2.3 Изучение влияния факторов внутренней маркетинговой среды на его конкурентные преимущества

Из факторов внутренней среды, которые влияют на формирование конкурентных преимуществ, основными являются товар и цена.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называется ассортиментом.

Товарный ассортимент - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров. Вид товара делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой.

Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами, например, с точки зрения конечного использования, каналов распределения и цен).

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной структуры товарного предложения.

При этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров; уровень и частота обновления ассорти-Общая оценка продукции предприятия с точки зрения ассортиментной политики.

Таблица 6-Ассортимент предприятия

Вид продукции	Оценка спроса	Оценка рентабельности	Выводы
Пустотные плиты	средний
ПКС 72.15-8 АтУт		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции
ПКС 72.12-8АтУт		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции
ПК 63.15-8 АтУт		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 63.12-8 АтУт		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 63.10-8 АтУт		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции
ПК 60.12-8АтУт		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 60.10-8 АтУт		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 48.15-8АтУт		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 48.12-8та		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 42.15-8та		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 42.12-8та		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 36.15-8та		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 36.12-8та		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК 8-28-12		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ПК24.15-8та		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции
Стеновые блоки	средний
ФБС 24-3-6Т		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ФБС 24-4-6Т		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ФБС 24-5-6Т		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
ФБС 24-6-6Т		Нерентаб.	Увеличить цену при неизменном объеме
Прочий железобетон	средний
Раствор товарный М - 75		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции
Раствор товарный М - 100		Рентаб.	Увеличить объем выпуска продукции

Таблица 7-Объем выпуска

Наименование	Объем, м3	Производство, шт	Производство, м3	Себестоимость 1 шт	Себестоимость суммарная	Сумма прайс	Отклонение, %
Раствор товарный М - 75		5,96	5,96	453,94	2705,48	2830,23	-4,41
Раствор товарный М -100		84,169	84,169	475,15	39992,9	42831,08	-6,63
Раствор товарный М - 150		83,65	83,65	596,6	49905,58	47366,81	5,36
Бетон товарный М - 100		40,55	40,55	742,16	30094,64	27318,94	10,16
Бетон товарный М - 150		21,25	21,25	773,29	16432,46	15074,75	9,01
Бетон товарный М - 200		278,35	278,55	762,07	212275,09	202997,87	4,5
Бетон товарный М - 300		92,351	92,351	797,71	73669,46	1158,41	3,29
Пескобетон тов. М - 150		1,5	1,5	565,51	848,26	5045,5	12,08
Пескобетон тов. М - 200		10	10	601,21	6012,15	24218,4	19,16
ФЛ 8-12-3	0,27	54	14,52	313,4	16923,6	21766,32	-22,25
ФБС 24-3-6Т	0,406	70	28,42	384,46	15043,06	24150	11,44
ФБС 24-4- 6Т	0,543	97	52,671	509,49	26912,16	44135	11,98
ФБС 24-5-6Т	0,679	33	22,407	642,22	49420,72	18975	11,69
ФБС 24-6-6Т	0,815	25	20,375	766,38	21193,16	17125	11,88
ПКС 72.15-8АтУт	2,35	59	137,86	2639,46	19159,39	159300	-2,24
ПКС 72.12-8АтУт	1,88	79	148,2	2112,34	166874,86	169850	-1,75
ПК 63.15- 8АтУт	2,06	17	35,02	2232,91	37959,47	33915	11,93
ПК 63.12- 8АтУт	1,64	47	77,08	1708,08	80279,62	77550	3,52
ПК 63.10- 8АтУт	1,37	28	38,55	1475,27	41307,56	42000	-1,65

После оценки ассортиментной политики предприятия можно сделать вывод о том, что за счет реструктуризации ассортимента произошли следующие изменения в работе завода:

1. Исключили полностью нерентабельные виды перемычек.

2. Общая выручка превышает суммарную себестоимость на 309976,29, а это свидетельствует о том, что завод перестал работать с убытком.

3. Увеличив объем выпуска продукции, уровень рентабельности возрос с 0,997 до 1,061%.

Экономические отношения, складывающиеся в обществе, являются объективной основой для формирования ценовой политики. Это справедливо не только для рыночной экономики, но и для плановой.

Плановая деятельность, формирование стратегии поведения предприятия на рынке базируется на оценки и анализе конъюнктуры рынка, характеристике собственных возможностей, конкурентоспособности и т. д.

Динамика производства и реализации продукции предприятия по основным видам производства приведена в приложении Г.

Ценовая политика в данном случае рассматривается как общее направление деятельности, формирующееся на основе принятия ценовых решений.

Стратегия ценообразования увязывается с общими целями предприятия и соответственно должна быть ориентирована на увеличение сбыта, рост прибыли, достижение лидерства предприятия на рынке по отдельным параметрам.

