Маркетинговая стратегия некоммерческой спортивной организации

· Большая роль работы с общественным мнением по продвижению социально-полезных сообщений;

· Частое вовлечение в деятельность организации коммерческих компаний, стремящихся улучшить свой имидж, взамен спонсируя некоммерческую любительскую организацию. Это обусловливает необходимость для маркетинговой стратегии ориентироваться сразу на две целевых аудитории;

· Еще одна потенциальная целевая аудитория - государственные органы, также заинтересованные в финансировании любительского спорта;

· Высокая роль социальной рекламы, не несущей цели продать потребителю товары и услуги организации, а информирующая, что с помощью организации он может трансформировать свой образ жизни к лучшему

· Спонсорские проекты не несут цели заработать для организации дополнительную прибыль, а направлены на более качественное удовлетворение потребностей клиента организации;

Таким образом, разрабатывая маркетинговую стратегию для некоммерческой организации в области любительского спорта необходимо учитывать особенности целеполагания и функционирования некоммерческих организаций, а также особенности рынка любительского (или, по-другому, массового) спорта.

Выводы по главе I

· Маркетинговая стратегия - важный стратегический инструмент для успешного ведения бизнеса в сегодняшнем конкурентном мире. Особенно высока ее роль в случае, если организации необходимо расширить свои операции;

· Маркетинговая стратегия необходима в том числе и некоммерческим организациям, так как они испытывают все большее давление от коммерческого сектора, и поэтому находятся в большой опасности;

· Маркетинговая стратегия - одна из функциональных частей общей стратегии организации, поэтому она должна согласовываться как с корпоративной стратегией, так и с другими функциональными стратегиями для достижения общекорпоративных стратегий;

· Разработка маркетинговой стратегии - многоэтапный процесс, затрагивающий как анализ внешней среды организации (характеристики аудитории, которую планируется привлечь), так и анализ внутренних сильных и слабых сторон;

· Немаловажная часть разработки маркетинговой стратегии - параметры, по которым будет отслеживаться эффективность маркетинговых усилий, которые в данной работе включают, в основном, статистику организации в социальных сетях, так как это - основной канал коммуникации организации-объекта данной ВКР с целевой аудиторией;

· Результатом разработки маркетинговой стратегии в данной работе является комплексный план по привлечении в организацию новой аудитории, цели, которые необходимо для этого достичь, а также ключевые показатели эффективности, по которым будут отслеживаться маркетинговые активности.

· При разработке маркетинговой стратегии некоммерческой спортивной организации в отрасли любительского спорта необходимо учитывать особенности и возможные ограничения в деятельности некоммерческих организаций, особенности функционирования любительского спорта, а также особенности целевой аудитории массового спорта.

· 

2. Маркетинговая стратегия некоммерческой организации на примере «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ»

В данной главе приводится характеристика организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» как объекта исследования. Рассмотрены краткая история организации, ее цели и задачи, а также основные элементы ее текущей маркетинговой стратегии.

Выбор данной организации как предмета ВКР обусловлен стратегическим приоритетом НИУ ВШЭ развивать спорт внутри университета, реализуя модель кураторства и поддержки студенческих спортивных организаций, какой является «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ». Несмотря на отсутствие в ВУЗе обязательной физкультуры занятия спортом и соревнования очень популярны среди студентов, однако перед организацией «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» до сих стоит задача привлечь к занятиям новую аудиторию, так как далеко не все студенты, умеющие и любящие играть в баскетбол, охвачены соревнованиями внутри НИУ ВШЭ.

«Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» - студенческая организация внутри НИУ ВШЭ, возобновившая свою деятельность в 2017 году группой инициативных студентов в сотрудничестве с Кафедрой физического воспитания НИУ ВШЭ, которая курирует все спортивные мероприятия в ВУЗе.

Ещё одним частью сотрудничества организации с администрацией университета является представленность лиги на Ярмарке проектов, с помощью которой в лигу приходят сотрудники, трудящиеся за «кредиты» (зачетные единицы в НИУ ВШЭ за внеучебную деятельность, необходимые для того, чтобы закончить университет). Благодаря этому в сезоне 2019/2020 команда организаторов пополнилась редакторами социальный сетей, фотографами, статистами, видео операторами и другими сотрудниками, участвующими в организации и освещении соревнований. Общее число оргкомитета в сезоне 2019/2020 - 17 человек

Целью организации является популяризация спорта и физической культуры в университете в целом, а также баскетбола как вида спорта в частности. Для этого организация выполняет следующие задачи:

· Привлечение новых игроков для участия в соревнованиях;

· Организация и освещение соревнований;

· Вовлечение игроков с помощью онлайн и офлайн мероприятий;

· Формирования сообщества студентов, основанном на интересе к баскетболу;

Стоит также отметить, что в своей деятельности организация испытывает влияние Кафедры физического воспитания НИУ ВШЭ, которая спонсирует ее деятельность и одобряет концепции мероприятий. Еще одна организация, с которой ведется сотрудничество - Студенческий спортивный клуб НИУ ВШЭ, студенческая организация, организующая все спортивные мероприятия внутри НИУ ВШЭ, также подотчетная Кафедре физического воспитания НИУ ВШЭ.

Для осуществления этой деятельности в организации существует оргкомитет, имеющий линейную организационную структуру (Рисунок 6):

Рисунок 6 Организационная структура «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ». Источники: Составлено автором

Перед тем, как рассмотреть функции каждого из подразделений, необходимо отметить условность такого деления, так как из-за особенностей студенческой организации в ней нет четко закрепленных ролей и должностных обязанностей, а выполнение работы происходит из-за энтузиазма и ответственности перед другими членами оргкомитета.

Основным органом управления является руководитель лиги, курирующий все направления деятельности организации и входящий в Группу стратегического развития, где принимаются основные решения о текущей и будущей деятельности организации, которые влияют на все остальные подразделения. В группу стратегического развития также входят главы двух других подразделений.

Основной операционной деятельностью офлайн занимается группа организации мероприятий, куда входят менеджеры-организаторы, которые напрямую подотчетны руководителю лиги и которые руководят командой профильных специалистов (фотографов, видео операторов, статистов, протоколистов матча) на местах.

