Взаимодействие с потенциальными клиентами будет осуществляться аналогично коммуникации с текущими клиентами, которое описано выше. Схема взаимодействия будет так же разработана с помощью тех же средств разработки.

Конечное приложение системы представляют собой программное обеспечение для клиентских менеджеров управляющих компаний. Функционал этого приложения отвечает цели улучшения координации взаимодействия персональных менеджеров с текущими клиентами управляющей компании. Так, персонификация взаимодействия достигается за счет следующих функций:

· Отображение полной и актуальной информации о клиенте

· Триггеры при достижении клиентом определенных порогов для создания индивидуальных предложений

· Указание предпочитаемых каналов и методов коммуникации, а также опыта инвестирования

Использование данной информации позволяет персональным менеджерам взаимодействовать с текущими клиентами управляющей компании на полностью персонализированной основе при постоянной актуализации данных.

Также в приложении для менеджеров будет появляться информация о новых клиентах, которые захотели связаться с компанией или предпочли связаться напрямую. На странице нового клиента будет отображаться собранные и обработанные аналитическим модулем данные о его предпочтениях связи, уровне дохода, привычках в инвестировании и т.д.

Приложение для менеджеров будет написано языках Java и JavaScript в среде Android Studio. Выбор данных языков программирования обусловлен конечной ОС приложения - Android для рабочих планшетов и смартфонов персональных менеджеров.

Программное обеспечение будет напрямую подключаться к аналитическому модулю и выводить результаты анализа данных каждого пользователя на страницу каждого клиента. Подробнее о данных, которые будет видеть и использовать менеджер, а также о формате их вывода будет рассказано в главе описания интерфейса.

На диаграмме ниже (рис. 1), можно увидеть полную схему архитектуры системы. На ней отражены основные модули системы и их связи между собой и с конечными пользователями.

Рисунок 1. Диаграмма технологической архитектуры приложения

3.2 Описание интерфейса системы

Система персонифицированного взаимодействия с клиентами имеет несколько конечных точек взаимодействия с различными пользователями. У системы есть три основных типа пользователей: клиенты управляющей компании, персональные менеджеры и аналитики, которые смотрят на корректность работы системы и ее успешность. В данном параграфе автор не будет рассматривать реализацию интерфейса для системных администраторов и аналитиков, т.к. планируется, что их взаимодействие будет осуществляться посредством команд консоли, мониторинга логов системы и SQL-запросов в базу данных.

Вход в систему для потенциальных клиентов реализуется через веб-сайт. После того, как пользователь заходит на адаптированную специально под него (см. выше) лэндинг-страницу, для него формируется временный аккаунт в системе, но без контактных данных. Если потенциальный клиент не оставляет контактных данных или не регистрируется в системе, его аккаунт удаляется после этой сессии и взаимодействие с системой заканчивается.

В обратной ситуации, когда пользователь добавляет свои контактные и персональные данные в систему, для него формируется постоянный аккаунт в системе, и дальнейшей взаимодействие осуществляется с этой записью в базе данных. В этом случае интерфейс системы выглядит исключительно в виде формы регистрации на сайте, или формы для заполнения контактных данных.

В дальнейшем зарегистрированный клиент взаимодействует с системой посредством удобных для него способов связи: e-mail, СМС, мессенджеры, звонки и так далее.

Для персональных менеджеров существует полноценное мобильное приложение с графическим интерфейсом. Данный интерфейс состоит из нескольких экранов и всплывающих окон, необходимых для взаимодействия с пользовательскими данными.

При входе в приложение персональный менеджер производит авторизацию с помощью связки логина-пароля или при помощи биометрической авторизации, доступной на большинстве устройств в наше время. После авторизации происходит загрузка главного экрана приложения. На нем отображается список клиентов данного персонального менеджера, с индикаторами необходимости коммуникации или пропущенными звонками и сообщениями. Помимо списка клиентов, менеджеру доступна информация о текущих программах инвестирования за которые он отвечает, а также список новых, еще не инвестировавших клиентов, с которыми он работает.