В зависимости от ситуации на рынке наиболее применимы следующие стратегии ценообразования:

1. стратегия высоких цен («снятия сливок»): применяется для максимизации прибыли до тех пор, пока рынок новых товаров не стал объектом конкуренции, цель - получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет товаров-новинок, однако, максимально учитывают соответствие качества и цены.

Для условий, сложившихся на заводе ОАО «Уяржелезобетон» оптимальной будет стратегия «ориентации на лидера» (следования за лидером)

Подробное описание и применение этих стратеги на заводе изложено ниже.

В зависимости от структуры рынка числа и силы конкурентов предприятие в установление своей цены может реализовывать стратегию, базирующуюся на учете цен предприятий-конкурентов. Оно может приспосабливаться к ценам или устанавливать на уровне конкурента-лидера. В последнем случае расчет цены не производится, так как это не целесообразно для предприятия, или составляется обратная калькуляция.

К обстоятельствам, предопределяющим выбор данной стратегии можно отнести:

1. Незначительную роль предприятия на рынке;

2. Отсутствие отличительных черт у товара;

3. Фирма «новичок» на рынке;

4. Высокие затраты на создание товара в связи с наладкой производства, переориентацией, реконструкцией и т.д.

5. Наличие активных конкурентов, контролирующих ценовую ситуацию на рынке;

6. Острая ценовая конкуренция на рынке.

В отношение уровня цен и затрат на стимулирование сбыта, то цены средние или на уровне предприятия - лидера на рынке, затраты на стимулирование сбыта увеличивать нецелесообразно.

деятельности завода, и способствовало росту цен на выпускаемую продукцию.

3. Объем продаж после корректировки ассортимента резко возрос, а, следовательно, увеличились шансы завода без посторонней помощи покрыть все свои расходы, не получая прибыли. Вышеизложенные исследования и внедрение описанных мер способствовали улучшению хозяйственной деятельности, а, следовательно, практическая значимость данной работы выполнилась.

Рынок сбыта продукции Сибирский Федеральный округ, в ближайшее время предприятие планирует удерживать прочные позиции на освоенных рынках сбыта, и освоение новых рынков сбыта. Увеличение доли поставки продукции для ОАО «РЖД» и объектов электроэнергетики.

Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт ОАО «Уяржелезобетон» его продукции (работ, услуг), и возможные действия по уменьшению такого влияния:

- неплатежеспособность заказчиков;

- рост цен на материалы, услуги поставщиков естественных монополий;

- сезонность;

- недостаточный спрос на продукцию;

- неопределенность экономической ситуации;

- недостаток финансовых средств;

- конкуренция.

Действия ОАО «Уяржелезобето» по уменьшению такого влияния:

- снижение затрат при производстве продукции;

- расширение рынков сбыта производимой продукции;

- гибкая ценовая и рекламная политика;

- модернизация и реконструкция производства.

Проанализировав факторы, формирующие конкурентные преимущества ОАО «Уяржелезобетон» исследуем направления их развития в следующей главе курсовой работы.

3. Исследование перспектив развития конкурентных преимуществ ОАО «Уяржелезобетон»

3.1 Анализ конкурентного положения ОАО «Уяржелезобетон»

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Как было выявлено при анализе внешней среды маркетинга в Красноярском крае сосредоточены такие производства ЖБИ: ЗАО Фирма «Культбытстрой», ООО УСК «Сибиряк», ОАО «КЖБМК», ОАО «Управление строительства - 604», ОАО «Бетон», ОАО «Уяржелезобетон», ОАО «Железобетон», ООО «Канский КСК».

Положение ОАО «Уяржелезобетон» среди производителей сборного железобетона в Красноярском крае представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Конкуренты ОАО «Уяржелезобето» среди производителей сборного железобетона в Красноярском крае

Наименование предприятия	Объем реализации ЖБИ, %
ЗАО Фирма «Культбытстрой»	47
ООО УСК «Сибиряк»	30
ОАО «КЖБМК»	6
ОАО «Управление строительства - 604»	3
ОАО «Бетон»	4
ОАО «Уяржелезобетон»	4
ОАО «Железобетон»	4
ООО «Канский КСК»	2
Итого	100

В силу того, что ЗАО Фирма «Культбытстрой», ООО УСК «Сибиряк» и ОАО «Управление строительства - 604» направлены преимущественно при производстве ЖБИ на собственные нужды, произведем перераспределение долей рынка согласно продажам на рынке (табл. 9).