SMM-команда является подразделением, отвечающим за представленность организации в медиа, как своих, так и медиа НИУ ВШЭ и других студенческих организаций. Главой отдела является PR-менеджер лиги, отвечающий за общее позиционирование и представленность организации в социальных сетях.

Среди проектов, реализуемых организацией, можно выделить:

· Чемпионат «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ», проводящийся с октября по май каждого года и включающий в себя регулярный чемпионат и плей-офф, который полностью организуется и освещается «Баскетбольной лигой НИУ ВШЭ».

· Кубок первокурсника в День Вышки - ежегодное турнир по стритболу (баскетбол 3х3 - прим. автора) в сентябре в Парке Горького, основная целевая аудитория которого - новые студенты НИУ ВШЭ.

· Матч Всех Звезд Баскетбольной лиги - ежегодное мероприятие в мае, в котором играют лучшие игроки Чемпионата Баскетбольной лиги.

· Освещение матчей баскетбольной сборной университета, участвующей в чемпионате Ассоциации Студенческого Баскетбола.

· Помощь в организации и освещении всех остальных баскетбольных мероприятий, проводимых университетом (такие как Спартакиада НИУ ВШЭ среди факультетов, бесплатные тренировки для всех желающих студентов), а также другими студентами (такие как турнир по стритболу «Бесконечность не предел!» в марте 2020 года).

Среди особенностей маркетинговой деятельности можно выделить уникальный характер продукта, который затем влияет и на маркетинговую деятельность. По словам организаторов лиги (см. Приложение), они предлагают игрокам-любителям эмоции от причастности к сообществу похожих на них людей, а именно бывших или текущих студентов НИУ ВШЭ, которым тоже нравится баскетбол или около баскетбольная культура.

Еще одной особенностью маркетинговой деятельности является обильное использования внутреннего маркетинга, направленное на администрацию НИУ ВШЭ и иные руководящие органы внутри университета. Связано это с возложенной на студенческую организацию цель по популяризации активного образа жизни в НИУ ВШЭ, а также с тем, что от решения администрации НИУ ВШЭ зависит финансирование и другое материальное обеспечение лиги. Поэтому в своей деятельности Баскетбольная лига НИУ ВШЭ, как и другие некоммерческие спортивные организации, ориентируется сразу на две целевые аудитории - непосредственно игроки-любители и администрация НИУ ВШЭ, в основном в виде Кафедры физического воспитания.

Среди каналов продвижения организации можно выделить собственные аккаунты в социальных сетях Вконтакте и Instagram, в рамках которых публикуется разный контент под разные задачи для этих аккаунтов. Еще один канал продвижения - социальные сети студенческих организаций-партнеров из НИУ ВШЭ, в частности, ресурсы Студенческого спортивного клуба НИУ ВШЭ. Под ситуативный маркетинг зачастую используются ресурсы университета в виде Кафедры физического воспитания НИУ ВШЭ, а новости распространяются на ее сайте либо на сайте или в социальных сетях университета.

Последним каналом маркетинга в организации является сарафанное радио, которое, по мнению организаторов, является самым эффективным средством формирования имиджа организации и привлечения в нее новых участников. Его особенностью является то, что, в отличие от остальных каналов продвижения, сарафанное радио не контролируется лигой напрямую, на него можно повлиять только косвенно клиентским опытом, то есть впечатлениями от продукта организации, и качественным контентом в социальных сетях.

В целом, можно отметить, что продвижение «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» схоже с продвижением типичной организации в сфере некоммерческого любительского спорта, что мы увидим в последующих главах.

2.2 Анализ текущей маркетинговой стратегии организации

В данной главе будет рассмотрена текущая маркетинговая стратегия «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» по модели А.Цыганок, рассмотренной в первой главе работы, включая информацию о рынке организации, ее конкурентах на этом рынке, а также других элементах, вовлеченных в формирование маркетинговой стратегии организации.

1. Текущее состояние организации

Для комплексного рассмотрения текущего состояния организации целесообразно построить ее SWOT-анализ.



Таблица 8

SWOT-анализ «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ». Источник: составлено автором

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
· Высокая вовлеченность игроков; · Монополия на рынке баскетбольных соревнований НИУ ВШЭ; · Регулярные турниры, проходящие в течение всего учебного года; · Качественное освещение в социальных сетях на уровне коммерческих любительских лиг; · Низкая цена одной игры.	· Маленький охват (около 130 игроков в сезоне 2019/2020), во много уступающий коммерческим аналогам и «Футбольной лиге НИУ ВШЭ»; · Достаточно низкий уровень игры по сравнению с коммерческими любительскими лигами; · Отсутствие аналитического контента в социальных сетях; · Ощутимый отток игроков от сезона к сезону.
Возможности	Угрозы
· Большой объем аудитории, заинтересованной в игре в баскетбол в НИУ ВШЭ, но не играющей в лиге, особенно студентов 1 и 2 курса; · Неохваченный, но перспективный сегмент преподавателей НИУ ВШЭ; · Неохваченный, но перспективный сегмент учащихся Лицея НИУ ВШЭ; · Слабо охваченный, но перспективный сегмент выпускников НИУ ВШЭ; · Большое количество аудитории, раньше игравшей в лиге, но по каким-то причинам ее покинувшей.	· Конкуренция со стороны более раскрученных спортивных и развлекательных мероприятий в НИУ ВШЭ, например, Футбольной лиги. · Большая зависимость от капитанов команд, которые набирают состав и влияют на вовлеченность игроков в лигу; · Зависимость от внешних подрядчиков - сервиса статистики mtgame, судей для матчей;

После SWOT-анализа целесообразно провести т.н. TOWS-анализ, сопоставляющий каждый из четырех элементов анализа друг с другом и выявляющий действия, которые возможны, в частности, для минимизации слабых сторон с помощью сильных сторон организации.

