Социально-психологический климат коллектива и его влияние на эффективность работы предприятия

Показатели работы	Ед. изм.	Факт за 12 месяцев 2005г.	Факт за 12 месяцев 2004г.	Темп роста (отклонение)
Заготовлено молока в том числе от населения	т. т.	28773 3972	25791 3556	111,6 111,7
Выпуск товарной продукции с 1т. сырья	тыс. руб.	462,7	467,2	99,0
Товарной продукции в действующих ценах	тыс. руб.	13289721	1181592	112,5
Товары народного потребления в розничных ценах	тыс. руб.	11918728	10504412	113,5
Численность производственно-промышленного персонала	чел.	185	188	-3,0
Средняя месячная зарплата работников предприятия	руб.	292776	236893	123,6
Производительность труда	тыс. руб.	79297	57684	137,5
Прибыль общая в том числе от реализации	млн. руб. млн. руб.	-201 -89	-177 -173
Рентабельность общая	%	-1,4	-1,61
Рентабельность от реализации	%	-0,6	-1,47
Выручка от реализации	млн. руб.	16781	13358	125,6
Себестоимость выпускаемой продукции	млн. руб.	14648	11805	124,1
Затраты на 1000 руб. товарной продукции	руб.	983	1020	96,4
Заработная плата	тыс. руб.	621273	520374	119,4
Дебиторская задолженность на начало года	млн. руб.	198	126
Кредиторская задолженность на начало года	млн. руб.	122	579

2.2 Диагностика социально-психологического климата в коллективе ОАО «Молодечненский гормолзавод»

В решении важнейших задач, связанных с реструктуризацией предприятий огромную роль играют трудовые коллективы. Анализ показывает, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желанных результатов из-за недостаточного внимания к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально-психологическому климату.- Все это вместе чаще всего называют корпоративной (организационной) культурой, которая имеет свою специфику в торговых коллективах.

Задачей современного управления является создание таких условий, при которых персонал будет использован наилучшим образом. Эффективное решение этой задачи невозможно без серьезного изучения социально-психологического климата в коллективе, мотивации работников, степени их удовлетворенности и неудовлетворенности. Исключительная значимость и актуальность этих вопросов вызвали необходимость проведения социологического исследования ОАО «Молодечненский гормолзавод».

Представляет интерес изучение оценки социально-психологического климата в отделах и службах предприятия. На рис. 2.1 представлен профиль социально-психологического климата в отделах маркетинга, снабжения, финансово-экономическом и бухгалтерии. Как видно оценка всех показателей сдвинута в сторону неудовлетворенности. Этот факт послужил причиной разработки дальнейшей программы проведения исследований.

Дальнейшие социально-психологические исследование проводилось в несколько этапов среди руководителей и специалистов функциональных подразделений предприятия. Разработаны два, вида анкет и проведено анкетирование более 50 специалистов различных подразделений.

Рисунок 2.1 Оценка социально-психологического климата в коллективах предприятия. Примечание. Источник: собственная разработка

Основной целью следующего исследования явилось определение удовлетворенности условиями своего труда, выполняемой работой, сложившейся практикой делового сотрудничества между отделами и службами завода, а также социально-психологическим климатом в коллективе и отношениями с руководством.

Второе исследование было посвящено изучению существующих у сотрудников материальных и психологических потребностей, потребностей в безопасности, порядке и стабильности положения, стремления к социальным контактам, потребности во внимании и признании, а также потребности в самореализации, которые существуют у специалистов ОАО «Молодечненский гормолзавод».

Данные получены с помощью самооценки мотивации сотрудниками предприятия и являются логическим продолжением первого исследования.

Представляет интерес исследование управленческих ценностей, проведенное среди 6 руководителей функциональных служб предприятия с помощью теста.

В исследовании факторов удовлетворенности трудом принимало участие 40 специалистов. Однако, следует отметить, что только 34 анкеты содержали достоверные данные. Некоторые респонденты отвечали только на первые пять вопросов, у других ответы противоречили друг другу. Были и такие, которые отказывались отвечать из-за боязни преследования, не смотря на то, что опрос проводился анонимно.