Таблица 9 - Доля рынка ОАО «Уяржелезобетон» среди производителей сборного железобетона в Красноярском крае

Наименование предприятия	Объем реализации ЖБИ, %
ЗАО Фирма «Культбытстрой»	17
ООО УСК «Сибиряк»	9
ОАО «КЖБМК»	11
ОАО «Управление строительства - 604»	4
ОАО «Бетон»	20
ОАО «Уяржелезобетон»	13
ОАО «Железобетон»	14
ООО «Канский КСК»	12
Итого	100

В настоящее время ОАО «Уяржелезобетон» занимает 13% рынка ЖБИ Красноярского края и основными конкурентами являются ОАО «КЖБМК», ОАО «Бетон», ОАО «Железобетон» и ООО «Канский КСК», сравнение параметров конкурентов представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Сравнительные параметры заводов конкурентов ОАО «Уяржелезобетон»

Параметры	ОАО «КЖБМК»	ОАО «Бетон»	ОАО «Железобетон»	ООО «Канский КСК»
Мощность	больше	меньше	больше	равная
Степень загрузки проектной мощности	82	43	25	70
Широта номенклатуры	уже	шире	равная	уже
Качество и надежность продукции	хуже	равная	лучше	хуже
Степень известности	больше	меньше	равная	меньше
Гибкость производства	более	менее	равная	менее
Финансовое положение	удовлетво рительное	удовлетво рительное	нормальное	неудовлетво рительное
Удобство расположения	лучше	хуже	лучше	хуже
Опыт работы	больше	меньше	меньше	больше

Появление серьезных конкурентов в ближайшее время затруднено значительными финансовыми вложениями для внедрения производства, отсутствием подходящей технологической базы и опыта в данной технологии. Иностранных конкурентов в силу специфики продукции нет.

В результате оценки конкурентов по параметрам выделим основного конкурентов ОАО «Уяржелезобетон» с учетом равных условий выхода на Красноярский рынок - это ООО «Канский КСК» и ОАО «Железобетон».

Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурирующих фирм представлен в таблице 11.

По данной методике для оценки конкурентоспособности фирм выделены четыре группы критериев оценки: производство, менеджмент, маркетинг, финансы.

Необходимо определить относительную важность каждой из групп критериев, т.е. присвоить им показатель важности Z1, Z2, Z3 ,Z4, причем ?Zj=1;

Внутри каждой группы, в свою очередь, выделены отдельные критерии Wij, которые позволяют более всесторонне оценить позиции конкурента и предприятия на рынке; ?Wij = 1.

Общая интегральная оценка конкурентоспособности рассчитывается по формуле:

Р = ,

где m - число групп критериев;

n - число критерий в j-ой группе;

Zj - показатель относительной важности j-ой группы критериев;

Wij - показатель относительной важности i-го критерия в j-ой группе;

Xij - значимость критерия в баллах.

Как видно из таблицы 11 общая интегральная оценка конкурентоспособности показывает, что ОАО «Уяржелезобетон» является вполне конкурентоспособным предприятием. Показатель конкурентоспособности ОАО «Уяржелезобетон» ниже, чем у ОАО «Железобетон», но не на много.

Таблица 11 - Оценка конкурентоспособности ОАО «Уяржелезобетон» и основного конкурента

Критерий оценки конкурентоспособности	Wij	ОАО «Железобетон»»	ООО «Канский КСК»	ОАО «Уяржелезобетон»
1. Производство:	0,4
1.1 Уровень производственного оборудования	0,3	35	10	20
1.2 Обеспеченность производства	0,1	35	35	30
1.3 Обеспеченность сырьем и материалами	0,4	45	30	40
1.4 Перспективность и качество продукции	0,2	45	20	35
2. Менеджмент:	0,2
2.1 Обеспеченность кадрами	0,3	40	30	30
2.2 Профессиональный уровень рабочих	0,4	40	40	30
2.3 Квалификация менеджеров	0,2	30	20	30
2.4 Текучесть кадров	0,1	30	20	15
3. Маркетинг:	0,3
3.1 Затраты на исследование рынка	0,2	20	5	25
3.2 Расположение сбытовых филиалов	0,4	35	15	40
3.3 Затраты на стимулирование сбыта, рекламу	0,3	35	15	40
3.4 Степень исполнения маркетинговых программ	0,1	30	20	30
4. Финансы:	0,1
4.1 Рентабельность продукции	0,5	35	30	40
4.2 Финансовая обеспеченность	0,3	30	35	30
4.3 Возможность получения кредитов	0,2	35	25	25
Интегральная оценка	0,4	36,6	22,3	32,7

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов - это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта, и стратегии фирм-конкурентов и формируются выводы о возможных способах противостоять им. Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится в таблице 12. Оценка проводится по бальной системе от 1 до 3.