После клика на страницу нового или текущего клиента, менеджер перенаправляется на страницу клиента, которая содержит в себе информацию о данной персоне. Полнота информации зависит от степени вовлеченности клиента в компании. Для новых пользователей указывается исключительно их источник прихода в компанию, контактные данные, предпочитаемый способ связи, а также базовый профиль клиента на основе его cookie-файлов и интернет-аккаунтов. В базовый профиль клиента входят его предпочтения по инвестированию, уровень дохода, а также потенциальный объем размещаемых средств. При звонке одного из клиентов менеджеру, на странице звонка отображается вся актуальная информация о клиенте для быстрого ознакомления (рис. 2).

Рисунок 2. Интерфейс приложения при звонке клиента управляющей компании персональному менеджеру

После регистрации пользователя его профиль корректируется и дополняется анкетными и паспортными данными, необходимыми управляющей компании для открытия счета клиента. Следующий уровень наполненности профиля - контакт клиента с персональным менеджером, после которого формируется риск-профиль клиента, его предпочтения в продуктах инвестирования, а также сумма, которую клиент готов вложить. На основе этих данных, для клиента формируются персональные предложения, скидки и расширенные возможности по инвестированию.

Наконец, после первоначальной и последующих инвестиций клиента, у него появляется инвестиционный портфель. После формирования портфеля, в профиле отображается информация о объемах портфелей, скорости инвестирования, доходности, финансовых показателей на клиента (объем издержек, прибыль и т. д). Такие данные позволяют менеджеру делать полноценный анализ финансового положения клиенту и выступать уже в роли финансового консультанта.

Помимо списка и профиля клиента, приложение для менеджера также содержит всю необходимую для консультаций справочную информацию и статусную страницу менеджера. На странице менеджера обозначаются текущие KPI сотрудника, процент выполнения и список задач на день, неделю и ближайший месяц. Также в профиль менеджера встроен календарь, с помощью которого как сотрудник может ставить клиенту встречи, так и наоборот.

3.3 Внедрение системы в управляющую компанию

ИТ-архитектура компаний финансового сектора, в том числе, управляющих компаний является очень сложной и многоуровневой ввиду нескольких причин. Во-первых, управляющая компания взаимодействует с большим количеством контрагентов: клиенты, банки, страховые компании, платежные системы, государственные структуры, брокерские компании и т.д. Во-вторых, для управляющей компании характерны высокие требования безопасности по причине необходимости проведения транзакций и крайне высокой цены хакерской атаки или простой ошибки в коде. В-третьих, в технологической архитектуре присутствует большое количество внутренних систем (ERP, CRM и т.д.), которые еще усложняют архитектуру.

Эта сложность и многослойность значительно повышает стоимость разработки и внедрения системы в управляющую компанию. В крупных компаниях финансового сектора один процесс согласования может занимать до полугода. Все эти причины ведут за собой необходимость тщательного планирования процесса внедрения данной системы в ИТ-архитектуры для понимания сроков, стоимости и конечного результата. Также при планировании процесса внедрения уменьшаются риски сбоя сопряженных системе звеньев технологической архитектуры компании, таких как база данных пользователей или текущая CRM-система.

Система персонифицированного взаимодействия с пользователями будет соединяться со следующими звеньями ИТ-архитектуры:

· Хранилище данных (базы клиентов компании, объема размещенных средств и операций)

· Веб-сайт компании

· Интеграционная шина компании

Существует два способа коммуникации системы для остальной архитектурой управляющей компании. Первый способ заключается в создании доступа для системы напрямую в хранилище данных, веб-сайт и, возможно, другие системы. В этом случае необходимо заново настраивать права авторизации, создавать дополнительные уровни защиты и прописывать код для коммуникации с каждым модулем в отдельности. Этот способ актуален только в том случае, если у компании отсутствует единая интеграционная шина, и все системы связаны исключительно между собой по мере надобности. В случае, если у компании есть интеграционная шина, следует осуществлять соединение с другими сервисами управляющей компании исключительно через нее. Коммуникация через интеграционную шину осуществляется простым подключением системы только к шине без соединения с другими сервисами и с настройкой единых прав доступа. К тому же, шина гарантирует сохранность данных и дополнительный уровень безопасности в отличие от соединений напрямую.

