Діагностика видів конфліктів, вибір підходу до його вирішення з наступним підбором методів утручання - це традиційні етапи роботи консультанта на підприємстві, яке реалізує інновації.

Розглянемо стратегію ефективного втручання, здійснюваного консультантом на підприємстві яке знаходиться у процесі реалізації інноваційного проекту. Стратегічне утручання визначається декількома постулатами, тобто основними умовами врегулювання конфлікту. Дані постулати будемо розглядати як своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотні рішення - про доцільність утручань, їхніх видах.

1. Завоювання авторитету в сторін. Сторони повинні прагнути до позитивного вирішення конфлікту і діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому для консультанта дуже важливо установити гарні взаємини з обома сторонами, не віддаючи переваги ні одній з них оскільки в такому випадку його діяльність не буде ефективною. Якщо одна зі сторін не бачить ніякого змісту у врегулюванні конфлікту, то доцільність подальшої діяльності консультанта викликає сумнів.

2.Визначення взаємин сторін. Консультант повинний ясно уявляти собі структуру сторін - учасників конфлікту. Неясне лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництво й інші фактори можуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливо познайомитися з формальними і неформальними лідерами і знати не тільки їхню думку, але і ступінь їхньої готовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту. Широко розповсюдженим методом при цьому є інтерв'ю з представниками обох сторін як спосіб одержання необхідної інформації. Інтерв'ю забезпечують консультанта інформацією про наступні вирішальні моменти: інтенсивність конфлікту; рівень симетрії і силовий баланс; природа, характер конфлікту (визначені проблеми, образи, скарги і приводи для невдоволення). Наявність груп, що здійснюють підтримку, і інтерв'ю представляють консультанту сприятливу можливість розробляти індивідуальну програму дослідження даної ситуації.

3. Підтримка рівноваги сторін. Без визначеної симетрії у відносинах між сторонами консультант не зможе виконувати свої обов'язки. Власне запрошення консультанта може з'явитися свідченням наявності між сторонами визначеної рівноваги і бажання сторін вирішити протиріччя. Консультант повинний виявляти активність, насамперед, при наявності безвихідних ситуацій, у яких сторони більш-менш відповідають один одному. Найважливішою особливістю взаємодії сторін у цих умовах є прагнення до збереження силового балансу.

4. Підтримка "оптимального" рівня інтенсивного конфлікту. Висока інтенсивність конфлікту сильно ускладнює управління ним і навіть у ряді випадків робить його неможливим. Таке положення обумовлюється тим, що жодна зі сторін не виявить готовності спілкування з іншою стороною. Часті випадки, коли обоє учасника конфлікту не бачать великого змісту в діяльності консультанта, особливо якщо вона обмежена визначеними умовами однієї зі сторін. Більш того, існує й інша небезпека. Конфлікт, що знаходиться в стані дуже швидкої ескалації, може виявитися, як показує практика, поза сферою впливу консультанта. Подібні затяжні конфлікти можуть представляти набагато більші труднощі для консультанта, ніж раптово виниклі гострі кризи.

5. Диференціація втручання по 4 видам конфлікту. Якщо на попередніх етапах розглядалися питання управління динамікою конфлікту, то тут визначальним питанням є якісна сторона розбіжностей, природа їхнього виникнення. Конфліктні ситуації звичайно пов'язані з одним з наступних видів відносин, що виникають у процесі спільної діяльності груп: діловими ("інструментальними") відносинами; соціоемоційними відносинами; відносинами при веденні переговорів про розподіл ресурсів; силовими відносинами. Іноді виникнення конфлікту пов'язане з усіма зазначеними типами відносин, у такому випадку вони повинні розглядатися як різні аспекти одного конфлікту

6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід приводить до синтезу думок, тобто до вироблення визначеного рішення, розуміння, і досягненню компромісу. Цей повторюваний процес, який щораз передбачає розгляд визначеної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.

7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і напрацювання процедур, які сторони повинні виконувати, їхнє роз'яснення й обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, у той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і зазнавшими погроз. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедур управління конфліктом, підбор адекватних методів роботи, майстерність їхнього застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта. Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Мова йде про таке володіння технологією вирішення конфлікту, що дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі суперечки, яка приводять до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи в організації мінімізація часу вирішення конфліктів виступає одною з найважливіших вимог до його ефективного подолання. Спрямованість дій консультанта по розглянутим вище постулатах приведена в табл. 3.1 [7].