Из проведенного анализа видно, что продукт является сильной стороной ОАО «Уяржелезобетон». Продукция является качественной, надежной и экологической. Цены на продукцию ОАО «Уяржелезобетон» также являются сильной стороной фирмы, но они находятся на примерно том же уровне, что и у двух фирм-конкурентов. Необходимо обратить внимание на сбыт и продвижение товара на рынке. Применение продуманной маркетинговой компании может помочь продвижению товара на рынок сбыта г. Красноярска.

Таблица 12 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

Критерий	ОАО «Железобетон»»	ООО «Канский КСК»	ОАО «Уяржелезобетон»
Продукт	20	14	15
Качество	3	2	2
Стиль	3	2	3
Престиж торговой марки	2	2	3
Ассортимент	3	1	2
Технические параметры	3	2	2
Надежность	3	2	2
Экологичность	3	3	1
Цена	9	5	6
Цена приобретения	2	2	1
Наличие скидок	3	1	2
Форма и сроки платежа	2	1	2
Условия кредита	2	1	1
Сбыт	8	5	8
Форма сбыта	2	1	3
Степень охвата рынка	1	1	2
Размещение складских помещений	2	2	1
Система транспортировки	3	1	2
Продвижение товара на рынке	8	6	8
Реклама	3	2	2
Индивидуальная продажа	2	2	2
Стимулирование сбыта	1	1	2
Демонстрация товара	2	1	2
Общий итог	45	30	37

На заключительном этапе построим конкурентную карту для ОАО «Уяржелезобетон».

Таблица 13 - Оценка цены продавцов ЖБИ - прямых конкурентов ОАО «Уяржелезобетон» в первом квартале 2014 года

Конкуренты	Средняя цена, руб.	Ц сок
ОАО «Уяржелезобетон»	16580	1
ООО «Канский КСК»	16710	1,008
ОАО «Железобетон»	17390	1,049

Для проведения конкурентного анализа выбрана продукция по средней цене, данные представлены в таблице 13.



Рисунок 17 - Конкурентная карта основных конкурентов ОАО «Уяржелезобетон»

Отпускная цена на ЖБИ ОАО «Уяржелезобетон» ниже, чем у аналогичного товара, представленных в ОАО «Железобетон» и ООО «Канский КСК».

3.2 Обоснование системы конкурентных преимуществ предприятия

Проведем детальный анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера, а именно, путем анализа пяти внешних сил:

- рыночной власти поставщиков;

- рыночной власти покупателей:

- власти существующих конкурентов;

- угрозы появления новых конкурентов;

- угрозы появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места», с тем чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости компании и ослаблению позиций конкурентов. Перечень составляющих элементов разработан автором самостоятельно, выбрав из них наиболее вероятные для анализа их влияния на деятельность ОАО «Уяржелезобетон». Анализ проведем в два этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Таблица 14 - Результаты оценки сил и детерминант по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

Наименование детерминант	Оценка (0 - 6)
1. Рыночная власть поставщиков	3
Дифференциация ресурсов	3
Наличие ресурсов-субститутов	3
Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли	3
Уровень концентрации поставщиков	3
Значение заказов для поставщиков	3
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами	3
Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли	3
Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование	3
2. Рыночная власть покупателей	5
Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм	6
Объем закупок покупателями (у фирмы)	6
Издержки переключения покупателей в сравнении издержками переключения поставщика	3
Информированность покупателя	6
Способность к интеграции вниз по технологической цепочке	3
Товары-заменители	3
Соотношение цена/общий объем закупок	4
Различия товаров/узнаваемость торговой марки	6
Влияние на качество/внешний вид товара	6
Выгоды покупателя	6
Стимулы лиц, принимающих решения	6
3. Власть существующих конкурентов	3
Рост отрасли	3
Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость	3
Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства)	3
Различия в продукции	3
Узнаваемость торговой марки	3
Издержки переключения (потребителя)	3
Концентрация и сбалансированность	3
Информационная сложность	3
Разновидности конкурентов	3
Корпоративные доли	3
Барьеры на выходе	3
4. Угроза появления новых конкурентов	4,4
Экономия, связанная с масштабом производства	3
Запатентованные отличия товара	3
Узнаваемость торговой марки	3
Издержки переключения	3
Требования к объему капитала	6
Доступ к каналам распределения	6
Абсолютные преимущества по издержкам	6
Доступ к необходимым ресурсам	6
Собственная, отличающаяся низкими издержками модель	6
Политика правительства	3
Патенты и лицензии	3
5. Угроза появления товаров-субститутов	3
Относительная цена субститутов	3
Издержки переключения	3
Склонность покупателей к субститутам	3
Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом	3

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 - наихудшее значение, 6 - наилучшее значение). Для каждой силы рассчитано среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий (соответствует сильному негативному воздействию); 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 - средний (соответствует нейтральному воздействию); 3,6-5 - высокий; 5-6 - очень высокий (значительное позитивное воздействие)).