Как показали результаты исследования, степень удовлетворенности различными элементами трудовой деятельности у работников предприятия невелика. Так, наибольшее количество опрошенных не удовлетворены совсем или не вполне удовлетворены системой оплаты труда (48,8% и 31,7 % соответственно). Заработная плата не устраивает 61 %. Многие хотели бы совершенствовать и методы стимулирования (примерно 73 % опрошенных) (табл.2.2).

Аналогично оценены и другие стороны трудовой деятельности. Условия труда считают полностью неудовлетворительными 36,6 % опрошенных, частично - 34,1 %, возможность профессионального роста соответственно -31,7% и 46,3%. Только 15% специалистов предприятия удовлетворены полностью или частично возможностью влиять на дела предприятия. Надо отметить, что некоторые из них не уверены, что могли бы предложить что-либо интересное для улучшения деятельности предприятия, т.к. все улучшения связано с увеличением товарооборота. Более того, только немногие признались, что изредка вносят предложения по усовершенствованию деятельности. Отношения в коллективе не устраивают почти 70% респондентов. В то же время, почти все отмечают, что этот факт не является существенным и совсем не влияет на их личную жизнь.

Таблица 1.2 Факторы удовлетворенности трудом работников ОАО «Молодечненский гормолзавод»

Факторы удовлетворенности трудом	Удовлетворяет вполне	Удовлетворяет	Не вполне удовлетворяет	Не удовлетворяет
	всего	всего	всего	всего
1. Содержание труда	7,3	26,8	43,9	22,0
2. Возможность профессионального роста	-	22,0	46,3	31,7
3.Возможность влиять на дела предприятия	4,9	9,8	39,0	43,3
4. Отношение в коллективе	2,4	29,3	39,0	29,3
5. Система оплаты труда	-	19,5	31,7	48,8
6. Условия труда	4,9	24,4	34,1	36,6
7. Информационные связи между отделами и службами	-	12,2	53,7	34,1
8. Заработная плата	-	12,2	26,8	61,0
9. Стиль и методы управления	-	22,0	56,0	22,0
10. Методы стимулирования	-	17,0	34,1	48,8 47,8
11. Отношения с руководством	2,4	31,7	51,2	14,6
12. Отношение администрации к нуждам работников	-	26,9	43,9	29,2

Примечание. Источник: собственная разработка

Однако, анализ самооценки мотивации труда сотрудников дает несколько другую картину.

О том, что социально-психологический климат в коллективе является важным для работников предприятия говорят и ответы на вопрос «На что бы Вы обратили внимание, если были бы руководителем?» Проранжировать решились только 6 человек из опрошенных. Остальные только подчеркнули наиболее важные для них направления.

Наряду с четкой организацией труда, развитием профессионализма и компетентности работников, многие отдают предпочтение созданию, атмосферы сотрудничества и поддержки, а также развитию информационных связей (коммуникаций). Эти два факта удовлетворенности представляют особый интерес.

Оценивая атмосферу в коллективе, многие отмечают отсутствие сотрудничества и взаимной поддержки, равнодушие и непродуктивность. Надо отметить, что такие ответы чаще встречаются среди работников отдела закупок и продаж, отдела промышленных и продовольственных товаров и в отделе по обеспечению учебного процесса. В других отделах (региональный, оптово-розничный отдел, отдел по обеспечению учебного процесса) считают, что для их коллектива характерна атмосфера взаимной поддержки, дружелюбия, согласия и продуктивности. Отношениями с руководством предприятия удовлетворены 34,1% всех опрошенных. Только 14,6 % утверждают, что их не устраивают эти отношения. Остальные не вполне удовлетворены (43,5%). В то же время, почти 71% отмечают, что руководители самостоятельно, без учета мнения работников, принимают решения и сообщают работникам, что нужно делать.

Вызывает тревогу оценка специалистами информационных связей между отделами и службами предприятия: 53,7% не вполне удовлетворены и 34,1% не удовлетворены вовсе существующими коммуникациями. Более 60% не устраивает объем получаемой информации. Информация поступает в ограниченном объеме и с нарушением сроков (46%), часто приходится долго ждать необходимую информацию (20%) и еще чаще - информацию приходится «выбивать».

