоления профессионального стресса и способным конструктивно меняться в напряженных условиях. Они общительны, открыты, самостоятельны и стремятся опираться на собственные силы, постоянно повышают свой профессиональный и личностный уровень. Наконец, важной чертой личностей, устойчивых к профессиональному выгоранию, является способность формировать и поддерживать оптимистичные установки, как в отношении себя, так и других людей и жизни в целом.

Есть несколько методов психологического выхода из трудной ситуации, которые помогут нейтрализовать профессионального выгорания. Последний на ранних стадиях практически полностью поддается коррекции без помощи психологов и специальных медицинских средств.

- Физическая нагрузка -- это панацея почти от всех бед и лекарство от всех душевных травм. Кому-то больше подойдет аутотренинг или медитация, кому-то -- ежедневная зарядка или обливание холодной водой, а кому-то -- бег или современные танцы.

- Полноценный отдых. Без него эффективная работа невозможна. Смена обстановки, новые впечатления, эмоциональная встряска обновят специалиста, и, вернувшись, он сможет продолжать продуктивно работать.

- Искусство рационализации. Необходимо помнить, что работа -- это не вся жизнь. Необходимо к ней относиться как к одному из фрагментов жизни.

- Психологическое отстранение. Необходимо в некоторых ситуациях использовать навыки психологического отстранения

При приёме новых сотрудников на работу и для повышения профессиональных качеств и навыков уже работающих, следует применять следующие методы:

1. Социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее); тренинги-семинары.

Результаты:

- облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе; повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

- улучшается организационная культура;

- коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

- появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций; тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом

2. Система повышения квалификации персонала. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Цель:

- увлечение услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест (например, работники отдела субсидий, работники отдела по работе с населением и т.д.);

- групп сотрудников (например, социальный отдел в целом);

- персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики.

3. Курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Предполагаемыми результатами являются: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями

При этом необходимо, чтобы:

- цели отдела должны быть понятны всем работникам;

- система целей должна реализовывать цель отдела;

- информационные каналы не должны иметь «узких мест»;

- работники имеют четкие рабочие должностные инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Проектировать СПК необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Для этого необходимо:

Разработать программу управления персоналом в следующих направлениях:

а) Целевая ориентация и взаимосвязь общих целей.

б) Повышение производительности труда и его качества, гибкости оплаты труда.

в) Постоянное повышение квалификации работников.

г) Разработка стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости.

Обратить особое внимание на социально-психологические аспекты управления персоналом с целью обеспечения эффективности функционирования системы управления. Для этого следует разработать план социально-психологических мероприятий, в который включить:

а) направление работы с кадрами;

б) систему оплаты труда и премирования;

в) обеспечение ответственности в ходе принятия управленческого решения.

В процессе работы с кадрами уделять внимание следующим критериям:

а) высокому уровню квалификации и способности к обучению;

б) опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективности работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При коллективном подходе к процессу управления продумать оплату труда на конкурсной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату должны получать работники, которые овладели несколькими смежными специальностями. При этом подходе заработная плата сотрудников должна зависеть от их квалификации и числа освоенных специальностей.

Создать условия для тесного взаимодействия различных профессиональных групп в коллективе, что должно способствовать устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического микроклимата и отсутствию жесткой регламентации по иерархической лестнице.

В современных условиях необходимо постоянно совершенствовать стиль работы, чтобы в нем органически сочетались научность, теоретическая обоснованность, исполнительность, дисциплинированность с творческим подходом, смелой инициативой и предприимчивостью, практичностью и деловитостью.

Требования творческого подхода к работникам учреждения должны обусловить повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в оплате труда. Отсюда главный стратегический курс - это высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение их квалификации, использование многообразных программ мотивации и развития организационной культуры.

Руководителю направлять усилия специалистов, помогать раскрыть их способности, формировать вокруг себя группу единомышленников: только работая единой командой, можно достичь в работе хороших результатов.

Вовремя разбираться с возникающими внутренними конфликтами, чтобы не допускать напряжения морально-психологической обстановки в учреждении.

Итак, в соответствии с выявленными проблемами - большая нагрузка на работников Отдела, психологическое напряжение, специалисты частично подвержены синдрому профессионального выгорания, что неблагоприятно сказывается на их профессиональный потенциал, и, как следствие - на социально-психологический климат коллектива; выявлена тенденция развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций в организации, что говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации. Коррекционные мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата не проводятся.

Были намечены основные направления совершенствования СПК, а именно: разработать план социально-психологических мероприятий, куда включить программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников , программу профессионального и личностного развития, проведение профилактики синдрома выгорания, регулярную диагностику СПК, включение мероприятий по его совершенствованию в систему кадрового менеджмента.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

Работники отдела имеют нагрузку большую, чем эффективный фонд рабочего времени. Следовательно, они не могут выполнять свои функции в полном объеме, а, значит, необходимо провести реорганизацию отдела с добавлением работников или провести организационные мероприятия, способствующие уменьшению нагрузки работников без потери эффективности их труда.

Более 50% работников Отдела подвержены профессиональному выгоранию, что неблагоприятно сказывается на их профессиональный потенциал.

В целом сотрудники удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре.

Коллектив представляет собой единое целое, характеризуется высокими показателями групповой сплоченности.

Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, не вызывает затруднения.

Значительная часть коллектива имеет не высокие показатели личностной и реактивной тревожности, не склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально устойчивы.

Практически половина сотрудников коллектива не испытывают давление стрессоров в профессиональной деятельности, особенно ярко это проявляется в отсутствии конфликтов на работе.