Таблиця 3.1 Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу [7]

У запропонованому алгоритмі вирішення конфліктів відносини між організаційними субодиницями характеризуються наявністю взаємозалежності і прагнення до автономії. Іншими словами, запропонований підхід вирішення конфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрямки формування такої найважливішої властивості комерційної організації в умовах ринку як виживаність. Разом з тим, менеджеру пропонується розширений диференційований арсенал втручань у неминучі конфлікти між організаційними одиницями.

3.2Управління конфліктною ситуацією внутрішніми силами підприємства

Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.

Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

3.2.1.Структурні методи

Дане дослідження проводилося в Черкаській Академії пожежної безпеки імені Героїв Чорнобиля.

За аналізом методики "Тест Томаса" можна зробити наступні висновки:

В конфліктних ситуаціях стилем конкуренції (суперництва) керуються 14% респондентів, стиль компромісу 18%, стиль співробітництва 42%, стиль пристосування 12%, Стиль відхилення (уникнення) 14% опитаних курсантів.

Стиль конкуренції (суперництва) в своїх проявах вбачає наступне: людина, що використовує стиль конкуренції, досить активна і воліє йти до дозволу конфлікту своїм власним шляхом. Він не дуже зацікавлений у співробітництві з іншими людьми, але зате здатний на вольові рішення. Раціоналіст може сказати: «Мене не турбує те, що думають інші. Я збираюся довести їм, що в мене є своє рішення проблеми». Або, згідно опису динаміки процесу Томасом і Килменом, ви намагаєтеся в першу чергу задовольнити власні інтереси на шкоду інтересам інших, змушуючи інших людей приймати ваше рішення проблеми. Для досягнення мети ви використовуєте свої вольові якості; і якщо ваша воля досить сильна, то вам це вдається.

Це може бути ефективним стилем у тому випадку, коли ви маєте визначену владу. Ви знаєте, що ваше рішення або підхід у даній ситуації правильні і ви маєте можливість наполягати на них. Однак це, ймовірно не той стиль, що ви хотіли б використовувати в особистих відносинах; ви хочете ладити з людьми, але стиль конкуренції може викликати в них почуття відчуження. А якщо ви застосовуєте такий стиль у ситуації, коли по якомусь питанню ваша точка зору розходитися з точкою зору начальника, ви можете обпектися.

От приклади тих випадків, коли варто використовувати цей стиль:

результат дуже важливий для вас і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;

ви маєте достатній авторитет для ухвалення рішення і представляється очевидним, що пропоноване вами рішення - найкраще;

рішення потрібно прийняти швидко й у вас є досить влади для цього;

ви почуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам чогось утрачати;

ви знаходитеся в критичній ситуації, що вимагає миттєвого реагування;

ви не можете дати зрозуміти групі людей, що знаходитеся в тупику, тоді як хтось повинний повести них за собою;

ви повинні прийняти непопулярне рішення, але зараз вам необхідно діяти й у вас досить повноважень для вибору цього кроку.

Коли ви використовуєте цей підхід, ви можете бути не дуже популярним, але ви завоюєте прихильників, якщо він дасть позитивний результат. Але якщо вашою основою метою є популярність і гарні відносини з усіма, те цей стиль використовувати не слід, він рекомендується скоріше в тих випадках, коли запропоноване вами рішення проблеми має для вас велике значення, коли ви почуваєте, що для його реалізації вам необхідно діяти швидко, і коли ви вірите в перемогу, тому що володієте для цього достатньою волею і владою.

Стиль відхилення (уникнення)

Цей підхід до конфліктної ситуації реалізується тоді, коли ви не відстоюєте свої права, не співробітничаєте ні з ким для вироблення рішення проблеми або просто ухиляєтеся від дозволу конфлікту. Ви можете використовувати цей стиль, коли зачіпається проблема не настільки важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її рішення або коли ви почуваєте, що знаходитеся в безнадійному положенні. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли ви почуваєте себе неправим і передчуваєте правоту іншої людини або коли ця людина має більшу владу. Усе це серйозні підстави для того, щоб не відстоювати власну позицію. Ви можете спробувати змінити тему, вийти з кімнати або зробити що-небудь таке, що усуне або відстрочить конфлікт. Ви ідете від проблеми, ігноруючи неї, перекладаючи відповідальність за її рішення на іншого, домагаючись відстрочки рішення або використовуючи інші прийоми.