В то же время, несмотря на перечисленные недостатки, только 11 человек сказали, что хотели бы перейти в другой отдел. Остальные, скорее всего, остались бы в своем отделе, так как не видят разницы в перемене места приложения своего труда на предприятии.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии продолжает существовать традиционное отчуждение работников от целей, задач, интересов предприятия. Это отчуждение является основной преградой на пути к добросовестному, инициативному и творческому труду.

Основными причинами этого отчуждения являются:

- несовершенная система распределительных отношений, в частности, система оплаты и стимулирования труда;

-отстраненность от управленческого процесса, в результате которой, работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;

- обеднение содержания труда, его однообразие и оторванность от конечного результата; неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, недоброжелательность, отсутствие общих интересов;

- несовершенство коммуникаций между отделами и службами, затрудняющее современное и качественное поступление информации.

Перечисленные причины отчуждения персонала затрудняют достижение высоких показателей деятельности ОАО «Молодечненский гормолзавод».

Только решив проблему отчуждения персонала можно рассчитывать на изменение психологии работников, на заинтересованность их в создании «единой команды» в общей работе на конечный результат, стремление к процветанию предприятия.

В этой связи, важнейшим представляется исследование мотивации труда сотрудников предприятия. С этой целью была разработана анкета «Самооценка мотивации». В основу опросника положена теория классификации потребностей А. Маслоу, которые, по мнению автора, составляют иерархию от более низких, интуитивных и ежедневных потребностей к более высоким, творческим потребностям. -Потребности, находящиеся на более низких ступенях, господствуют до тех пор, пока они в какой-то мере не удовлетворены. Удовлетворение этих потребностей является предпосылкой к существованию, и, если какая-то из них не удовлетворена, совершенно очевидно, что никакая другая не является наиболее важной.

На следующей ступени - надежность. Прежде всего, своя физическая защищенность. Инстинкт к самосохранению - это первая ступень для существования и жизни. Но в каждом есть еще необходимость экономической безопасности - стабильность условий и уровня жизни, уверенность в том, что и завтра у нас будет работа и возможность обеспечивать существование себе и своей семье. Следующая ступень - это социальные потребности, так как мы зависим от других людей, у нас есть потребность к сообществу. Каждый человек хочет относится к каким-то группам людей, чувствовать, что он имеет какое-то значение для других, что они воспринимают его как личность. Большую часть времени человек проводит на работе и поэтому для него очень важно чувствовать себя частью целого. Частью окружающего его коллектива. Четвертую ступень занимают потребности в признании и уважении. Здесь большую роль играет статус. Возможность власти, возможность самостоятельно выполнять порученные задания. Для людей важна самооценка, желание ощущать свое место в коллективе, ощущать себя как личность. При этом, начинает играть роль возможность власти, получение признания - человек ощущает свою ценность через признание его другими и определение занимаемым положением в обществе. Пятая ступень - это уровень потребности в самовыражении и самореализации, власть над ситуациями и контроль, достижение ценных для себя и других результатов возможность определения границ своих способностей и достижения высоких результатов.

Важным фактором здесь выступает возможность творчества и наличие свободы при принятии решения для реализации собственного потенциала.

Рисунок 2.2 Классификация потребностей по теории А. Маслоу. Примечание. Источник: [9, с. 251]

Оценка результатов производилась путем подсчета положительных и отрицательных ответов в группах 1-5 анализ первой группы потребностей свидетельствует о том, что большинство сотрудников чувствуют необходимость в дополнительном удовлетворении первичных потребностей.

Так, только 17% опрошенных считают, что зарплата и условия труда на других предприятиях лучше: такое же количество работников хотели бы получать доплату за хорошие результаты. Сожалеют о том, что индивидуальные задания не оплачиваются индивидуально 14%. Столько же утверждают, что часто задумываются о повышении своего материального благосостояния. Оставляют желать лучшего загруженность работой, а также условия труда.