Далее рассмотрим основные метрики социальных сетей организации на примере группы «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» во Вконтакте (см. Приложение). Значения брались для группы лиги во Вконтакте, так как это - главный информационный ресурс организации. Так же стоит отметить, что учитывались значения из тех месяцев, когда проводились игры чемпионата - декабрь, январь, февраль 2019-2020 года, так как с марта игры чемпионата не проводились из-за режима самоизоляции.

Таблица 9

Показатели эффективности ведения сообществ в социальных медиа на примере группы «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» Вконтакте.
Источник: Составлено автором

Название показателя	Значение показателя
Охват аудитории	· Декабрь - 2 407 человек; · Январь - 2 456 человек; · Февраль - 3 293 человек.
Количество подписчиков	· На 1 декабря - 786 человек; · На 31 декабря - 804 человека; · На 31 января - 813 человек; · На 29 февраля - 825 человек.
Соответствие портрету целевой аудитории	Демографический состав посетителей страницы полностью соответствует основной целевой аудитории лиги - игрокам мужского пола от 18 до 35 лет с преобладанием игроков от 18 до 24, то есть действующих студентов НИУ ВШЭ. · Мужчины до 18 лет - 1,7% · Мужчины от 18 до 21 - 19,6% · Мужчины от 21 до 24 - 24,1% · Мужчины от 24 до 27 - 16,9% · Мужчины от 27 до 30 - 12,5% · Мужчины от 30 до 35 - 6,2%
Количество посетителей страницы	· Декабрь - 12 071 просмотр; 771 уникальный посетитель. · Январь - 7 194 просмотров; 698 уникальных посетителей. · Февраль - 11 616 просмотров; 845 уникальных посетителей.
Количество «social action»	· ER в декабре = 90% (отношение активности пользователей к среднемесячному количеству подписчиков группы) · ER в январе = 50% · ER в феврале = 92% Низкое значение в феврале можно объяснить отсутствием игр в первые две недели месяца из-за каникул.
Резонанс	· Количество репостов в декабре = 1 · Количество репостов в январе = 1 · Количество репостов в феврале = 3
Информационный фон бренда	Тон комментариев в сообществе исключительно положительный или нейтральный, сообщество игроков с признанием относится к организаторам лиги и с уважением общается с игроками и капитанами других команд. Конфликты возможны только в дни матчей, когда игроки ведут себя чересчур эмоционально из-за напряженных игр, но такие конфликты быстро сходят на нет.
Источники трафика	Большинство посетителей страницы переходят на нее с помощью прямых ссылок (т.е. вбивая адрес лиги в строку браузера), а также через вкладку «Мои группы». Существенную долю занимают переходы через ленту новостей во Вконтакте. Остальные источники трафика составляют в сумме около 10%. Стоит также отметить, что просмотры страницы с мобильных телефонов заметно опережают просмотры страницы с компьютерной версии сайта, хотя в последние месяцы в период самоизоляции ситуация поменялась в обратную сторону.
Количество продаж	В организации данный показатель заменяется количеством игр за промежуток времени. Так как календарь игр составляется в начале чемпионата и не подвержен изменениям, релевантно будет посмотреть на количество игр в прошлом сезоне лиги и сравнить его с количеством игр в текущем сезоне. В прошлом сезоне было сыграно 44 игры В текущем сезоне планировалось сыграть 80 игр регулярного чемпионата плюс игры плей-офф (часть из них не была сыграна из-за режима самоизоляции в Москве).

Таким образом, можно наблюдать высокую вовлеченность участников сообщества, а также стремительный рост охватов по сравнению с прошлым сезоном лиги, что вызвано более регулярным контентом и появлением новых видов развлекательного контента (интервью, подкасты с игроками).

2. Цели, стоящие перед организацией

В данный момент среди стратегических целей организации выделяется намерение привлечь для соревнований новую аудиторию из каждого целевого сегмента. По критериям целеполагания SMART ее можно сформулировать следующим образом:

· Specific: привлечь новых игроков в лигу из следующих сегментов: студенты Лицея НИУ ВШЭ, текущие студенты НИУ ВШЭ, бывшие студенты НИУ ВШЭ, выпускники НИУ ВШЭ, преподаватели НИУ ВШЭ;

· Measurable: необходимо привлечь 40 новых игроков (то есть примерно 3 новых команды);

· Achievable: данную цель вполне можно достичь, так как чистый прирост игроков в лиге в сезоне 2019/2020 составил 20 человек (с учетом покинувших лигу двух команд);

· Relevant: так как популяризация баскетбола в НИУ ВШЭ - миссия организации, привлечение новых игроков выглядит разумной поддержкой данной миссии;

· Time-framed: осуществить выполнение цели необходимо до начала нового сезона лиги, то есть до начала октября, когда закрывается заявка команд на новый сезон.

3. Внешние условия и целевой рынок

Целевой рынок организации ограничен текущими и бывшими студентами НИУ ВШЭ, а также выпускниками, преподавателями и учащимися Лицея НИУ ВШЭ. Однако для целей организации рациональнее всего было бы сконцентрироваться на той аудитории, которая уже участвовала в других мероприятиях организации, однако еще не заявлена в лигу. Численность этой аудитории, по мнению одного из организаторов, составляет 100% от текущего числа игроков лиги, то есть около 130 игроков, что с лихвой покрывает целевой показатель на следующий сезон.

Для комплексного рассмотрения внешних факторов, влияющих на деятельность организации, проведем PESTEL-анализ внешней среды:



Таблица 10

PESTEL-анализ организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ». Источник: составлено автором

Компонент PESTEL-анализа	Влияющие на организацию факторы
Политический	· Не оказывает хоть сколько-нибудь ощутимого влияния на деятельность организации.
Экономический	· Не оказывает хоть сколько-нибудь ощутимого влияния на деятельность организации ввиду низкой цены игры, которая даже для студента без дополнительного заработка не составит ощутимую часть личного бюджета.
Социальный	· Изменение поведения молодой аудитории, пополняющей лигу каждый сезон: в частности, рост популярности социальной сети коротких видео Tik-Tok.
Технологический	· Большой спрос на цифровизацию спорта, в том числе любительского. Это чаще всего выражается в растущем сегменте киберспорта, особенно среди игроков молодого поколения.
Экологический	· Не оказывает хоть сколько-нибудь ощутимого влияния на деятельность организации.
Правовой	· Ограничения, накладываемые актами НИУ ВШЭ для студенческих организаций - например, запрет получать прибыль и распределять ее среди оргкомитета; · Важность поддержания хороших отношений с курирующими организациями: Кафедрой физического воспитания и Центром Поддержки Студенческих Инициатив.