В коллективе наблюдается преобладание неконфликтных установок.

У большей части коллектива в достаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества (уровень развития эмпатии, способность к внутреннему контролю над деятельностью, направленность личности в профессиональной деятельности), необходимые для продуктивной социальной деятельности.

В коллективе доминируют статичные социотипы, склонные к высокой работоспособности направленной линейно на реализацию практических задач, адекватно воспринимающих нововведения, но не склонные к радикальным переменам.

Практически половина членов коллектива имеют ведущие потребности в самореализации, в раскрытии своего потенциала, которые находятся в зоне удовлетворённости.

Стиль руководства трудовым коллективом характеризуется как демократический.

Необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п. Именно поэтому я и предлагаю ввести специалиста-психолога, поскольку психолого-социальный статус личности очень важен для эффективной деятельности социального работника).

Создание и реализация программ профессионального и личностного развития.

Внедрить в практику работы коллектива обучение социально - психологическим навыкам общения в системе «специалист - специалист», «специалист - клиент», «специалист - руководитель».

Кроме этого необходимо своевременно проводить профилактику синдрома выгорания для оптимизация профессионального потенциала специалистов и стабилизации СПК коллектива.

Таким образом, при регулярной диагностике СПК и включении мероприятий по его совершенствованию в систему кадрового менеджмента социально-психологический климат коллектива будет оптимизирован и устойчив, что приведёт к эффективной работе специалистов рассматриваемой организации.

Заключение

СПК - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия.

Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.

Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением).

Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Таким образом, социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, в общении работников, их межличностных и групповых связях.

Регулирование СПК имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного СПК - формирование устойчивой трудовой мотивации.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

Работники отдела имеют нагрузку большую, чем эффективный фонд рабочего времени. Следовательно, они не могут выполнять свои функции в полном объеме, а, значит, необходимо провести реорганизацию отдела с добавлением работников или провести организационные мероприятия, способствующие уменьшению нагрузки работников без потери эффективности их труда.

Более 50% работников Отдела подвержены профессиональному выгоранию, что неблагоприятно сказывается на их профессиональный потенциал.

Коллектив представляет собой единое целое, характеризуется высокими показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, не вызывает затруднения.

Значительная часть коллектива имеет не высокие показатели личностной и реактивной тревожности, не склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально устойчивы. Практически половина сотрудников коллектива не испытывают давление стрессоров в профессиональной деятельности, особенно ярко это проявляется в отсутствии конфликтов на работе.

У большей части коллектива в достаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества (уровень развития эмпатии, способность к внутреннему контролю над деятельностью, направленность личности в профессиональной деятельности), необходимые для продуктивной социальной деятельности.

В коллективе доминируют статичные социотипы, склонные к высокой работоспособности направленной линейно на реализацию практических задач, адекватно воспринимающих нововведения, но не склонные к радикальным переменам.

Практически половина членов коллектива имеют ведущие потребности в самореализации, в раскрытии своего потенциала, которые находятся в зоне удовлетворённости. Стиль руководства трудовым коллективом характеризуется как демократический.

Для улучшения социально-психологического климата коллектива предлагаются следующие меры:

Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.

Создание и реализация программ профессионального и личностного развития.

Внедрить в практику работы коллектива обучение социально - психологическим навыкам общения в системе «специалист - специалист», «специалист - клиент», «специалист - руководитель».

Любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснование актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.

При взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.

Все эти методы позволят улучшить социально-психологический климат коллектива и повысить эффективность труда социальных работников.

Список использованных источников

Автонюк В.И., О.И. Зотова, Г.А. Моченов, Е.В. Шорохова. Проблема социально-психологического климата в социальной психологии. - В кн.: Социально-психологический климат коллектива. М., "Наука", 1999, с.5-25.

Агапов Е.В. Социальная работа как феномен культуры. Ростов-на- Дону: Феникс. 2002.

Анастази В. « Психологическое тестирование » ч. 2, М- 2002 г.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш Питер. Управление персоналом. Минск: ООО Интерпрессервис. 2004.

Васильченко О. Ю. Социально-психологический климат: диагностика и формирование, // Вопросы психологии, 2007 г., №1

Вдовин К.П. Персонал: как руководить организацией. М.. 2001.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ. 2004.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.501 с

Грановская Р.М. “Элементы практической психологии”. - СПб.: Свет, 2000

Годунов А.А. Введение в теорию управления. М.: ИНФРА-М. 2003.

Гоулман Д. и др. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М., 2005. С. 98.

Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001. С. 19.

Зайнышев И.Г.О качестве подготовки социальных специалистов. // Российский журнал социальной работы. 2001. № 1.

Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 2002.

Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 - 118.

Конституция РФ. М.: ИНФРА-М. 2004.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.

Ляшенко А.И. Организация и управление социальной работой в России: Учебное пособие. М.: Наука. 2001.

Макашова З.М. Основы социального менеджмента. М.: Кнорус. 2005.

Макконнелл К.Р., Брю Л.С. Экономикс.Принципы.Проблемы . Политика. М.: ИНФРА-М. 2005.

Манукян Э.А. Территориальные центры социальной помощи: опыт, тенденции, перспективы. // Российский журнал социальной работы. 2001. № 2 С. 39-43.

Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. - СПб., 2002.

М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000

Морозоа А.В. Управленческая психология. - М., 2003

Немов Р. С. Психология. Кн. 1. Общие основы психологии. - М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1997.

Основы современного социального управления. М.: Экономика. 2006.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

С.С. Паповян. Исследование "организационного климата" в американской психологии. - "Вопросы психологии", 1978, № 2.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.