При разработке и внедрении система будет проходить следующие этапы:

· Выдвижение инициативы со стороны руководства

· Расчет финансовой выгоды

· Разработка бизнес-требований

· Разработка архитектурного решения

· Согласование бизнес-требований и архитектурного решения

· Аудит существующих систем

· Создание полного технического задания

· Написание программного кода

· Тестирование системы в среде разработки

· Тестирование системы в среде тестирования

· Доработка системы

· Проверка требований безопасности и соединения с другими системами

· Выпуск продукта

Рассмотрим каждый из этих этапов в отдельности с подробной оценкой сроков, вех а также указанием ответственных подразделений и сотрудников. Полный цикл внедрения системы можно посмотреть на диаграмме ниже (Рис. 2).

Выдвижение инициативы и расчет финансовой выгоды занимает две недели с учетом необходимости постановки встреч и финансового моделирования. В случае подтверждения положительного финансового эффекта, инициатор внедрения системы обращается к бизнес-аналитику для разработки бизнес-требований. Разработка бизнес-требований занимает около недели. В этом процессе рассматривается функционал текущих систем и происходит тщательный анализ пересечений планируемых функций системы с существующим в ИТ-архитектуре компании. Затем формируется окончательный перечень требований и они передаются архитекторам для разработки архитектурного решения.

Во время создания архитектурного решения, архитекторы рассматривают текущую ИТ-архитектуру и планируют место текущей системы во всей архитектуре компании. В рамках данного исследования будем считать, что система будет интегрироваться с остальной архитектурой компании посредством интеграционной шины, и поэтому данный этап не должен занимать слишком много времени. Помимо интеграции системы, разработка архитектурного решения подразумевает моделирование схемы работы самой системы. В совокупности, данный этап не должен занять более трех недель.

Затем запускается согласование архитектурного решения и бизнес-требований с другими подразделениями и руководителями. Процесс согласования в зависимости размера и уровня бюрократии в компании может занимать от недели до четырех месяцев. Ввиду того, что данная система предназначена скорее для крупной, но современной компании, срок в один месяц будет оптимальной оценкой длительности данного процесса.

Параллельно с процессом согласования проходит аудит существующих систем, взаимодействующих со внедряемой системой. С системой персонификации будет взаимодействовать в первую очередь хранилище данных управляющей компании и ее веб-сайт. Следовательно, необходимо проверить стабильность данных звеньев ИТ-архитектуры компании и готовность к взаимодействии с системой: передача данных в случае с хранилищем данных и внесение изменений и изменение лэндинг-страницы со статической на динамическую для веб-сайта.

После подготовительного процесса, который по оценкам автора занимает 10 недель, начинается процесс разработки. Первая часть процесса разработки - разработка технического задания для разработки и тестирования системы. В техническом задании должны быть учтены бизнес-требования, и архитектурное решение. В процессе его создания, разработка функционал приложения с учетом необходимой архитектуры разбивается на крупные и подробные задачи, которые отдаются соответствующим командам разработки. Эти задачи, в свою очередь, разбиваются на более мелкие, на которые устанавливаются сроки реализации и выделяются конкретные разработчики.

Естественно, разработанное техническое задание согласуется с группой архитектуры и главами команд разработки, которые отвечают за реализацию различных частей функционала. Совокупно с согласованием, процесс разработки технического задания занимает около двух недель.

Следующий этап создания системы персонификации - собственно программирование основных программных модулей системы. Разработка отдельных модулей системы будет осуществлять разными командами. Интеграцию с базой данных и веб-сайтом будет реализовывать команда интеграционной шины. Для разработки менеджерского приложения необходимо выделить отдельную команду на длительный срок разработки. Связью модулей системы между собой, а также разработкой аналитического и коммуникационного модулей будет заниматься ключевая команда разработки системы персонификации. И, наконец изменения в существующую ИТ-архитектуру (динамический лэндинг в веб-сайте и настройку передачи из хранилища данных) будут осуществлять подразделения, уже работающие с соответствующими продуктами.

