Формальные и неформальные группы

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или не успешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель - группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения.

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов. Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы:

- групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работнике на достижение промежуточных и конечных результатов;

- квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

- требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы;

- открытость оценок работы группы со стороны руководителя особенно в ситуациях межгруппового соперничества (например, три группы продаж в одном отделе сбыта);

- взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное/нет);

- половозрастной состав (мужчины - женщины; молодые - пожилые);

- внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

- лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников;

- постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк) [3. с. 119 - 126].

Управленческая ситуация: Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышал тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу: она стала работать самостоятельно. Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тяжелая тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Тогда он решил поговорить ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности - прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил в другую комнату инициативную переводчицу. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой. Тогда руководитель добился увеличения премий за перевыполнение норм и за качество в целом на 30%. Результат оказался неожиданным: 4 переводчицы подали заявление об уходе. Руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения. Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадается в результате непринятия этой нормы. Во-вторых, в малых профессиональных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе со своим лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения. В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться. В-четвертых, каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

А в этой ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: «от и до». И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы, в чем и проявился парадокс его руководства. Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу переводов других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки [3. с. 119 - 126].

2.3 Руководство и взаимодействие формальных и неформальных групп

В рамках реализации различных организационных и управленческих процессов чаще всего ориентируются на использование формальных групп и организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Воздействие таких сил обязательно должно быть учтено. Механизм образования формальных и неформальных организаций можно представить схематично (рис. 3.).

Рис. 3. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Такие группы вполне законны, они реализую цели, поставленные перед ними на предприятии. Можно выдели следующие типы формальных организаций:

- командные группы (группы руководителей), которые представляют собой основное руководство предприятия, то есть высший уровень управления;

- рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планировании своего труда (бухгалтеры, конструкторы);

- комитеты, которые создаются с целью выполнения оперативной задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят временный характер. Однако бывают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет) [4. с. 252-255].

Причины вступления в формальные группы:

- вознаграждение;

- заработная плата;

- престиж принадлежности;

- желание выполнить работу.

Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. исследования на фирме Western Electric с целью повышения производительности труда, установил особую роль неформальных организаций в управлении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории человеческих отношений. На базе проведенного исследования им были сделаны выводы о важности:

1) поведенческих факторов;

2) взаимоотношений с руководителями;

3) системы контактов руководителей различного уровня с непосредственными подчиненными.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является личный интерес. Тогда как люди, вступающие в формальную организацию, как правило, точно знают причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную организацию также существуют свои причины, которые не всегда всецело осознаются. К основным причинам создания неформальных организаций можно отнести: чувство принадлежности к определенному кругу людей; желание оказать взаимопомощь; заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против» чего-либо.

В неформальных организациях существует своя иерархия управления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы административных рамок формальной организации. Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее [4. с. 252-255].

Особенности неформальных групп:

1) социальный контроль за своими членами;

2) выработанные нормы поведения, отношений, одежды и т.д.;

3) сопротивление переменам: объединение в группы против имеющихся или предлагаемых изменений;

4) сфера влияния неформальных лидеров может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции группы:

- помогает группе в достижении поставленных целей;

- систематически поддерживает и укрепляет группу;

5) лидеры иногда могут получать формальные должности.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели - модели Хоманса (рис. 4.).

Рис. 4. Модель Хоманса

Любая формальная организация и группа - это институционально устанавливаемая общность людей, объединенных для достижения какой-либо цели. Неформальные группы образуются в результате институционально нерегламентированной, спонтанной активности людей, вступающих между собой в регулярные взаимодействия. Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства, а неформальные - продукт стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Формальная организация создается по заранее выработанному плану. Неформальная организация является своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, потребности в общении, в защите, в поддержке и т.п. Основными причинами образования неформальных групп являются следующие факторы.

Потребность в социальной принадлежности. Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции и наоборот - удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

Потребность в общении. Помимо того, что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это - расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром [2. с. 496-501].