В целом, из-за локального характера операций, организация не подвержена хоть сколько-нибудь сильному влиянию внешних сил, кроме тех, к которым имеют отношение Кафедра физического воспитания НИУ ВШЭ и Центр поддержки студенческих инициатив НИУ ВШЭ, которые курируют и поддерживают спортивные мероприятия и турниры в НИУ ВШЭ.

4. Сегментация рынка

Согласно представителям организации, сегментация происходит в основном по двум факторам: демографическому и игровому.

По демографическому принципу игроки делятся следующим образом:

· Учащиеся Лицея НИУ ВШЭ;

· Действующие студенты НИУ ВШЭ (включая бакалавров, магистров и аспирантов);

· Выпускники НИУ ВШЭ и бывшие студенты (отчисленные);

· Преподаватели НИУ ВШЭ.

По игровому принципу возможно делить игроков на тех, чей уровень позволяет играть в лиге и тех, чей уровень для этого недостаточен. Несмотря на умозрительность, данный критерий чрезвычайно важен ввиду того, что при недостаточно высоком уровне игры пострадает удовлетворенность как тех, чей уровень выше, так и тех, чей уровень игры недостаточен для адекватной конкуренции в лиге. Тем не менее, необходимо проводить работу с обеими аудиториями, возможно, создав вторую лигу чемпионата для менее сильных игроков для их развития.

Таким образом, существует множество клиентских сегментов, включая те, которые существуют на пересечении двух классификаций, и к каждому сегменту необходимо подобрать оптимальную комбинацию ценностного предложения и канала маркетинга.

5. Анализ конкурентов организации

Так как «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» - единственная студенческая организация в университете, организующая баскетбольный чемпионат, прямых конкурентов у организации нет. Однако косвенные конкуренты организации - другие любительские баскетбольные лиги в Москве, а также другие студенческие организации в НИУ ВШЭ, организующие развлекательные мероприятия, оказывают влияние на деятельность «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ». Рассмотрим каждую из этих категорий и ее соотношение с «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» по отдельности.

· Конкуренция с другими баскетбольными лигами в Москве

Вопреки мнению некоторых организаторов, конкуренция с данным сегментом несущественна - всего лишь 12% из респондентов опроса, кто не играет в «Баскетбольной лиге НИУ ВШЭ», заявлены в любую другую баскетбольную лигу. Тем не менее, стоит подробно рассмотреть данное направление конкуренции с помощью карты восприятия, составленной по итогам интервью с сотрудниками оргкомитета организации:

Рисунок 7 Карта восприятия (карта стратегических групп) любительских баскетбольных лиг Москвы. Источник: составлено автором

Таким образом, рынок баскетбольных лиг Москвы сильно консолидирован, лига «МЛБЛ» охватывает 188 мужских команд в больше чем 10 дивизионах. Лига «АБЛ», в свою очередь, охватывает 54 мужских команды в 3 дивизионах.

Как видно, «Баскетбольной лиге НИУ ВШЭ» сложно конкурировать с выше озвученными лигами по качеству игры, инфраструктуры и освещения. Это связано с некоммерческим характером лиги и низкой ценой игр, что не позволяет собирать большие средства на инновации в лиге. Более того, лига не ставит целью повышение качества игры, так как главная ее миссия - привлечение как можно большего числа игроков к занятиям баскетболом по лояльной для них цене.

Таким образом, уровень игры поднять будет практически невозможно, учитывая то, что такой цели у организаторов не стоит, так как лига направлена на массовость внутри университета. Возможное решение проблемы отставания в качестве услуг со стороны оргкомитета - привлечение спонсоров либо по бартерной системе, либо на коммерческих условиях, но с последующим направлением средств на улучшение организации соревнований.

· Конкуренция с другими студенческими организациями в НИУ ВШЭ

По словам организаторов, именно на этом рынке наиболее активно конкурирует «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ». На сайте НИУ ВШЭ студенческие организации в области внеучебной жизни подразделяются на 9 групп:

· Клубы по интересам

· Театр и музыка

· Студенческие медиа

· Наука и карьера

· Спорт

· Ивент

· Студенческое самоуправление

· Волонтерство

Таким образом, в НИУ ВШЭ существует огромный внутренний рынок для внеучебной деятельности студентов. Для удобства качественного и количественного анализа рассмотрим студенческие организации и другие организации в области спортивных мероприятий. В рамках спортивных организаций сайт НИУ ВШЭ выделяет следующие направления:

· Секции по 24 видам спорта с бесплатными тренировками от университета;

· Тренажерные залы и спортзалы в общежитиях;

· Спортивные лиги;

· Спортклубы.

Несмотря на обилие студенческих организаций, их деятельность зачастую не проходит по воскресеньям, когда играются матчи «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ». На самом деле, единственные две спортивные организации, которые проводят свои соревнования по воскресеньям - это «Футбольная лига НИУ ВШЭ» и «Волейбольная лига НИУ ВШЭ». Однако, судя по всему, «Волейбольная лига НИУ ВШЭ» больше не проводит свои соревнования, несмотря на информацию на сайте - на их странице во Вконтакте не было никакой информации о соревнованиях в 2020 году. Таким образом, единственной спортивной организацией в НИУ ВШЭ, регулярное участие в которой исключает возможность играть в «Баскетбольной лиге НИУ ВШЭ» - «Футбольная лига НИУ ВШЭ», которая по сути является главным конкурентом за время студентов университета.

Переходя к качественному анализу футбольного чемпионата, замечу, что данная организация будет рассмотрена в следующей главе как лучшая практика в маркетинге некоммерческого любительского спорта.