Длительность процесса непосредственной разработки будет разниться для каждого продукта. Так, командам, которым необходимо лишь внести изменения в существующую архитектуру (веб-сайт, хранилище данных, интеграционная шина), необходимо как максимум месяц на реализацию своих задач. В свою очередь, для команд, разрабатывающих отдельные модули с нуля, необходимо гораздо больше времени. Разработка коммуникационного и аналитического модуля занимает от 3 до 4 месяцев, в то время как разработка приложения займет от 4 до 5 месяцев ввиду необходимости дизайна пользовательского интерфейса.

Тестирование в среде разработки и в среде системы занимает по одной неделе для каждого из модулей, при этом для модулей, которые будут разработаны ранее приложения, тестирование можно проводить параллельно с разработкой приложения. Соответственно, совокупно весь процесс разработки и тестирования с учетом критического пути займет 20 недель. При этом, во время разработки приложения для менеджеров, аналитический модуль уже может начать сбор и анализ данных для повышения точности обработки данных при запуске.

После процесса тестирования запускается доработка программного обеспечения совместно с проверкой требований безопасности для запуска системы. Данные процессы проходят перед релизом и занимают около двух недель. После этого, в течение недели происходит финальный релиз системы.

Таким образом, весь процесс создания системы от проявления инициативы до релиза занимает 35 недель. Этот срок актуален при эффективной деятельности отдела разработки и подразумевает выпуск лишь первой версии системы, которая в последующем должна дорабатываться и улучшаться.

3.4 Расчет потенциальных финансовых результатов системы

Для расчета эффекта данной системы, возьмем в для основы средства под управление крупнейшей управляющей компании в РФ - АльфаКапитал. На конец 2016 года объем индивидуальных средств под управлением компании АльфаКапитал составлял 33 млрд. Руб. В данном расчете мы будем отталкиваться именно от этого показателя финансовой успешности компании для упрощения модели.

Для начала рассмотрим исходные данные и допущения финансовой модели для корректного понимая результатов системы. В качестве исходных данных автор берет следующие показатели: объем индивидуальных средств управляющей компании в размере 33 млрд. руб. Размер годовой выручки от средств под управлением - 4% (данный показатель рассчитан из средневзвешенных комиссий за различные услуги управляющей компании: комиссия за размещение средств, комиссия за вывод средств, премия за прибыль).

Перейдем к допущениям модели. Оценка влияния системы на финансовые показатели компании будет рассчитываться на горизонте трех лет. Такой срок взят ввиду быстрых технологических изменений на рынке digital-аналитики и высоких макроэкономических и индустриальных рисков для управляющих компаний на длительном горизонте. Помимо этого, ставка дисконтирования для расчета чистой приведенной стоимости проекта зафиксирована на уровне 10% (доходность трехлетних облигаций федерального займа + премия за риск). Ввиду срока разработки системы в 8 месяцев, все операционные годовые показатели рассчитываются на 4 месяца умножаются на 1/3 для первого года. Индексы увеличения клиентов, их активности, а также успешности привлечения рассчитываются исключительно исходя из опыта автора и анализа успешности инструментов digital-аналитики. И наконец, данные о стоимости внедрения системы и операционных издержек о ее поддержании формируются из открытых источников и экспертных интервью.

В рамках финансового моделирования автор стремится вычислить показатель чистой приведенной стоимости проекта. Данный показатель даст полную информацию о том, насколько данная система выгодна для компании и сколько чистого денежного потока она принесет. Объем показателя чистой приведенной стоимости (далее - NPV - net present value) показывает объем накопленной дисконтированной прибыли за рассматриваемый период. Соответственно, в результате расчета данного показателя, мы можем максимально точно и просто оценить, насколько увеличится выручка компании за 3 года, а также насколько вырастет показатели свободного денежного потока (FCF - free cash flow) за вычетом операционных издержек на деятельность компании.

Два других важных показателя, которые будут вычислены по мере расчета NPV - это объем привлеченных средств и объем дополнительного совокупного дохода от внедрения системы. Эти показатели позволят доказать экономическую выгодность программного обеспечения даже людям не знакомым с финансовым менеджментом.