Несколько благополучнее обстоят дела с потребностями второй группы потребности в безопасности и надежности своего положения. Большинство опрошенных чувствуют себя уверенно на своем рабочем месте (85%) и знают и как им делать, а также чего от них ожидают.

В то же время. Многим специалистам (83%) не хватает информации о том, как их результаты влияют на общий успех предприятия.

Считают недостаточным количество социальных услуг более 2/3 опрошенных.

Анализ социальных потребностей работников предприятия показал, что в основном, они не очень заинтересованы в развитии общения в коллективе. Это говорит о том, что сотрудники наилучшим образом подходят для выполнения индивидуальных заданий. Почти все считают, что за социально-психологический климат в коллективе должен отвечать руководитель (90%).

Изучение четвертой группы потребностей позволяет утверждать, что работники предприятия заинтересованы в своей дальнейшей карьере, однако, более 70% не видят для себя никакой перспективы. Многим не хватает уверенности в том, что их работа нужно предприятию. 87% ответили, что в этом случае они могли бы работать лучше. На предприятии не хватает системы премирования, которая давала бы стимул в работе, а также не достаточно внимания руководство уделяет оценке труда специалистов.

Особый интерес для руководителей предприятия должен представлять анализ потребностей в самовыражении. Необходимо точно определить и реализовать потенциал каждого работника, тем более, что подавляющее большинство специалистов предприятия (85%) ежегодно пытаются выполнять свою работу наилучшим образом, и когда это удается, испытывают гордость за содеянное.

Почти 50% утверждают, что не могут по-настоящему раскрыть себя и хотели бы выполнять более разнообразную работу. Более половины специалистов (54%) отмечают, что их тяготит чрезмерное количество указаний и команд.

Руководству предприятия необходимо обратить серьезное внимание на развитие системы оценки труда персонала, развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

Среди 7 руководителей было проведено тестирование с целью определения оценки и сравнительного анализа управленческих ценностей или, другими словами, определения стиля управления (табл.2.4).

Таблица 1.3 Сравнительный анализ «управленческих ценностей» руководителей функциональных подразделений

%	9,9	9+9	9,1	5,5	1,9	1,1
	17,8	20,6	18,9	20,6	13,9	6,7
2	26,1	21,7	14,4	17,2	17,2	3,3
3	17,2	18,3	14,4	17,2	14,4	12,8
4	21,7	21,7	10,0	16,7	16,7	11,7
5	21,1	16,1	13,9	18,3	16,7	13,3
6	25,0	20,6	15,6	21,1	15,0	2,8
7	19,4	20,0	15,0	20,0	16,1	9,4

Принято считать, что существует три стиля руководства: автократический, демократический и либеральный, которые в чистом виде встречаются достаточно редко. Можно говорить о преобладании того или иного стиля в работе любого руководителя.

По таблице ГРИД действия руководителя осуществляются в дух основных направлениях (рис.2.3):

забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

забота о людях (ось У) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Рисунок.2.3 Управленческих решетка определения стилей управления. Примечание. Источник: [16, с. 48]

Исходя из управленческой решетки ГРИД, из всей совокупности типов руководства, можно выбрать, пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9,1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктует подчиненным, что и как они должны делать.

1,9 - минимальная забота о производстве (1 балл) и максимальная забота о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже за счет производственных показателей.

1,1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5,5 - это теория руководителя с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9,9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

В управленческой практике выделяются еще типа управления. Эти дополнительные типы рассматриваются как сочетание пяти "чистых" типов.

Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет выгоду. Фасадизм руководитель создает себе новое фальшивое лицо, а настоящее лицо прячет.

Результаты нашего исследования показали, что только у генерального директора и начальника регионального оптово-розничного отдела руководителей превалирует стиль 9,9, т.е. сочетание заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Однако необходимо отметить, что этот показатель не очень велик. Он выделяется в сравнении с наличием других ценностей. Это говорит о необходимости пересмотра управленческих ценностей у руководителей среднего и высшего звена ОАО «Молодечненский гормолзавод».