Приведемо найбільш типові ситуації, у яких рекомендується застосовувати стиль відхилення:

напруженість занадто велика і ви відчуваєте необхідність ослаблення накалу;

результат не дуже важливий для вас і ви вважаєте, що рішення настільки тривіальне, що не варто витрачати на нього сили;

у вас важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові неприємності;

ви знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити конфлікт у свою користь;

ви хочете виграти час, може бути, для того, щоб одержати додаткову інформацію або щоб заручитися або підтримкою;

ситуація дуже складна, і ви почуваєте, що дозвіл конфлікту зажадає занадто багато чого від вас;

у вас мало влади для рішення проблеми або для її рішення бажаним для вас способом;

ви почуваєте, що в інших більше шансів вирішити цю проблему;

намагатися вирішити проблему негайно - небезпечно, оскільки розкриття і відкрите обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію.

Незважаючи на те, що багато хто можуть порахувати стиль відхилення «утечею» від проблем і від відповідальності, а не ефективним підходом до дозволу конфліктів, у дійсності відхід або відстрочка можуть бути цілком підходящою і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Цілком імовірно, що, якщо ви постараєтеся ігнорувати неї, не виражати до неї своє відношення, піти від рішення, перемінити тему або перенести увагу на що-небудь інше, то конфлікт розв'язатися сам собою. Якщо ні, то ви зможете зайнятися їм пізніше, коли будете готові до цього.

Стиль пристосування

Стиль пристосування означає те, що ви дієте разом з іншою людиною, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Ви можете використовувати цей підхід, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої людини і не дуже важливий для вас. Цей стиль корисний також у тих ситуаціях, у яких ви не можете одержати верх, оскільки інша людина має більшу владу. У такий спосіб ви уступаєте й упокорюєтеся з тим, чого хоче опонент.

Оскільки, використовуючи цей підхід, ви відкладаєте свої інтереси убік, то краще надходити в такий спосіб тоді, коли ваш внесок у даному випадку не занадто великий або коли ви робите не занадто велику ставку на позитивне для вас рішення проблеми.

Якщо ви вважаєте, що уступаєте в чомусь важливому для вас і почуваєте в зв'язку з цим незадоволеність, то стиль пристосування в цьому випадку, неприйнятний. Він може виявитися неприйнятним і в тій ситуації, коли ви почуваєте, що іншої не збирається в сою черга поступитися чимось або що ця людина не оцінить зробленого вами. Цей стиль варто використовувати тоді, коли ви почуваєте, що небагато уступаючи, ви втрачаєте мало.

Стиль пристосування може небагато нагадувати стиль відхилення, оскільки ви можете використовувати його для одержання відстрочки в рішенні проблеми. Однак, основна відмінність полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людиною; ви берете участь у ситуації і погоджуєтеся робити те, чого хоче іншої. Коли ж ви застосовуєте стиль відхилення, ви не робите нічого для задоволення інтересів іншої людини. Ви просто відштовхуєте від себе проблему.

Найбільш характерні ситуації, у яких рекомендується стиль пристосування:

вас не особливо хвилює те що трапилося;

ви хочете зберегти мири добрі відносини з іншими людьми;

ви почуваєте, що важливіше зберегти з кимсь гарні взаємини, чим відстоювати свої інтереси;

ви розумієте, що підсумок набагато важливіше для іншої людини, чим для вас;

ви розумієте, що правда не на вашій стороні;

у вас мало влади або мало шансів перемогти;

ви думаєте, що інша людина може витягти з цієї ситуації корисний урок, якщо ви уступите його бажанням, навіть не погоджуючись з тим, що він робить, або вважаючи, що він робить помилку.

Уступаючи, погоджуючись або жертвуючи своїми інтересами на користь іншої людини, ви можете зм'якшити конфліктну ситуацію і відновити гармонію. Ви можете і надалі задовольнятися підсумком, якщо вважаєте його прийнятним для себе. Або ж ви можете використовувати цей період затишку для того, щоб виграти час, так, щоб потім можна було домогтися остаточного бажаного для вас рішення.

Стиль співробітництва

Дотримуючись цього стилю, ви активно берете участь у руйнуванні конфлікту і відстоюєте свої інтереси ,але намагаєтеся при цьому співробітничати з іншою людиною. Цей стиль вимагає більш тривалої роботи в порівнянні з більшістю інших підходів до конфлікту, оскільки ви спочатку «викладаєте на стіл» нестатку, турботи й інтереси обох сторін, а потім обговорюєте них. Однак, якщо у вас є час і рішення проблеми має досить важливе для вас значення, то єто гарний спосіб пошуку взаємовигідного результату і задоволення інтересів усіх сторін.

Для успішного використання стилю співробітництва необхідно затратити якийсь час на пошук схованих інтересів і нестатків для розробки способу задоволення щирих бажань обох сторін. Раз ви обоє розумієте, у чому складається причина конфлікту, ви має можливість разом шукати нові альтернативи або виробити прийнятні компроміси.