Начнем с показателя NPV (форм. 1). Этот показатель рассчитывается как сумма дисконтированных денежных за приведенный период. В нашем случае денежным потоком нулевого периода будут первоначальные инвестиции на разработку системы, денежными потоками первого, второго и третьего периода будет дополнительный доход от системы за вычетом издержек на ее поддержку. Рассчитанный автором показатель не учитывает фиксированных и операционных издержек компании на ее основную деятельность ввиду закрытости данной информации.

б

Формула 1. Чистая приведенная стоимость.

В данной формуле i - это период расчета (в данном проекте - год), r - это ставка дисконтирования (уменьшения стоимости денег во времени) Согласно допущению, описанному выше, ставка дисконтирования принимается равной 10%. CF - это денежный поток, разница между выручкой от проекта и затратами на его реализацию или поддержание.

В случае данного проекта, CF0 - это первоначальные инвестиции, т.к. считается, что нулевой период реализации проекта - его запуск; CF1-3 - это разница между дополнительной выручкой компании (CI - Cash Inflows) за счет работы системы и издержками на поддержку системы (CO - Cash Outflows).

Начнем с расчета CF0. Так как денежный поток в первом периоде представляет с собой исключительно первоначальные инвестиции, необходимо оценить стоимость разработки и запуска системы. Разбивка первоначальных инвестиций на статьи дохода приведена в таблице ниже (табл. 1). Каждая из статей расхода рассчитана как величина месячной зарплаты каждого сотрудника Х кол-во месяцев Х кол-во сотрудников. Итоговый размер первоначальных инвестиций составляет 7 млн. 820 тыс. Руб

Таблица 1. Расчет первоначальных инвестиций в систему

Итого первоначальные инвестиции	7 820 000
Разработка коммуникационного и аналитического модуля	3 240 000
Внедрение системы	1 600 000
Обучение персонала	540 000
Разработка приложения для менеджеров	1 800 000
Аналитика существующих данных клиентов и переработка веб-сайта	640 000

Для дальнейших периодов Cash Outflows представляют собой сумму издержек за период. Будем считать, что статьи издержек остаются одинаковыми на протяжении всех периодов, и объем не изменяется. Однако, как и с показателями Cash Inflows, издержки первого периода сокращаются на 2/3, ввиду того, что первые 8 месяцев первого года отведены на разработку системы. Статьи издержек на поддержку системы, а также маркетинг, необходимый для привлечения клиентов, приведены ниже (табл. 2). Согласно расчетам автора, общий объем издержек за первый период составит 1 млн. 400 тыс. руб., а за второй и третий периоды - 4 млн. 200 тыс. руб.

Наконец, самая нетривиальная часть модели для расчета - дополнительная выручка от внедрения системы (Cash Inflows). Ввиду прогнозного характера данного расчета, реальные показатели могут значительно отличаться от приведенных, как в меньшую, так и в большую сторону. Основные допущения автора, которые могут измениться, это:



Таблица 2. Операционные издержки на систему

Год	1	2	3
Итого операционные издержки	1 400 000	4 200 000	4 200 000
Таргетинг и SEO-оптимизация	700 000	2 100 000	2 100 000
Поддержка приложения для менеджеров	160 000	480 0 00	480 000
Поддержка ИТ-инфраструктуры системы	540 000	1 620 000	1 620 000

· увеличение вовлеченности старых клиентов - объем инвестиций на 3% выше

· увеличение конверсии посетителей сайта в продажи с 0,5% до 2%

· увеличение посетителей сайта с 400 до 550 человек

Каждое из этих допущений является эффектом системы на существующие показатели. Увеличение вовлеченности старых клиентов происходит за счет более персонализированного подхода и личных предложений. Увеличение конверсии сайта происходит ввиду аналитических инструментов системы, которые персонализируют первую страницу в зависимости от сегментации пользователя и передают менеджерам максимально подробную информацию о клиенте. И, наконец, увеличение посетителей сайта происходит ввиду наращивания таргетированной рекламы, которая является поддерживающей мерой и необходима в том числе для более точной работы аналитической системы.