С этой целью представляется целесообразным проведение обучающих семинаров, тренингов и других форм повышения квалификации. В пользу проведения таких мероприятий говорит и тот факт, что около 60% работников предприятия, отвечая на вопрос: «какой успех, может быть, достигнут, если СПК будет оптимальным?» ответили, что у них имеется значительный резерв от 50 - 100% (рис.2.4).

Представляется целесообразным создавать на предприятии комиссию, которая проводила бы периодически социально-психологические исследования, обобщала бы полученные материалы, и на их основе разработала единый проект философии управления. С помощью этих мероприятий можно решить следующие задачи:

реальный взгляд со стороны экспертов на внутреннее и внешнее состояние организации для принятия стратегических решений;

поиск резервов развития внутри самой организации путем выявления и использования творческого потенциала сотрудников;

построение более эффективной системы управления персоналом;

выявление причин и снижения уровня социальной напряженности, оптимизация социально-психологического климата;

формирования эффективного типа управленческой команды;

диагностика и рекомендации по оздоровлению организации, культуры организации;

определение состояния и подготовки программы развития внутри организационной коммуникации;

диагностика мотивационной сферы сотрудников и выработки наиболее эффективных методов стимулирования.

Анализ стилей управления других руководителей объясняет как невысокую результативность деятельности коллективов, так и отсутствие благоприятного социально-психологического климата в подразделениях. Так, для начальника отдела закупок и продаж характерным является стиль 1.1 «Нищета управления». Для него важным является сохранить свое положение и свой отдел, что в свою очередь так же помогает ему удержаться в должности. Очевидно, что если его отдел будет реорганизован, то и ему придется покинуть занимаемую должность. Аналогично обстоят дела и в отделе промышленно-производственных товаров.

3. ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОАО «МОЛОДЕЧНЕНСКИЙ ГОРМОЛЗАВОД»

3.1 Проблемы формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива ОАО «Молодечненский гормолзавод»

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

-- доверие и высокая требовательность друг к другу;

-- доброжелательная и деловая критика;

-- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

-- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

-- удовлетворенность принадлежностью к фирме:

-- терпимость к чужому мнению;

-- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

-- принятие на себе ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов. [9, с. 48]

Над созданием благоприятного климата нужно постоянно работать, в первую очередь - руководителям. Но рядовые работники должны выполнять хотя бы элементарные «заповеди» общения в коллективе:

- быть вежливым, выдержанным, справедливым, не унижать чужого достоинства, помогать коллеге в трудном положении, не использовать чужих неудач для собственной выгоды и т.д.

Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

По каким признакам социально-психологический климат в коллективе оценивается как благоприятный?

Непринужденная атмосфера общения.

Активное обсуждение разнообразных вопросов (в том числе и о том, как лучше работать).

Общность ценностей ориентации членов коллектива на деятельность. Правильно понятая цель деятельности.

Уважительное отношение к мнению друг друга. Публичная огласка каждой новой идеи.

Обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы.

Критические замечания без явных и скрытых личных выпадов.

Возможность свободно выражать свои чувства и эмоции.

Разумное, нежесткое распределение обязанностей между членами коллектива. Отсутствие мелочной опеки со стороны руководства.

Высокое личное влияние и авторитет руководителя.

Возникает ряд проблем при формирования благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Для их решения необходимо принять меры.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата на ОАО «Молодечненский гормолзавод»:

- комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать

- необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

- отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:

- служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Не рекомендуется говорить за спиной человека ничего такого, что вы не могли бы сказать ему прямо.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло»;

- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

Существует множество приемов, побуждающих работников к активности и высокопроизводительному труду.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Прием на работу. Его психологическое воздействие на работника состоит в том, чтобы оставить приятное впечатление от первой встречи с руководителем и коллективом. Для этого необходимо ввести его в коллектив, ознакомить со всеми аспектами работы, обеспечить всем необходимым для работы, вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой. В ряде фирм к новичку прикрепляется опытный работник, который оказывает ему помощь и содействие.

2. Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к фирме. В настоящее время в Республике Беларусь и за рубежом кроме денежной оплаты труда применяются такие формы стимулирования, как бесплатное или льготное питание и проезд, оплата путевок, санаторий, дома отдыха, предоставление бесплатных или льготных акций, кредитов, продажа продукции фирмы по себестоимости.

Немедленное вознаграждение, означающая, что оплата труда не должна быть оторвана во времени от самого труда, иначе она теряет стимулирующий смысл.

Поэтому практикуется еженедельная выдача зарплаты. За рационализаторские предложения выписывается чек на месте. Справедливое отношение к работникам, т.е. поддержания соответствия между тем, что работник дает фирме и тем, что он от нее получает. Справедливость познается в сравнении должностного положения и вознаграждения различных работников с коллективом, качеством и результатами их труда. Принцип справедливости за равный труд - равная плата.

Механизмы сплочения коллектива. Морально-психологический климат -- это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально- психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата -- активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак -- развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально- психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир -- начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками.

Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость -- это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности -- успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель -- заместитель».

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе./В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, -- углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять.

Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив -- это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

3.2 Основные направления формирования социально-психологического климата на ОАО «Молодечненский гормолзавод»

Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Весь коллектив ОАО «Молодечненский гормолзавод» можно разделить на три блока. К первому блоку можно отнести руководство высшего звена: директор, главный инженер, главный бухгалтер, главный технолог, главный экономист, отдел кадров. Данный блок положительно оценивает свою производственную деятельность, добросовестно и инициативно относится к выполнению своих обязанностей, наблюдается низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях, можно сказать, что в данном блоке отсутствует текучесть кадров. Все специалисты имеют высшее образование, постоянно повышают свой профессиональный опыт, посещая курсы по повышению квалификации и различные семинары.

Второй блок включает в себя начальников цехов, технологов производства и лабораторий, бухгалтеров, экономистов, заведующих складов и всех остальных материально ответственных лиц. Данная группа работников ответственно относится к поставленным задачам своих начальников, но работает без инициативно, не высказывается предложения по улучшению тех или иных новшеств в производственном процессе, часто в данной группе организации возникают конфликты со своими подчиненными, если говорить о текучести кадров, то в данном блоке она незначительная. Для данной группы характерно определенной соперничество между цехами, так как от показателей деятельность структурного подразделения зависит материальное поощрение.

Третья группа, это непосредственный исполнители производственного процесса изготовления молочной продукции и переработки молока. Коллектив ОАО «Молодечненский гормолзавод» можно назвать женским. Из 130 работника, занятого в организации 01.01.2005 года, 65 человек (или 72,22%) - женщины, и только 27,78%- мужчины.

Средний возраст работника составляет 38,2 года, в том числе:

- средний возраст женщин - 36,7 года;

- средний возраст мужчин - 38,5 лет;

- средний возраст работников, занимающих руководящие должности - 37,6 года;

- средний возраст специалиста - 36,9 года;

- средний возраст рабочего - 39 лет.

По сравнению с началом 2004 года удельный вес работников средней возрастной группы (от 30 до 49 лет) вырос с 61,8% до 62,6%. Данный факт рассматривается как позитивный, так как предполагает, с одной стороны, формирование и закрепление профессиональных навыков, а с другой стороны, обеспечивает целесообразность вложения средств в профессиональное совершенствование. Продолжительное занятие работником одним и тем же делом ведет к накоплению опыта, знаний современных требований производства, закреплению определенных навыков, усвоению традиций. Это является важной частью накопленного на предприятии интеллектуального потенциала.

Уровень образования в третьей группе низкий, в основном техникум и лишь только мастера отправлялись на курсы повышения квалификации. В третьей группе можно наблюдать разобщенность в работе сотрудников, отсутствуют инициатива и наблюдается постоянное неудовлетворение заработной платой. То есть данная группа отчужденно относится к выполнению своих задач, рабочие не имеют заинтересованности в повышении своих разрядов, их интересует материальной стимулирование.