Такий підхід рекомендується використовувати в описаних нижче ситуаціях:

рішення проблеми дуже важливо для обох сторін і ніхто не хоче цілком від нього усунутися;

у вас тісні, тривалі і взаємозалежні відносини з іншою стороною;

у вас їсти час попрацювати над виниклою проблемою (це гарний підхід до дозволу конфліктів на ґрунті довгострокових проектів);

і ви, і інша людина інформовані в проблемі і бажання обох сторін відомі;

ви і ваш опонент хочете поставити на обговорення деякі ідеї і потрудитися над виробленням рішення;

ви обоє здатні викласти суть своїх інтересів і вислухати один одного;

обидві залучнеі в конфлікт сторони мають рівну владу або хочуть ігнорувати різницю в положенні для того, щоб на рівних шукати рішення проблеми.

Співробітництво є дружнім, мудрим підходом до рішення задачі визначення і задоволення інтересів обох сторін. Однак це вимагає визначених зусиль. Обидві сторони повинні виділити на це якийсь час, і вони повинні вміти пояснити свої бажання, виразити свої нестатки, вислухати один одного і потім виробити альтернативні варіанти і рішення проблеми. Відсутність одного з цих елементів робить такий підхід неефективним. Співробітництво серед інших стилів є самим важким, однак він дозволяє виробити задовольняючої обидві сторони рішення в складній і важливій конфліктній ситуаціях.

Стиль компромісу

Використовуючи стиль компромісу, ви небагато уступаєте у своїх інтересах, щоб задовольнити них у що остались, інша сторона робить теж саме. Іншими словами ви сходитеся на частковому задоволенні свого бажання іншої людини. Ви робите це, обмінюючи поступками і торгуючи для розробки компромісного рішення.

Такі дії можуть у деякій мері нагадувати співробітництво. Однак компроміс досягається на більш поверхневому рівні в порівнянні зі співробітництвом; ви уступаєте в чомусь, інша людина також у чомусь уступає й у результаті ви можете прийти до загального рішення. Ви не шукаєте сховані нестатки й інтереси, як у випадку застосування стилю співробітництва. Ви розглядаєте тільки те, що говорите один з одним про свої бажання.

При використанні стилю співробітництва ви зосереджуєте увагу на задоволенні схованих нестатків і бажань. Застосовуючи стиль компромісу, ви розглядаєте конфліктну ситуацію як щось дане і шукаєте спосіб уплинути на неї або змінити неї, уступаючи й обмінюючи поступками. Метою співробітництва є вироблення довгострокового взаємовигідного рішення, у випадку компромісу це може бути тимчасовий підходящий варіант. У результаті підходящого компромісу людина може виразити своя згода в такий спосіб: «Я можу упокоритися з цим». Наголос робиться не на рішенні, що задовольняє інтереси обох сторін, а на варіанті, якому можна виразити словами: «Ми не можемо виконати цілком свої бажання, отже, необхідно прийти до рішення з яким кожний з нас міг би упокоритися».

У таких ситуаціях співробітництво може виявитися навіть неможливим. Можливо, що жоден з вас не має ні часу, ні сил, необхідних для нього, або ваші інтереси виключають один одного. І тоді вам може допомогти тільки компроміс.

Нижче перераховані типові ситуації, у яких стиль компромісу найбільш ефективний:

обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси;

ви хочете одержати рішення швидко, тому що у вас немає часу або тому що це більш економічний і ефективний шлях;

вас може улаштувати тимчасове рішення;

ви можете скористатися короткочасною вигодою;

інші підходи до рішення;

проблеми виявилися неефективними;

задоволення вашого бажання має для вас не занадто велике значення і ви можете трохи змінити поставлену спочатку мета;

компроміс дозволить вам зберегти взаємини і ви волієте одержати хоч щось, чим усі втрачати.

Компроміс є удалим відступом або навіть останньою можливістю прийти до якогось рішення. Ви можете вибрати цей підхід із самого початку, якщо ви не маєте достатню владу для того, щоб домогтися бажаного, якщо співробітництво неможливе і якщо ніхто не хоче однобічних поступок.

Висновок до третього розділу

Аналіз проблеми внутрішньо-особистісних та міжособистісних конфліктів. Були розглянуті теоретичні дослідження проблеми конфлікту, наведені класифікація конфліктів, їх структурні та динамічні характеристики та вплив особистісного конфлікту на міжособистісний.

