Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Существует несколько общепринятых рекомендаций:

ѕ дайте партнёру "выпустить пар";

ѕ требуйте обоснования его претензий или обвинений;

ѕ используйте неожиданные приёмы для погашения его агрессии;

ѕ свою негативную оценку подавайте в виде отражения своих собственных чувств;

ѕ предлагайте партнёру сформулировать желаемый конечный результат;

ѕ рассматривайте проблему конфликта как задачу из учебника, и ищите её решения;

ѕ дайте партнёру "сохранить своё лицо";

ѕ отражайте, как эхо, его высказывания, чтобы избежать непонимания;

ѕ "сохраняйте и своё лицо" удерживайтесь в позиции на равных;

ѕ не бойтесь компромисса и не уходите от извинений;

ѕ оформляйте принятую договорённость;

ѕ не разрушайте отношения.

Нельзя:

ѕ критически оценивать партнёра;

ѕ приписывать ему низменные или плохие намерения;

ѕ демонстрировать знаки превосходства;

ѕ обвинять и приписывать ответственность только партнёру;

ѕ игнорировать его интересы;

ѕ уменьшать или преувеличивать заслуги партнёра и его вклад;

ѕ раздражаться, кричать, нападать, задевать "болевые точки" партнёра;

ѕ обрушивать на партнёра множество претензий.

Заключение

По мере становления рыночных отношений значимость проблемы управления конфликтами, по-моему, будет возрастать. В условиях децентрализации управления отсутствие конфликтов внутри организации, в управленческой команде или трудовых коллективах не только не возможно, но и нежелательно.

Для эффективного разрешения конфликтов нужны глубокие знания по этой проблеме и собственный опыт.

Наибольшей похвалы достоин тот, кто предупреждает дисфункциональные конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше.

Лучший способ недопущения и разрешения конфликтов на производстве - это хорошо налаженная система организации труда, атмосфера гласности и знание руководителем своих подчинённых.

В своей работе мне, наверное, не удалось ответить на многие вопросы, так как в литературе встречаются противоречия по трактовке понятий, классификации конфликтов по уровням и типам, а также по межличностным и структурным методам разрешения конфликтов.

Литература

1. Петрушин В.И. Психология менеджмента.

2. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.

3. Соснин В.А., Лунев П.А. Как стать хозяином положения.

4. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни.

5. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

6. Корнелиус Х., Фейр Ш. Выиграть может каждый. М.,1992.