В коллективе необходимо добиться сплочения коллектива, которое, прежде всего, предполагает выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы. Данной ситуации можно добиться, проводя работу по следующим направлениям:

надо улучшить организацию и условия труда, обеспечить ритмичности и строгую координацию производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

необходимо обеспечить подбор личного состава и правильную расстановку кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликта;

в организации следует способствовать развитию критики и самокритики.

Проведенный на предприятии анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии продолжает существовать традиционное отчуждение работников от целей, задач, интересов предприятия. Это отчуждение является основной преградой на пути к добросовестному, инициативному и творческому труду.

Основными причинами этого отчуждения являются:

отсутствие распределительных отношений в системе оплаты и стимулирования работы служащих и рабочих;

коллектив отстранен от управленческого процесса, то есть работники обязаны выполнять определенный круг обязанностей, зачастую не понимая, для чего они необходимы;

в коллективе наблюдается отсутствие общих целей и интересов, каждый работает сам за себя, а не в сплоченной команде;

На ОАО «Молодечненский гормолзавод» необходимо применить следующие методы управления трудовой мотивации персонала:

1. Экономические:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы;

2. Организационно-административные:

1) применение постоянного совершенствования регламентирования (определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и так далее);

2) осуществление нормирования деятельности (устанавливаются нормативы расхода сырья, времени, численности, выработки, соблюдения стандартов).

3) осуществляется распорядительное воздействие на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

3. Социально-психологические:

1) социальное регулирование - обмен опытом, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и так далее;

2) социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

3) социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4) моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5) гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия);

6) мотивация к труду - интересы общества сделать личным стремлением человека, побуждение честно и творчески выполнять свои обязанности.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, тем преданнее и лояльнее будут они к своей фирме, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Как мы уже рассматривали выше, оплата - это важный, но не самый главный фактор, который люди приводят при объяснении того, насколько им нравится (или не нравится) их работа.

Хорошее отношение к работникам начинается с их рабочего места. Немногие видят производственные помещения предприятия, но все, кто тут бывает, отмечают их безупречную чистоту. Клиенты видят производственные помещения редко, но сотрудники находятся там постоянно. Но это больше, чем эстетика. Руководство сделало место работы сотрудников более профессиональным, более приятным, более эффективным; закупили лучшее оборудование и инвентарь для работы. И тогда руководители смогли нанимать лучших сотрудников.

На предприятии с самого его основания существовал тотальный контроль, чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы и обеспечить стопроцентное качество. Но стопроцентного качества не было.

Из-за тотального контроля сотрудники перестали ощущать ответственность за свою работу и гордиться ею. Они почувствовали, что за качество работы отвечают не они.

Для анализируемой фирмы очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели фирмы и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным вопросом становится мотивация труда.

Поэтому в ОАО «Молодечненский гормолзавод» нужно совершенствовать систему мотивации и повышение уровня квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Успех организации зависит от множества факторов: ситуация на рынке, конкурентов фирмы, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников - богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить фирме блестящие результаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одно из важнейших направлений повышения человеческого фактора в условиях современного производства и социально-общественной жизни лежит в сфере оптимизации управления социально-психологическим климатом трудового коллектива.

Кроме того, актуальность проблемы определяется, во-первых, значимостью отношений руководства и подчинения к структуре межличностных отношений, во-вторых, той ролью, которую играет сам руководитель в числе факторов, определяющих эффективность деятельности любой организации.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы "проявления во всей его жизнедеятельности.

Очень большое внимание на коллектив оказывает руководитель - своим поведением, деятельностью, особенностями личности. В личности руководителя можно выделить три стороны, которые непосредственно влияют на социально-психологический климат:

стиль руководства;

тип установки руководителя по отношению к подчиненным;

личный пример в поведении, собственное отношение к деятельности.

Взаимодействия руководителя и коллектива складывается из воздействия руководителя на коллектив и личность в коллективе и обратного воздействия коллектива на руководителя. Существуют параметры взаимодействия руководителя и коллектива, которые могут служить основанием для определения стиля руководства. Эти параметры должны удовлетворять следующим требованиям: а) характеризовать воздействия руководителя на коллектив; б) внешне проявляться, чтобы руководимые в той или иной форме могли выражать свое отношение к ним.