Расчет дополнительной выручки от внедрения системы (Cash Inflows) будет рассчитываться по следующей формуле (форм. 2).

.

Формула 2. Дополнительная выручка от внедрения системы

Данная форма состоит из нескольких важных показателей, которые рассчитываются отдельно:

· IIO (Increase in Investment from Old clients) - увеличения объема инвестиций от текущих клиентов, которое рассчитывается, как среднегодовой портфель инвестиций (33 млрд. руб.) * коэффициент увеличения вовлеченности текущих клиентов (3%) = 990 млн. руб. (330 млн. для первого года).

· #NC (number of New Clients) - число новых клиентов. #NC = число уникальных пользователей сайта * рост конверсии в инвестиции (1,5%)*число дней в году (365). Итого, число новых клиентов для 2 и 3 года равно 3 011, для первого - 1 004.

· IN (average Investment per New client) - средний объем инвестиции нового клиента равен 288 000 руб. Этот показатель взят из данных компании.

· AIP (Average Income Percentage) - средняя комиссия по инвестиционному портфелю. Данный показатель равен 4%, и он позволяет вычислить объем выручки компании от общего объема привлеченных средств.

В результате проведенных вычислений, Cash Inflows для первого года равен 24 762 240, для второго и третьего года - 74 286 720. Таким образом, уже на данном этапе можно сказать, что система прибыльна и окупается в течение первого года, ввиду того, что входящий денежный поток за первый год выше суммы операционных издержек и первоначальных инвестиций.

Помимо этого вывода, из расчета дополнительной выручки компании можно вывести показатель дополнительных привлеченных инвестиций, сложив привлеченные средства от старых и новых клиентов за 3 года. Согласно расчетам автора, объем дополнительных привлеченных инвестиций составляет 6,43 млрд. руб. за 3 года.

Подытожив все приведенные выше расчеты, можно рассчитать итоговый показатель внедрения системы персонификации - чистую приведенную стоимость. Согласно расчетам финансовой модели проекта (табл. 3), NPV за 3 года составит 124 млн. руб. и окупится уже в первый год своей работы.

Таблица 3. Финансовая модель проекта

Данный результат говорит о высокой эффективности системы персонификации и экономической выгодности проекта. Причем, чем больше объем базы привлеченных средств, тем выше будет эффект от внедрения системы. Соответственно, не рекомендуется внедрять данное программное обеспечение в малые и средние управляющие компании без предварительного тщательного моделирования по причине высокой чувствительности к объему средств под управлением.

По завершении практической части исследования, автор выполнил поставленные задачи проектирования технологической части системы, ее интерфейса, процесса внедрения в управляющую компанию, а также моделирования финансовых эффектов системы. В результате выполнения данных задач, были сделаны следующие выводы:

· Технологическая архитектура системы должна состоять из трех модулей: аналитического, коммуникационного и приложения, которые будут подключаться к хранилищу данных компании и веб-сайту посредством интеграционной шины.

· Интерфейс системы для персональных менеджеров будет состоять из списка текущих и потенциальных клиентов с динамически пополняющимся профилем для каждого клиента. В свою очередь, клиенты управляющей компании будут взаимодействовать с системой через удобные каналы связи и веб-сайт.

· Внедрение системы возможно за 13 этапов, которые совокупно займут 8 месяцев при эффективном распределении рабочей силы на задачи разработки и внедрения

· Чистая приведенная стоимость проекта системы составит 124 млн. руб. за 3 года, что является высоким показателем, и доказывает эффективность данной системы, а следовательно, высокий потенциал ее внедрения.



Заключение

В результате исследования, проведенного автором, была достигнута поставленная цель: разработка системы взаимодействия с клиентами для управляющей компании с использованием новейших технологий digital-аналитики для создания персонального подхода к клиентам при максимальной эффективности издержек. В рамках данной цели были решены все поставленные задачи, и автор завершил три стадии исследования: обзор рынка инструментов digital-аналитики и выбор необходимых инструментов, разработка системы персонифицированного взаимодействия с клиентами и оценка эффекта на ключевые финансовые показатели компании.