Таким образом, получается:

- рыночная власть поставщиков равна 3,

- рыночная власть покупателей равна 5,

- власть существующих конкурентов оценена в 3,

- угроза со стороны новых конкурентов -- 4,4,

- угроза со стороны товаров-субститутов -- 3.

Общий индекс рыночной силы составляет 3,7. Такое положение можно интерпретировать как высокое, т.е. уровень конкуренции достаточно высок в связи с большим объёмом предоставляемых средой возможностей на фоне достаточно малого числа угроз.

Выделим полученные средневзвешенные показатели угроз и возможностей, исходящие из ближнего окружения, для выработки ситуационной стратегии.

Для наглядного представления поля сил используем паутинную диаграмму (рисунок 18).

Рисунок 18 - Паутинная диаграмма по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

Самое сильное позитивное воздействие исходит от покупателей - именно в этой области сконцентрировано большинство возможностей компании. Значительных угроз от конкурентной среды не исходит - все факторы находятся в нейтральном положении.

После проведенного анализа по модели «5 сил конкуренции» М. Портера наиболее значимых угроз не выявлено. К возможностям отнесем следующие:

1.Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирмы,

2. Неохваченные рынки или сегменты рынка,

3. Объем закупок покупателями у фирмы,

4. Информированность покупателя,

5. Узнаваемость торговой марки,

6. Выгоды покупателя,

7. Необходимый объем капитала,

8. Абсолютные преимущества по издержкам,

9. Доступ к необходимым ресурсам,

10.Собственная, отличающаяся низкими издержками модель бизнеса.

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

1. Рынок данного вида продукции находится в стадии бурного роста. Число конкурирующих фирм в отрасли велико. Спрос на данный вид продукции велик, постоянен хоть и носит сезонный характер.

2. Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу.

3.3 Направление развития конкурентных преимуществ предприятия

Для того чтобы проверить, удовлетворяет ли предприятие потребности своих клиентов, понадобятся время и тщательный анализ, а именно маркетинговые исследования потребителей. Полученная информация должна помочь провести сегментацию рынка и выбор целевого сегмента, что в свою очередь позволит лучше прогнозировать потребности клиента и пути их удовлетворения.

В октябре 2014 года проводился опрос с целью оценки уровня удовлетворенности клиентов компании ОАО «Уяржелезобетон». Опрос производился среди клиентов по пяти основным критериям:

- срок взаимного сотрудничества с клиентом;

- скорость реагирования на обращения клиента;

- профессионализм сотрудников компании по мнению клиента;

- качество отношений между компанией и клиентом;

- и как результат: соотношение цена/качество.

В опросе приняли участие более 60 компаний, постоянно работающих с компанией ОАО «Уяржелезобетон». Выборка клиентов была произведена на основании ABC-анализа, в их число вошли все клиенты класса A и B, а также часть клиентов класса C (случайная выборка).

Более половины всех клиентов работают с компании ОАО «Уяржелезобетон» несколько лет, 30% - более года, около 20% сделали выбор в пользу компании ОАО «Уяржелезобетон» менее года назад (Рисунок 19).

Рисунок 19 - Структура ответов респондентов на вопрос «Давно ли Вы работаете с нашей компанией?»

Высокая доля клиентов, сотрудничающих с нами несколько лет, подтверждает нашу надежность. 20% новых клиентов говорят о привлекательности и высокой конкурентоспособности продукции компании.

На вопрос об общей удовлетворенности работой компании ОАО «Уяржелезобетон» были получены следующие ответы (Рисунок 20).

Рисунок 20 - Структура ответов респондентов на вопрос «Оцените уровень Вашей удовлетворенности работой компании ОАО «Уяржелезобетон»», %

Видно, что почти три четверти опрошенных полностью удовлетворены работой компании ОАО «Уяржелезобетон»

Еще около 14% скорее удовлетворены работой компании. Практически отсутствуют ответы о неудовлетворенности работой компании.

Таким образом, можно говорить о том, что удовлетворенность клиентов работой компании ОАО «Уяржелезобетон» очень высока.

На вопрос о том, как респонденты оценивают работу компании в целом, были получены следующие ответы (Рисунок 21)

Видно, что более 60% опрошенных оценили работу компании как отличную. Еще 34% поставили компании оценку хорошо. Отсутствуют ответы, характеризующие работу компании как плохую.

Таким образом, работа компании в целом оценивается очень высоко. Также высоко оцениваются и отдельные факторы работы (Рисунки 22 -28).

Видно, что все факторы работы оцениваются очень высоко. Наивысшие оценки получили такие факторы, как «Работа менеджеров», «Реагирование на замечания», «Правильность оформления документов».

