Конфликты в организациях

Поскольку практически весь трудовой процесс происхо-дит в организациях, то они могут быть рассмотрены как важ-нейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо фи-зических, личных или экономических преимуществ. Люди организу-ются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординирован-ного поведения. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Также важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей.

Организации об-разуются для достижения поставленных целей. В действитель-ности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним прида-ется не меньшее значение, чем первым. Если бы организация оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста-ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых, они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

Управление организацией включает в себя координацию челове-ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Ответственность за координирование, регулирова-ние, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей ложится на лю-дей, называемых управляющими.

Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация раз-деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор-ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк-туры.

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-ницы. Существуют различные виды горизонтальной диффе-ренциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам и по местораспо-ложению. В реальности большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных крите-риев, преследуют различные цели.

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-тикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделённости управлен-ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-нации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уров-ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в «длинных» органи-зациях более удовлетворены работой, чем в «плоских». И наобо-рот, те, кто занимают низшие должности в «плоских» организаци-ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в «длинных» организациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-ляющий имеет только одного начальника. Это называется «скаляр-ной цепью подчинения». Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется «матричной структурой». В мат-ричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-чальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении. Широта контроля определяется через количество подчиненных у одного начальника, а также за-висит от степени вертикальной дифференциации в организации. Она значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по двадцать - тридцать подчиненных, тогда как у высших управляющих - по четыре - шесть. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-водит к снижению отдачи.

Чем меньше та группа людей, которая принима-ет основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-ганизация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень «длин-ы» организации.

Понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в какой-то конк-ретной ситуации. Роль - это набор ожидаемых поведенческих установок субъекта, обладающего данной позицией. Эти ожидания зависят прежде всего от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек мо-жет играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновре-менно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они от-личны одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с поведением на работе. Этим ролям свойственны несколько характеристик. Во-первых, рабочие роли независимы, они выполняются каждым, кто занимает конкретную социальную позицию. Во-вторых, они имеют прямое отношение к трудовому поведению, связанному с вы-полнением задания. Роль работника в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выпол-нением конкретной работы. В-третьих, рабочие роли могут быть трудно совместимы друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Каков объем нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Нако-нец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на социальные позиции, так и на трудовое поведение работников. Большая часть то-го, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями.

Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация. Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий ока-зываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ро-левого конфликта. Они различаются по источнику возник-новения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внут-риролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Еще один тип конфликта называется межролевой конф-ликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожида-ния. Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ро-левых конфликтов ведет не только к более низкой степени удов-летворенности работников своей работой, но и к снижению произ-водительности и к повышению текучести кадров.

Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо пу-тей достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникно-вения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт яв-ляется более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших. Ролевая перегрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполните-ля. Как правило, причиной такой ситуации также является неоп-ределенность. Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них используются так способы.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей переда-ваемой информации воспринимается неправильно. При этом возмож-ны три различные ситуации: информация, отправленная А, никогда не достигает Б; информация искажается отправителем или лицом, передающим ее; получатель неправильно воспри-нимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефоног-раммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе гори-зонтальной дифференциации и роста организации ее подразделе-ния все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все бо-лее специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных здани-ях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает воз-можность личного общения и суживаются другие каналы взаимо-действия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвер-гается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать раз-личного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация мо-жет быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничто-жаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намерен-ная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.

Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта инфор-мация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Су-ществуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче инфор-мации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс назы-вается поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозре-вает, что реальная информация совсем не так хороша, как хоте-лось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может непра-вильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз-делениях начинают говорить на совершенно разных языках. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отпра-витель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некото-рое количество средств как на индивидуальном, так и на органи-зационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообще-ния. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-ример, это может быть установление организацией каналов обрат-ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-ных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-ми, часто они помогают.

2.2. Основные причины социальных конфликтов в организациях