Взагалі, конфлікт - це протиріччя, що важко вирішити, пов'язане з гострими емоційними переживаннями. При цьому в якості його форм виділяються внутрішньо-особистісні, міжособистісні та групові конфлікти.

Що стосується, внутрішньо-особистісного конфлікту, то загальна тенденція його дослідження полягає в переході до розгляданні конфлікту на рівні “часткового” індивіда, представленого мотиваційною, когнітивною і рольовою сферою. Можна з певністю стверджувати, що всі міжособистісні проблеми, що виникають у людини у відношенні з оточуючими інтерпретуються у психології через внутрішні конфлікти.

Міжособистісні конфлікти найкраще вивчати на прикладі сімейних і трудових відносин, де вони найбільш яскраво виражені. Також, в рамках діяльнісної сфери можна виділити рольові міжособистісні конфлікти.

Можна сказати, що, яким би не був конфлікт - міжособистісним чи внутрішньо-особистісним, найважливішим є його вирішення. При будь-якому конфлікті людина завжди повинна вибрати якесь одне рішення чи можливість з безлічі різноманітних. Це, звичайно, нелегко, особливо коли мова йде про вибір між двома непривабливими альтернативами.

На нашу думку, людина, що здатна вирішити свої внутрішні конфлікти і проблеми, стверджує силу свого “Я” і є господарем своєї долі. Якщо вона може допомогти собі, то, звичайно, зможе допомогти й іншим, що дуже важливо, особливо для тих, хто працює з людьми. І ще потрібно відмітити, що через вирішення своїх проблем, людина глибше пізнає саму себе.

ЗАГАЛЬНИЙ ВИСНОВОК

В якості висновку резюмуємо основні положення дипломної роботи:

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.

2.Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.

3.Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш заглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

5. Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поводження опонента. До основних способів і прийомів зміни свого поводження в передконфліктній ситуації можна віднести:

· уміння визначити, що спілкування стало передконфліктним;

· прагнення глибоко і різнобічно зрозуміти позицію опонента;

· зниження своєї загальної тривожності й агресивності;

· уміння оцінювати свій актуальний психічний стан;

· постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;

· уміння посміхнутися;

· не чекати від навколишніх занадто багато чого;

· щира зацікавленість у партнері по спілкуванню;

· конфліктостійкість і почуття гумору.

Для запобігання міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, у першу чергу те, що удалося зробити, а потім - те, що не удалося:

· оцінюючий повинний сам добре знати діяльність;

· оцінюючий повинний відповідати за об'єктивність оцінки;

· виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків;

· чітко формулювати нові цілі і задачі;

· надихати співробітників на нову роботу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктні ситуації, а якщо вони відбулися, те конструктивно їхній дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. -- М.: Юнити, 1999. - 317с.

2. Бестужев І.В. Соціальний прогноз і соціальне нововведення. // Соціологічні дослідження. 2003. № 8. С.87-93..

3. В контексте конфликтологии. Отв. Ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Институт социологии РАН, 2004. №1; 1999 -№2.

4. Гришина Н. В. Психологія конфлікту. - К.: Либідь, 2000. - 258с.

5. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.

6. Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. //Структура инновационного процесса. М.: ВНИИСИ, 2003. С. 82-97

7. Дудченко В.С. Методология инновационного консультирования.//В Контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования. Отв. ред. Дридзе Т.М., Цой Л.Н. М.: Изд-во Институт социологии РАН, 2004.№2.

8. Кравченко О.П. Погляд конфліктолога на онтосинтез конфлікту. // Соціологічні дослідження,2004. №9. С.103-112.

9. Лапин Н. И., Коржева Э. М., Наумова Н. Ф. Теория и практика социального планирования. М.: Политиздат, 1995. С. 197.

10. Лапин Н.И. Социологический анализ организационных систем.// Журнал "Вопросы философии". 1974, № 7. С. 38-49.

11. Макаревич В.Н., Авдеева Л.Н.(Цой). Сущность и принципы инновационного обучения в управленческом консультировании.// Социологические методы управленческого консультирования. - http://www.konfliktmanagement.ru

12. Пригожин А. И. Нововведення: стимули і перешкоди. К.: МАУП, 2003. - 219с.

13. США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.:Наука, 1990.

14. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. - 254с.

15. Управлінське консультування. У 2-х томах. - К.: Експерт, 2004.

16. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2000. - 153с.

17. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность.// http://www.konfliktmanagement.ru

18. Цой Л.Н. Методический взгляд на конфликт: от диагностики к профилактике.// http://www.konfliktmanagement.ru

19. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. - 97с.

20. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. - 255с.