Рисунок 22 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете работу компании ОАО «Уяржелезобетон» в целом?», %



Рисунок 23 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете ассортимент компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %

Рисунок 24 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень цен компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %



Рисунок 25 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете работу менеджеров компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %

Рисунок 26 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете правильность выполнения заказов в компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %



Рисунок 27 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете правильность оформления документов в компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %

Рисунок 28 - Структура ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете соблюдение сроков выполнения заказов в компании ОАО «Уяржелезобетон»?», %

По трем данным факторам количество оценок «Отлично» составляет 90% и более. То есть, возможности роста оценок по данным факторам несколько ограничены.

Наименьшие значения оценок наблюдаются по факторам «Уровень цен», «Ассортимент товаров», «Правильность выполнения заказов (отсутствие ошибок)» и «Соблюдение сроков выполнения заказа».

При этом, стоит заметить, что факторы, характеризующие уровень цен и ассортимент товаров сами по себе удовлетворяются достаточно сложно.

Какая бы ни была цена на товар, покупателю будет хотеться, чтобы она была еще ниже. То же самое происходит и с ассортиментом. Всегда найдется хотя бы одна позиция, которой не окажется в ассортименте, предлагаемом компанией.

Более 63% клиентов отметили скорость реагирования на обращения не более 2-х рабочих часов. Срок реагирования не более 8 часов отметили 28% опрошенных компаний.

Следует обратить внимание на тот факт, что со всеми опрошенными условия договора ограничивают максимальный срок реагирования именно 8-ю рабочими часами. Из анализа видно, что компания ОАО «Уяржелезобетон» успешно выполняет данное обязательство. Чуть более 76% клиентов полностью удовлетворены профессиональным уровнем специалистов и консультантов, около 22% считают профессиональный уровень средним и лишь менее 1% полагают недостаточным. При такой, относительно высокой оценке, необходимо рассматривать эти данные как возможность для улучшения и роста компании.

Большинство опрошенных (88%) довольны качеством отношений, почти 11% оценивают качество отношений как нормальное, не удовлетворительным считает этот показатель единственный клиент (0,5%). Этот параметр во многом является субъективным, но хорошо характеризует комфортность работы.

На итоговый вопрос о соотношении цены и качества доля положительного ответа - «да, устраивает» - составила 88%. Среди 12%, давших негативный ответ при более детальном анализе были обнаружены такие пожелания: «желательно подешевле», «чуть дороже, чем у других», «дороговато», «если можно, снизьте цены». Такие пожелания носят общий характер и отражают здоровое желание клиентов снизить издержки.

Поэтому, стоит сказать, что полученные по данным факторам оценки очень и очень не плохие, а дальнейший рост оценок по факторам ассортимента и цены, хотя и возможен, но затруднен в силу объективных обстоятельств.

Таким образом, можно говорить о том, что среди изучаемых факторов наиболее перспективными с точки зрения возможностей повышения оценок являются факторы «Правильность выполнения заказов (отсутствие ошибок)» и «Соблюдение сроков выполнения заказа».

На основании проведенного опроса и его анализа делаем следующие выводы и ставим перед собой следующие цели:

1. В целом, клиенты довольны сотрудничеством с компанией . В ряде случаев нам удается превзойти ожидания клиентов.

2. Перед компанией стоит задача повышения профессионального уровня сотрудников, особенно это относится к специалистам по сопровождению. Для этого нужно приложить дополнительные усилия по обучению сотрудников, их аттестации.

3. Необходимо рассмотреть варианты снижения стоимости услуг, в том числе за счет скидок.

Заключение

Рынки и потребности покупателей постоянно изменяются.

Информацию, имеющуюся в компании, необходимо дополнять проводимыми на базе внешних источников маркетинговыми исследованиями.

Данные рыночных исследований разделяются на первичные и вторичные. Первичная информация добывается на рынке посредством полевых исследований, а вторичная -- в ходе кабинетных исследований.

Проведение маркетингового исследования предполагает постановку целей, определение необходимой информации и принятие решения о ее получении. Полученная информация должна быть проанализирована и представлена в форме, позволяющей использовать ее в процессе маркетингового планирования наилучшим образом.

В рамках данного исследования были проанализированы факторы внешней и внутренние среды и оценены конкурентные преимущества ОАО «Уяржелезобетон».

ОАО «Уяржелезобетон» - завод по производству конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона для использования в строительстве. Наблюдается положительная динамика развития предприятия, так как большинство показателей деятельности предприятия являются нормированными или же выше нормы, что приводит к прибыли в производстве ОАО «Уяржелезобетон».