Эти базовые психологические потребности человека являются причинами возникновения неформальных групп, через которые они удовлетворяются. Эти группы не устанавливаются директивно, а складываются спонтанно - как естественный продукт межличностных взаимодействий. Формальные группы (организации) имеют противоположный генезис - они навязываются, устанавливаются исходя из тех или иных внешних требований, прежде всего, - исходя из потребностей организации определенной совместной деятельности. Формальные группы также позволяют реализовать все отмеченные потребности, однако в них возникает новый механизм их организации - наличие регламентированной структуры и иерархии. В результате этого вся групповая динамика неформальных организаций обусловлена лишь закономерностями межличностных взаимодействий как таковых. Динамика же формальных организаций обусловливается новыми закономерностями - властными, принудительными, иерархическими.

И формальные, и неформальные группы должны быть по необходимости как-то организованы, что и происходит в действительности. Основным и относительно наиболее простым способом такой организации является выделение среди членов группы человека, на которого возлагаются функции по ее координации. Однако если в неформальных группах этот человек выделяется самой группой, делегируется ею в эту позицию, то в формальных группах он, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Поэтому для неформальной группы характерно наличие неофициального лидера, а для формальной - наличие лидера официального - руководителя. Неформальное и формальное лидерство - это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Уяснение их сходства и различия необходимо для понимания сути управленческой деятельности. Следует отметить, разделение формальных и неформальных организаций (и групп) несмотря на его очевидность, не является абсолютным. Неформальные группы могут трансформироваться в формальные и наоборот. И те и другие, различаясь по механизмам возникновения, имеют и важные черты общности - наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, множество общих социально-психологических феноменов. И те и другие при условии их достаточно большого объема, как правило, дифференцируются на подгруппы. В формальных организациях это, например, регламентировано устанавливаемые подразделения, отделы. Неформальные организации также разделяются на подгруппы, группировки - так называемые клики и подклинки, между которыми устанавливаются довольно сложные отношения. Наконец, наиболее важно то, что любая формальная организация не исключает, а наоборот, предполагает наличие внутри себя ряда, а часто - многих неформальных групп. Тем самым в структуре организаций, особенно - крупных, тесно взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга формальные и неформальные способы их структурирования. Взаимодействие формальных и неформальных групп внутри организаций - одна из важнейших проблем и трудностей управления.

Здесь же следует отметить главное: наличие двух типов организации групп - формальной и неформальной является причиной двух разных способов управления ими - механизмов формального и неформального управления. Это - и причина двух типов лидерства - формального и неформального. Они могут вступать в сложные отношения - или сочетаться, или резко расходиться, или взаимодействовать. Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования - подчинения. Понятие руководства относится к общей организации деятельности всей группы, к процессу управления ею. В русском языке, в отличие, например, от английского, для обозначения неформального лидерства чаще употребляется просто понятие лидерства, а для обозначения формального лидерства - понятие руководства. Хотя термин leadership буквально означает «лидерство», он предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства [2. с. 496-501].

Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются следующими основными положениями:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды; руководство - элемент макросреды, т.е. связано с всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив - целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство более стабильно;

5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет у лидера;

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе [2. с. 496-501].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной стороны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой - на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель - группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников профессиональной группы.

Малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные варианты лидерства и руководства: Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности малой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Основным индикатором проявления групповых способов поведения является групповая норма производительности. Именно вокруг ее социально-экономического содержания может развертываться конфликт и с руководителем, и с другими работниками, поскольку она, олицетворяя справедливость, оказывается и главным позитивно-мотивирующим фактором, и главным фактором конфликтного группового поведения.

Социальными генотипами, образующими феномен организационного поведения, являются:

- способы организации труда работников, зафиксированные в определенных конфигурациях;

- эффекты взаимокомпенсаторного сотрудничества в моделях «руководство - лидерство»;

- «профессиональная сработанность - морально-психологическая сплоченность»;

- групповая норма производительности, которой важно умело управлять.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне закономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно должны быть управляемыми. Для эффективного управления этими группами и обеспечения взаимодействия менеджеру необходимо: признать существование неформальной организации, группы; выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров; перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу; разрешать группе принимать участие в выработке решений для чтобы ослабить ее противодействие; быстро и полно информировать персонал о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).

Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. - М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.;

2. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 584 с.;

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.;

4. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.;

5. Теория управления: Учебник/под ред. А.Л.Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

6. Управление персоналом: Учеб. для вузов/под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.