Главным преимуществом футбола в НИУ ВШЭ перед баскетбольными коллегами является массовость - охват игроков «Футбольной лиги НИУ ВШЭ» выше более чем в 6 раз. Это обусловлено как большей популярностью футбола по сравнению с баскетболом, так и историей чемпионатов - в то время как футбольная лига беспрерывно существует с 1996 года, баскетбольная лига была основана в 2009 году, но существовала с перерывами, что обусловило большой отток игроков в том числе в другие лиги.

Среди прочего в пользу футбольной лиги играет сетевой эффект, который обусловлен ее большим охватом. Он заключается в том, что капитаны команд, которые ответственные за формирование состава, каждый сезон ищут себе новых игроков, и их усилия по поиску напрямую зависят от усилий их конкурентов-капитанов других команд.

Таким образом, несмотря на разные виды спорта, существует определенное количество игроков, которые могли бы играть в «Баскетбольной лиге НИУ ВШЭ», но при этом играют в «Футбольной лиге НИУ ВШЭ».

6. Бизнес-стратегия организации

По М.Портеру бизнес-стратегию можно описать как сфокусированную дифференциацию ввиду концентрации на узкий сегмент рынка - баскетболистов, причастных к одному университету. В поддержку дифференциации говорит то, что в глазах целевой аудитории организация выделяется не низкой ценой (так как участие в мероприятиях других студенческих организаций зачастую и вовсе бесплатно), а уникальным предложением для студентов университета - сыграть против друг друга в баскетбольной лиге. Так как в университете больше нет студенческих организаций, направленных на проведение соревнований по баскетболу, предложение «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» уникально для целевого рынка.

7. Маркетинговый комплекс 4P и позиционирование

7.1. Продукт

Продукт организации - регулярные турниры по баскетболу и стритболу внутри НИУ ВШЭ, включая главный турнир лиги, проходящий с октября по июнь каждого года, Матч Всех Звезд Лиги в мае, турнир по стритболу в сентябре в День Вышки, а также освещение других баскетбольных мероприятий, проходящих в университете в течение учебного года. Таким образом, формируется полноценная сетка турниров, покрывающих почти 10 месяцев в году, на организацию, маркетинг и освещение которых и направлена организационная деятельность «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ».

7.2. Цена

Традиционно в любительских лигах по игровым видам спорта существуют две модели оплаты: оплата взносами и оплата за каждую отдельную игру. При оплате взносами команда вносит единый платеж за единицу времени (например, раз в месяц по x рублей), а при оплате за каждую игру деньги собираются после каждой игры с каждой команды.

В «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» используется вторая модель, при этом цена игры заметно ниже, чем в коммерческих лигах в Москве благодаря субсидиям со стороны Кафедры физического воспитания НИУ ВШЭ, субсидирующей деятельность лиги и покрывающей часть издержек на проведение соревнований. Цена за одну игру для одного игрока составляет от 200 до 450 рублей за матч в зависимости от явки команды и количества игроков в команде, в то время как в аналогичных коммерческих лигах Москвы стоимость игры для одного игрока, как правило выше в 1,5-2 раза.

7.3. Модель дистрибуции

Так как продукт организации - различные турниры по баскетболу, проведение которых невозможно через посредников, модель дистрибуции достаточно проста и характеризуется прямой связью между организацией и целевой аудиторией. Таким образом, модель доставки продукта до клиента - direct to consumer.

7.4. Продвижение

В своей деятельности «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ» использует собственные каналы в социальных сетях Вконтакте и Инстаграм, а также офлайн-каналы в виде собственных мероприятий и плакатов в корпусах НИУ ВШЭ. Используются также партнерские онлайн-каналы в виде партнерских групп других студенческих организаций в НИУ ВШЭ со схожей целевой аудиторией и миссией. Важной деталью продвижения является использование только бесплатных средств маркетинга или взаимного маркетинга с партнерскими организациями ввиду некоммерческого характера организации «Баскетбольная лига НИУ ВШЭ».

7.4.1. Собственные каналы

У организации существуют собственные каналы продвижения как онлайн, так и офлайн, при этом доминируют именно онлайн каналы ввиду их экономности и эффективности. Офлайн каналы существуют в основном в виде собственных мероприятий, интеграций в мероприятия «Студенческого Спортивного Клуба НИУ ВШЭ», а также баннеров в самых проходимых местах корпусов НИУ ВШЭ.

7.4.1.1. Вконтакте

Страница организации во Вконтакте - крупнейшее сообщество игроков лиги. Здесь представлена основная информация как для новичков, так и для действующих игроков лиги. Здесь публикуются результаты игр, актуальные новости и статистика, а также информация с сервиса mtgame.ru со статистикой чемпионата.

Данный канал используется как до начала сезона, раскручивая заявочную кампанию на новый сезон, так и в течение сезона и после сезона для большего вовлечения аудитории.

Основным достоинством использования данной социальной сети для «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» является то, что на странице достаточно легко создать вовлекающий контент и вызвать эффект «сарафанного радио».

7.4.1.2. Инстаграм

В инстаграм-аккаунте организации публикуются лучшие моменты с матчей, а также фотографии с матчей лиги и сборной. Данный аккаунт существует скорее как дополнение к аккаунту Вконтакте и нацелен на большее вовлечение уже существующей аудитории. Стоит отметить «виральность» такого контента, так как игроки часто делятся с друзьями контентом лиги именно в этой социальной сети.

7.4.1.3. Офлайн-каналы

Офлайн каналы обладают спорадичностью, так как они не планируются в организации заранее. Так, перед текущим сезоном организация интегрировалась в мероприятие от «Студенческого Спортивного Клуба» для первокурсников в сентябре. Отдельным офлайн-каналом можно признать общие для всех еженедельные бесплатные тренировки по баскетболу, на которых часто рассказывают про «Баскетбольную лигу НИУ ВШЭ». Также перед началом сезона в корпусах НИУ ВШЭ в Москве на досках были развешаны баннеры с приглашением принять участие в новом сезоне чемпионата «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ».

7.4.1.4. Партнерские каналы

Среди информационных партнеров - студенческие организации из НИУ ВШЭ с похожим родом деятельности и похожей целевой аудиторией. Продвижение происходит путем публикации контента «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ» на страницу группы партнерской организации и зачастую привязано к крупному инфоповоду - например, Матчу Звезд Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ.