Положительное влияние на деятельность ОАО «Уяржелезобетон» оказывают экономические и социальные факторы, благодаря чему появляются перспективы развития предприятия. Политические факторы, а также поставщики таят в себе большие угрозы для дальнейшего роста организации. Из сильных сторон предприятия можно выделить широкий ассортимент продукции, что позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей, может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов по одному продукту; препятствовать появлению конкурентов; предлагать диапазон цен.

Однако низкое качество продукции отрицательно сказывается на конкурентоспособности предприятия. Учитывая состояние внешней и среды, внутренний потенциал, сложившийся на ОАО «Уяржелезобетон», а также возможные угрозы со стороны внешней среды, была выявлена наиболее оптимальная стратегия развития бизнеса - стратегия усиления позиции на рынке.

Проведенный анализ показал, на данный момент компания имеет достаточно хороший уровень конкурентоспособности. Руководство организации совершенно не занимается стимулированием продаж, что приводит к потере лидерских позиций на рынке.

На основании проведенного опроса и его анализа делаем следующие выводы и ставим перед собой следующие цели:

4. В целом, клиенты довольны сотрудничеством с компанией . В ряде случаев нам удается превзойти ожидания клиентов.

5. Перед компанией стоит задача повышения профессионального уровня сотрудников, особенно это относится к специалистам по сопровождению. Для этого нужно приложить дополнительные усилия по обучению сотрудников, их аттестации.

6. Необходимо рассмотреть варианты снижения стоимости услуг, в том числе за счет скидок.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Законы. О защите конкуренции: Закон РФ от 26 июля 2006г.- № 135-ФЗ [электронный ресурс] : закон Краснояр. Края от 20.12.2007 № 4 - 1130 //http//www.consultant.ru.

2. Российская Федерация. Госкомстат. Россия в цифрах: Краткий стат. сб. / Гос. комитет РФ по статистике. - М., 2012.-396 с.

3. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г. Л. Азоев -- М.:ЦЭИМ, 2006.-207 с.

4. Беляевский И. К. и др. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И. К. Беляевский, Г. Д. Кулагина, Л. А. Данченок; Под общ ред. И. К. Белявского. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 656 с.: ил.

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320 с.: ил.

6. Божук С. Г. Маркетинговые исследования / С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик - СПб. : Питер, 2004. - 304 с.

7. Воронов А. А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №4 - с. 10-14

8. Голубков Е. П. Основы маркетинга. 2-изд. -- М.: Финпресс, 2003. - с. 346

9. Зайченко Е. А., Полянская В. В. Конкурентоспособность товаров и ее оценка: Учеб. пособие / Е. А. Зайченко, В. В. Полянская; КГТЭИ. - Красноярск, 2003. - 144с.

10. Каменева Н. Г. Маркетинговые исследования : учеб. пособие / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков. - М. : Вузовский учебник, 2007. - 438 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

12. Лебедева О. А., Лыгина Н. И. Маркетинговые исследования рынка: Учебник. - М.: «Форум-Инфра-М», 2005. - 350 с.

13. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: Учебник. - М.: Юрайт-М, 2001. - 224 с.

14. Мансуров Р. Е. Об экономической сущности понятий «Конкурентоспособность предприятия» и «Управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №2 (52) - с. 91-94

15. Попов И. К. Направления совершенствования системы сбыта / И. К. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 6. - С. 55.

16. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие/ М. Портер. - М.: Вильямс, 2000. - 495 с.

17. Родионова Л.Н. Оценка конкурентоспособности продукции / Л.Н. Родионова, О.Г. Кантор, Ю.Р. Хакимова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 1. - С. 63--77.

18. Савина А. В. Роль рейтингов при оценки конкурентоспособности предприятия // Практический маркетинг. - 2010. - №7 (113) - с. 7-11

19. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2011. -- № 4 (36). -- С. 53--67.

20. Юданов А.С. Конкурентные преимущества фирмы / А.С. Юданов. - М.: Дело, 2006. - 530 с.

21. Юшкова Л.В. Конкурентоспособность хозяйствующего субъекта: Текст лекций / Л. В. Юшкова; КГТЭИ. - Красноярск, 2004. - с. 51