Цель работы: на основе изучения отечественного и зарубежного опыта, исследования фактического состояния разработать оптимальные варианты формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива.

Задачей современного управления является создание таких условий, при которых персонала будет использован наилучшим образом. Эффективное решение этой задачи невозможно без серьезного изучения социально-психологического климата в коллективе, мотивации работников, степени их удовлетворенности и неудовлетворенности. Исключительная значимость и актуальность этих вопросов вызвали необходимость проведения социологического исследования ОАО «Молодечненский гормолзавод».

Исследование было посвящено изучению существующих у сотрудников материальных и психологических потребностей, потребностей в безопасности, порядке и стабильности положения, стремления к социальным контактам, потребности во внимании и признании, а также потребности в самореализации, которые существуют у специалистов ОАО «Молодечненский гормолзавод». Это подтверждает анализ показателей производственной деятельности, а также текучести кадров и причин увольнения работников. Данные получены с помощью самооценки мотивации сотрудниками предприятия и являются логическим продолжением первого исследования.

Представляет интерес исследование управленческих ценностей, проведенное среди 6 руководителей функциональных служб предприятия с помощью теста.

Как показали результаты исследования, степень удовлетворенности различными элементами трудовой деятельности у работников предприятия невелика.

Наряду с четкой организацией труда, развитием профессионализма и компетентности работников, многие отдают предпочтение созданию атмосферы сотрудничества и поддержки, а также развитию информационных связей (коммуникаций). Эти два факта удовлетворенности представляют особый интерес.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии продолжает существовать традиционное отчуждение работников от целей, задач, интересов предприятия. Это отчуждение является основной преградой на пути к добросовестному, инициативному и творческому труду.

Основными причинами этого отчуждения являются:

- несовершенная система распределительных отношений, в частности, система оплаты и стимулирования труда;

- отстраненность от управленческого процесса, в результате которой, работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые;

- обеднение содержания труда, его однообразие и невозможность влиять на конечный результат своего труда;

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, недоброжелательность, отсутствие общих интересов;

- несовершенство коммуникаций между отделами и службами, затрудняющее современное и качественное поступление информации.

С этой целью представляется целесообразным проведение обучающих семинаров, тренингов и других форм повышения квалификации. В пользу проведения таких мероприятий говорит и тот факт, что около 60% работников предприятия, отвечая на вопрос: «какой успех, может быть, достигнут, если СПК будет оптимальным?» ответили, что у них имеется значительный резерв от 50-100% .

Представляет целесообразным создавать на предприятии комиссию, которая проводила бы периодически социально-психологические исследования, обобщала бы полученные материалы, и на их основе разработала единый проект философии управления. С помощью этих мероприятий можно решить следующие задачи:

- реальный взгляд со стороны экспертов на внутреннее и внешнее состояние организации для принятия стратегических решений;

- поиск резервов развития внутри самой организации путем выявления и использования творческого потенциала сотрудников;

- построение более эффективной системы управления персоналом;

- выявление причин и снижения уровня социальной, напряженности оптимизация социально-психологического климата;

- формирования эффективного типу управленческой команды;

- диагностика и рекомендации по оздоровлению организации, культуры организации;

- определение состояния и подготовки программы развития внутриорганизационной коммуникации;

- диагностика мотивационной сферы сотрудников и выработки наиболее эффективных методов стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: МГУ, 1990.150 с.

Андреева Г.М. Социальная психология. 2-е изд. М., 1988. 250

Барташев Е. Г. Психология управления персоналом. - М.: Издательство Института Психотерапии, 2005. - 315с.

Беляцкий Н.П. Менеджмент: стиль лидерства: Учеб. пособие. Мн.: Тэхналогия, 1998.178 с.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учеб. пособие. Мн.: ИП Экоперспектива, 2000. 270 с.

Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 1988. 100 с.

Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ.ред. В.Е. Хруцкого. М.: Республика, 1992. 475 с.

Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах.- Мн.,1998. 174 с.