На данный момент ключевым выводом из проведенной работы является тот факт, что текущее состояние рынка и набор инструментов позволяют в полной мере реализовать систему персонификации взаимодействия с клиентами. Текущие технологии отвечают всем требованиям и могут быть интегрированы в ИТ-инфраструктуру управляющей компании. К сожалению, готовых решений для внедрения и интеграции не существует, соответственно потребуется высокий объем работы от ИТ-департамента управляющей компании для реализации системы в полной мере и достижения необходимых эффектов.

Согласно результатам финансового моделирования, система является прибыльной и окупается за первый год после внедрения для крупных компаний. Для средних и малых управляющих компаний, срок будет значительно выше, и необходимо отдельно моделировать каждый случай с учетом всех особенностей деятельности. Более того, для полноценного понимания эффективности данной системы, необходимо провести пилотный проект в крупной управляющей компании с развитой ИТ-инфраструктурой.

Несмотря на необходимость практического подтверждения эффективности системы, на данный момент с уверенностью можно сказать, что технологии позволят значительно улучшить эффективность привлечения клиентов и автоматизировать этот процесс. Спроектированная автором система может сильно повлиять на рынок управляющих компаний и весь финансовый сектор в целом.



Список литературы

1. Bossert O., Ip C., Laartz J. A two-speed digital architecture for the digital enterprises // Digital McKinsey, 2014.

2. Mahmoud-Jouini S., Midler C., Silberzahn P. Contributions of Design Thinking to Project Management in an Innovation Context // Project Management Journal, 2016.

3. Merenheimo A. Enterprise Architecture in Digital Business' Strategy Making - Aalto: Aalto University, 2017.

4. Ruuskanen A. IBM Coremetrics - Web Analytics and Digital Marketing Optimization - Helsinki: Helsinki Metropolia University of Applied Sciences, 2013.

5. Kovala T. Integrating Digital Analytics In Strategic Marketing Decision Making - Turku: Turku School of Economics, 2017.

6. Billings M., Cowdell J., Cowdell P. Investment Management // Canterbury, U.K.: Financial World Publishing, 2001.

7. Ispravnikova L. Strategy Optimization and Research for the Modern Trends in Digital Marketing - MAMK, 2015.

8. Jarvinen J. The Use of Digital Analytics for Measuring and Optimizing Digital Marketing Performance. - Jyvaskyla: University of Jyvaskyla, 2016.

9. Avinash K. Web Analytics 2.0: The Art of Online Accountability and Science of Customer Centricity - Sybex, 2009.

10. Vanier D. Why Industry Needs Asset Management Tools // ASCE Journal of Computing in Civil Engineering. Vol 15(1), 2001.

11. Коротков А. Архитектура предприятия, 2013.

12. Александровский С. В., Казанькова Н. В. (2015) Инструменты digital-маркетинга в практике микро-, малого и среднего бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования №3. ВШЭ, 2015.

13. Пономарева А. М. Интегрированные интерактивные off-on-line коммуникации на рынке digital-маркетинга в интернет-экономике // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2015.

14. Назаров А. О. Методы digital-маркетинга - Санкт-Петербург: Университет ИТМО, 2017.

15. Ефремова Л. И. Моделирование архитектуры предприятия. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017.

16. Радковская Н. П. Организация финансового менеджмента кредитной организации (банка) // Иркутск: Известия Байкальского Государственного Университета, 2005.

17. Юрьева Т. В. Проектный менеджмент в структуре современного менеджмента // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2016.

18. Воропаева Л. Н. Проектный менеджмент и основные методы его реализации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017.

19. Коваленко О. Г., Колачева Н. В. Теоретические основы финансового менеджмента // Нижний Новгород: Вестник НГИЭИ, 2015.

20. Федеральный закон от 29 ноября 2001 года № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

21. Сысоева И. В. Финансовый учет в управляющих компаниях // Terra Economicus, 2008.

22. Гриценко С. И. Цифровой маркетинг - новая парадигма развития образовательных кластеров в условиях глобализации. // Вестник экономической науки Украины, 2016.

Размещено на Allbest.ru