Также среди партнерских каналов можно выделить официальные ресурсы НИУ ВШЭ, на которых размещена информация о лиге и бесплатных тренировках по баскетболу, которые являются частью экосистемы «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ».

7.5. Позиционирование

При обсуждении позиционирования с сотрудниками оргкомитета лиги чаще всего звучало определение лиги как сообщества людей с похожими ценностями и интересами, для которых сама игра в баскетбол - не главное, зачем они состоят в лиге, а лишь средство встретиться со старыми друзьями или завести новых. Такая идея сообщества, в центре которого - баскетбол, и является позиционирующим фактором организации.

2.3 Лучшие практики маркетинга в некоммерческих любительских спортивных организациях

В данной главе будут представлены два кейса лучших практик в маркетинге некоммерческих организаций в области любительского спорта. Одним из кейсов выступит флорбольный клуб из Швеции, кейс которого представлен в (Henlo, 2015) как пример маркетинга не самого популярного спорта в условиях нехватки средств, а вторым - кейс Футбольной лиги НИУ ВШЭ, наиболее релевантный для организации - объекта данной ВКР по причинам работы на том же рынке и в похожих условиях.

Кейс клуба «Balrog»

Кейс флорбольного клуба «Balrog» из пригорода Стокгольма - один из самых известных кейсов маркетинга любительского клуба. Значимости данному кейсу прибавляет относительная непопулярность такого вида спорта как флорбол, что добавляет сложности в организации маркетинговых активностей по продвижению данного клуба. В данной главе будут описаны основные элементы маркетинговой стратегии данного клуба.

1. Общая информация о клубе

Клуб был основан в 1984 году и располагается в пригороде Стокгольма в Швеции. Это один из самых титулованных клубов в истории флорбола как в женских, так и в мужских соревнованиях. Несмотря на этот статус, клуб является любительским, и игроки не получают за свои выступления зарплату. Более того, начиная с сезона 2011/2012, мужская команда была понижена в статусе из-за экономических проблем клуба и теперь выступает во втором дивизионе чемпионата Швеции. Данное обстоятельство заставляет уделять большее внимание бизнес стратегиям и стратегиям маркетинга, чтобы обеспечить в дальнейшем спортивный прогресс команды и вернуться на более высокий уровень.

2. Продукт клуба

Для основной целевой аудитории клуба - обычных болельщиков - продукт клуба - уникальный опыт посещения матча и разделение этого опыта с другими болельщиками в день матча. Стоит отметить, что «Balrog» продает билеты на свои игры, хоть и является некоммерческой организацией.

Для спонсоров, которые, как отмечалось, также являются целевой аудиторией клуба в любительском спорте, продукт - возможность ассоциироваться в глазах своих клиентов с клубом «Balrog», его игроками, ценностями, а также возможно осуществлять свои коммуникации с помощью активов клуба посредством рекламы в местах проведения игр, в социальных сетях клуба и на прочих площадках «Balrog». Несмотря на то, что поступления от спонсоров составляют большую часть бюджета клуба, каждый отдельный спонсор не обязательно платит много за возможность ассоциироваться с клубом. Обусловлено это не самым высоким охватом аудитории, который может предложить «Balrog».

Основатель клуба Тони Андерссон признает, что в части предоставления уникального опыта для болельщиков можно многое улучшить, в частности, превратить дни матчей в отдельные шоу, добавляя больше развлечений для болельщиков.

3. Рынок и конкуренция

В клубе определяют своих конкурентов достаточно широко: по словам директора команды, их конкуренты - вся доступная для жителей пригорода Стокгольма сфера развлечений, включая как онлайн, так и офлайн опции. Если говорить про спортивные опции в городе, как в Стокгольме, так и в Ботчюрке, где располагается команда, есть много профессиональных команд во многих видах спорта, включая футбол и баскетбол, которые намного более популярны, чем флорбол. Именно этим можно объяснить низкую посещаемость игр клуба. Более того, являясь любительским клубом, из-за недостатка финансирования «Balrog» не может обеспечить такой же потребительский опыт на своих мероприятиях, как его конкуренты из профессионального спорта.

4. Целевая аудитория

Основной целевой рынок - жители города, в котором играет клуб и его окрестностей, интересующиеся флорболом. Еще одна целевая аудитория - спонсоры, обеспечивающие клуб материально и технически. Большим недостатком является то, что клуб не ведет CRM-систему с данными о своих болельщиках, что ограничивает возможность целевого маркетинга и разбиение существующих клиентов на сегменты.

5. Основные цели клуба

В данный момент цель клуба - поднять имидж и бренд «Balrog» до былого уровня. Сделать это планируется благодаря росту узнаваемости команды и увеличению посещаемости игр, так как посещаемость - один из ключевых источников роста для любого спортивного клуба. Рост посещаемости выгоден не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения клиентского опыта - чем больше людей находится на игре, тем лучше атмосфера на матче. Поэтому в данный момент цель клуба - поднять среднюю посещаемость одной игры до 300 зрителей.

6. Спонсорская поддержка клуба

Доход от спонсоров - один из основных источников финансирования для спортивных организаций, особенно любительских, где доходы от болельщиков крайне низки. «Balrog» - не исключение, 95% бюджета клуба приходит от спонсоров. При этом, как отмечает директор клуба, все больше спонсоров подходят к таким сделкам с ожиданиями получить положительный экономический эффект, а не просто поучаствовать в поддержке местного спорта. Поэтому важно обеспечивать достижение целей, релевантных для спонсора, над чем сейчас и работает клуб. В сезоне 2014/2015 у команды было 3 главных спонсора, крепко связанных с локальным сообществом, а также ряд технических партнеров, отвечавших за экипировку спортсменов и инвентарь для тренировок и игр.

Необходимо понимать, что со стороны потенциального спонсора главная выгода от сотрудничества со спортивной командой - выход на новую аудиторию спортивной организации, которая ощущает со спортом эмоциональную связь, и поэтому может быть более лояльна к маркетинговым сообщениям спонсора (Beech, 2007). При этом при поиске новых спонсоров необходимо учитывать соответствие имиджа клуба и нового партнера. Поэтому лучший тип спонсора для клуба - локальная компания из того же географического района, которая сможет использовать ресурсы «Balrog» для продвижения своей продукции среди аудитории клуба.

7. Каналы продвижения

В условиях нехватки бюджета, клуб должен фокусировать свое внимание на эффективных с точки зрения издержек каналах коммуникации, чтобы высвободить средства для более срочных операционных потребностей. Именно поэтому основной фокус в маркетинге «Balrog» - на цифровом маркетинге, в частности, на популярных среди целевой аудитории социальных сетях.

7.1. Твиттер

Твиттер клуба - идеальный канал для быстрой коммуникации с аудиторией. Длина поста в этой социальной сети ограничена 280 символами, поэтому более длинные единицы контента лучше публиковать на других ресурсах.

В Твиттере большую роль играет время и актуальность контента, поэтому в клубе отслеживают время публикации и автоматизируют ее с помощью специального программного обеспечения.

Твиттер позволяет публиковать фотографии, видео и ссылки на сторонние ресурсы, обогащая потенциальный контент и облегчая взаимодействие между ресурсами клуба.

Твиттер также предоставляет действительно хорошую возможность для прямых трансляций матчей команды, позволяя болельщикам взаимодействовать независимо от того, присутствуют ли они на матче или нет. Кроме того, Твиттер также является хорошим способом взаимодействия с фанатами. Болельщики хотят больше знать о своих любимых игроках и сотрудниках клуба, и клуб должен реагировать на это требование, вовлекая игроков и персонал клуба в создание и публикацию контента.

7.2. Официальный сайт клуба Balrog.com

Современные паттерны поведения потребителей обусловливают необходимость присутствия в каналах цифрового маркетинга, основным из которых в клубе «Balrog» является официальный сайт команды. В данном кейсе сайт - в основе всех коммуникаций организации. Тут публикуется как информационный контент (информация о прошедших и предстоящих играх, отчеты и аналитика соревнований и т.п.). Веб-сайт также является так называемым «хабом» для активностей клуба в социальных сетях, консолидируя трафик из них на одной платформе.

С помощью виджетов сбоку сайта также можно следить за активностями клуба и его игроков в социальных сетях, что улучшает клиентский опыт.

7.3. Фейсбук

В свою очередь, данный канал в плане контента - где-то посередине между официальным сайтом и аккаунтом клуба в Твиттере, однако в отличие от последнего в Фейсбуке можно публиковать объемный контент.

Среди достоинств данного канала также возможность создавать встречи - отдельные сообщества, привязанные к какой-либо дате, событию. Это используется для напоминания болельщикам о домашних играх команды, а также объединяет их в сообщество, где они могут эти игры обсуждать. Данная социальная сеть также обеспечивает инструмент для обмена фотографиями и видеозаписями с болельщиками, его проще использовать для таких целей, чем сайт, так как вовлеченность в социальных сетях выше из-за более неформального стиля коммуникаций.

7.4. Инстаграм

В данный момент не используется клубом, однако автор статьи настоятельно рекомендует это сделать. С учетом популярности графического и видео контента. Данный канал очень похож на Твиттер, однако, в то время как в Твиттере основной упор делается на текст, а остальной контент идет дополнением, в Инстаграме всё наоборот. Инстаграм, благодаря неформальному и вовлеченному характеру взаимодействий, представляет собой изысканный способ углубить идентификацию болельщиков со спортсменами и с командой. Многие из игроков также используют Инстаграм, поэтому это дает возможность создания и развития своих личных брендов.

Личные бренды, в свою очередь, помогают углубить идентификацию болельщиков с командой. Они также помогают привлечь новых болельщиков в клуб, которые впоследствии могут стать более постоянными фанатами из-за эффекта ореола, описанного в (Hunt, 1999), когда позитивные характеристики игрока в социальных сетях перенесутся в глазах болельщика на весь клуб, на всю организацию.

7.5. BalrogTV

В шведском чемпионате только у клубов первого дивизиона есть общий для всех команд контракт на показ игр на кабельных каналах. Так как «Balrog» играет во втором дивизионе чемпионата Швеции, ей приходится самостоятельно осуществлять трансляции своих игр. Более того, охват таких трансляций изначально ограничен аудиторией болельщиков клуба, так как участие во втором дивизионе не предполагает трансляцию игр на телеканалах. Поэтому клуб использует свой Youtube-канал для трансляции своих игр в прямом эфире. Это особенно актуально для выездных игр, когда они проходят далеко от локации, где проживает фанбаза клуба.

7.6. Другие каналы продвижения

Так как клубу явно не хватает офлайн-присутствия, автор кейса о «Balrog» предлагает команде расширить свое присутствие, в частности, посетив ближайший торговый центр, пообщаться с болельщиками клуба. Еще одна возможная мера - коллаборации со спонсорами, которые также являются представителями локального сообщества. А так как объединение сообществ - одна из главных целей представителей любительского спорта, флорбольный клуб «Balrog» должен заняться этим, а офлайн-активности - один из лучших способов для этого.

Кейс Футбольной лиги НИУ ВШЭ

Еще одной лучшей практикой в маркетинге некоммерческой организацией в области любительского спорта является «Футбольная лига НИУ ВШЭ». Данный кейс особенно показателен для данной работы ввиду направленности лиги на студентов, а также работы организации в похожем внешнем окружении. В этой главе приведен анализ компонентов маркетинговой стратегии «Футбольной лиги НИУ ВШЭ» по модели, представленной в теоретической части работы. Информация для анализа была получена из интервью с организаторами «Футбольной лиги НИУ ВШЭ».

1. Общая информация об организации

«Футбольная лига НИУ ВШЭ» - студенческая организация, организующая в НИУ ВШЭ соревнования по футболу, в том числе зимой, когда команды соревнуются в мини-футбольном турнире. В данный момент организация отвечает за четыре лиги в футбольном чемпионате, в которых в сумме играет больше 40 команд и около 1000 игроков. В чемпионатах под эгидой организации могут играть как действующие студенты НИУ ВШЭ, так и выпускники университета, а также бывшие студенты и преподаватели. В целом, характеристики деятельности организации похожи на «Баскетбольную лигу НИУ ВШЭ», однако с важным отличием в виде масштаба деятельности - аудитория «Футбольной лиги НИУ ВШЭ» намного больше аудитории «Баскетбольной лиги НИУ ВШЭ».

В виду некоммерческого характера деятельности лига не получает прибыль и не распределяет ее среди своих владельцев и сотрудников. Весь оргкомитет работает за т.н. «кредиты» - валюту, получаемую в НИУ ВШЭ за внеучебную деятельность. Более того, за время обучения необходимо получить несколько таких «кредитов», что увеличивает мотивацию студентов принимать участие в таких организациях.

2. Внешние факторы, влияющие на деятельность организации

В операционной деятельности на организацию практически не влияют внешние силы, за исключением администрации университета, ведь она курирует данный турнир. Однако, в целом, турниры организуются силами сотрудников лиги, а администрация университета не оказывает решающего влияния на решения. В маркетинговой деятельности, по словам организатора лиги, главное ограничение - законы Российской Федерации.

3. Цели организации

Основная миссия организации - популяризация спорта и здорового образа жизни в университете. Более локально цели организации можно описать через ее операционную деятельность. Раньше фокус организации был направлен на увеличение охвата соревнований, то есть на привлечение в соревнования новых игроков и команд. Сейчас, по достижению высокой отметки в 4 лиги по 10-12 команд в каждой, основная цель организации - повышение уровня игры и вовлеченности среди сообщества футболистов.

Еще одним направлением деятельности является привлечение спонсоров. Основная цель такой работы - сделать условия участия для игроков еще более комфортными и понизить цену игры с помощью средств от спонсоров.

4. Рынок и конкуренты

Так как организация является некоммерческой, условия игры для любителей в ней также имеют ряд особенностей: все игроки должны быть причастны к университету, цена игры ниже, чем в аналогичных коммерческих лигах в Москве.

В связи с этими особенностями, руководство организации не рассматривает московские коммерческие любительские лиги как конкурентов. Настоящий рынок для организации - время студентов НИУ ВШЭ, и в этом плане она конкурирует с любой другой студенческой активностью, кроме учебы, которая обязательна для всех и которую нельзя «обойти».

Главное преимущество лиги перед другими студенческими организациями в системности. Когда потребитель приходит в лигу, он знает, что турниры под этой эгидой будут идти круглый год по воскресеньям. Это позволяет планировать время эффективнее, и, соответственно обусловливает предпочтение именно этого времяпровождения.

После прихода игроков в лигу ведется работа по созданию и развитию вовлеченного сообщества, что и отличает «Футбольную лигу НИУ ВШЭ» от других любительских лиг по футболу, которые обладают определенной однообразностью и безликостью.

5. Целевые сегменты в маркетинге организации

В организации свою аудиторию делят по демографическому признаку на следующие сегменты:

· Абитуриенты

· Первокурсники

· Действующие студенты

· Выпускники

· Преподаватели

При этом уровень игры не важен, так как благодаря большому количеству команд и лиг место найдется для игрока любого уровня.

Организация ведет централизованную работу с каждым из этих сегментов со своими ценностными предложениями и каналами маркетинга. Однако организаторы признают, что самый эффективный канал маркетинга - сарафанное радио, находится вне их прямого влияния. Таким образом, можно к списку целевых аудиторий добавить капитанов команд, которые, как правило, отвечают в своих командах за скаутинг, т.е. поиск новых игроков.

Особую ценность в лиге признают за сегментами абитуриентов и первокурсников, так как это - самая активная аудитория в университете, они готовы посещать любые мероприятия, отвечающие их интересам и важно изначально получить их лояльность, чтобы в будущем они сами стали адвокатами бренда и через сарафанное радио привлекали новых игроков в лигу.

6. Бизнес-стратегия организации

Несмотря на более низкие цены, чем в других любительских футбольных лигах, сравнивать эти лиги напрямую, по словам сотрудников оргкомитета «Футбольной лиги НИУ ВШЭ» неправильно, так как главные конкуренты их организации - другие студенческие активности.

Поэтому, по Портеру их стратегию нельзя отнести к лидерству по издержкам, учитывая, что на многие свои мероприятия организация выделяет большие средства. Скорее, стратегию по Портеру можно определить как фокусированную дифференциацию, так как в своей деятельности «Футбольная лига НИУ ВШЭ» ориентируется исключительно на тот сегмент футболистов-любителей, которые каким-либо образом причастны к НИУ ВШЭ. Дифференцирующим фактором по сравнению с другими активностями для студентов в НИУ ВШЭ является уникальный характер продукта - футбольного соревнования, который усиливает социальные связи, формирующиеся между игроками - предложение такого вовлеченного сообщества футболистов является позиционирующей идеей чемпионата на рынке.

7. Спонсоры и партнеры

Среди внутренних партнеров организации - другие студенческие организации из НИУ ВШЭ, помогающие в распространении маркетинговой информации о лиге.

Внешних партнеров, то есть контрагентов, находящихся за пределами НИУ ВШЭ, в организации делят на две категории - технические спонсоры, помогающие с оборудованием и инвентарем для проведения и освещения игр, а вторая категория - маркетинговые партнеры, использующие ресурсы организации для продвижения своих товаров и услуг. С первой категорией ведется работа по предоставлению инвентаря и оборудования для улучшения клиентского опыта игры в лиге, а с маркетинговыми партнерами ведется работа по привлечению средств, которые затем пойдут на финансирование текущих издержек лиги, финальной целью чего является понижение цены игры для игроков.

8. Комплекс маркетинга и позиционирование организации

8.1. Продукт

Продукт - систематический турнир, проходящий круглы год, который хорошо освещается в социальных сетях с помощью фото, видео и текстового контента. Освещаемость в медиа - важный фактор для лиги, так как игроки любят делиться данным контентом на своих страницах в социальных сетях, что служит каналом сарафанного радио и увеличивает охват лиги.