22. http://www.krasnoyarsk.biz

Приложение

Приложение А

Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации	Виды преимуществ	Примеры преимуществ
1	2	3
1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)	1.1. Внешние (по отношению к системе)	Благоприятный климат страны. Качественная инфрастуктура региона, в котором расположена организация. Стабильная политическая система страны. Современная информационная сеть страны
	1.2. Внутренние (в системе)	Принятые обществом ценности организации. Модульная автоматизированная технология. Квалифицированные кадры организации
2. Сфера возникновения преимуществ	2.1. Природно-климатические	Страна, богатая природными ресурсами. Экономически выгодное географическое положение страны. Умеренно-континентальный климат
	2.2. Политические	Устоявшиеся рыночные отношения в стране. Стабильность политической ситуации в стране. Оглаженная законодательная система в стране. Низкий уровень общей преступности в стране
	2.3. Технологические	Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране. Высокий уровень автоматизации производства и управления. Низкий уровень износа основных производственных фондов. Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации. Высокий удельный вес патентов страны в мировом сообществе. Мобильность технологий
	2.4. Культурные	Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности. Высокая организационная культура. Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба
	2.5. Экономические	Устойчивая налоговая система. Устойчивая система государственного регулирования экономики. Применение в организации методов моделирования и исследования операций. Наличие в организации отлаженной системы менеджмента. Наличие стратегии обеспечения экономической безопасности страны. Качественная кредитно-финансовая система страны. Высокая квалификация кадров. Достаточное финансирование НИОКР и образования. Приоритет в стратегиях будущих интересов
3. Содержание фактора преимущества	3.1. Качество товара (услуги и т.п.)	Известная в мире торговая марка. Высокая надежность объекта. Красивый и современный дизайн. Комфортность. Оптимальная производительность (скорость, мощность и т.п.)
	3.2. Цена товара	Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба. Высокий уровень унификации. Безотходная технология. Высокая конкуренция у поставщиков. Наличие товаров-заменителей для потребителей товара организации. Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара
	3.3. Затраты у потребителя товара	Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара. Высокая ремонтопригодность товара. Автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя
	3.4. Качество сервиса товара	Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара. Качественная упаковка товара. Надежный имидж изготовителя. Обоснованные гарантии в сопроводительной документации. Наличие станции (предприятия и т.п.) гарантийного и послепродажного обслуживания товара. Качественная инфраструктура рынка
4. Метод или средство получения преимущества	4.1. По наследству (объективно)	Природные ресурсы страны. Известная торговая марка товара
	4.2. Обучение	Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики. Изобретатели
	4.5. Внедрение новшеств (инновации)	Создание товаров на основе патентов. Внедрение патентованной новой технологии. Внедрение ноу-хау в области менеджмента. Освоение нового рынка. Внедрение новой технологии в области рекламы товара
	4.4. Перемещение	Переезд индувидуума в район (город) с развитой инфраструктурой. Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами
5. Место реализации преимущества	5.1. Рабочее место	Система "канбан" (точно в срок). Научная организация труда. Автоматизированное рабочее место конструктора
	5.2. Организация	Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности. Высокая конкуренция на "входе" организации. Системы автоматизированного проектирования (САПР)
	5.3. Регион	Качественная производственная инфраструктура региона. Экологичность региона. Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе
	5.4. Отрасль	Высокая конкуренция в отрасли. Вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли. Наличие отраслевого центра научно-технической информации. Наличие отраслевого патентного фонда
	5.5. Страна	Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны. Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
	5.6. Мировое сообщество	Высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности. Защита прав человека. Интеграция и кооперирование. Взаимопомощь стран
6. Время (продолжительность) реализации преимущества	6.1. Стратегические факторы преимущества	Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период. Повышение квалификации кадров. Развитие НИОКР. Новые модульные технологии. Экономическая политика, ориентированная на экспорт
	6.2. Тактические факторы преимущества	Современная система рекламы. Эффективная система мотивации труда. Соблюдение графика ремонта оборудования. Заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества	7.1. Научно-технический	Получение патента. Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов. Освоение новых информационных технологий
	7.2. Экологический	Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов. Уменьшение отходов производства. Повышение эргономичности производства. Улучшение экологичности выпускаемых товаров
	7.3. Социальный	Прирост добавленной стоимости (прибыли) на одного работника по сравнению с конкурентами. Повышение безопасности труда. Улучшение условий труда и отдыха. Увеличение продолжительности жизни работников (жителей). Повышение уровня образованности работников
	7.4. Экономический	Прирост объема продаж. Прирост удельной прибыли. Сокращение срока окупаемости инвестиций. Повышение производительности труда. Ускорение оборачиваемости оборотных средств (капитала). Увеличение удельного веса товаров, конкурентоспособных в промышленно развитых странах

Приложение Б

Приложение Г

Динамика производства и реализации продукции предприятия по основным видам производства, шт. (м3)

		Производство	Реализация
Вид продукции	Годы	план	факт	план	факт
Пустотные плиты	2010	26124	27263	25628	25477
	2011	14188	14485	13899	16522
	2012	11275	10035	10711	11353
	2013	4852	4638	4754	4068
Стеновые блоки	2010	1590	1740	1560	2128
	2011	2171	2340	2127	2255
	2012	3382	3211	3213	3331
	2013	2582	2448	2530	2397
Прочий железобетон	2010	2658	2715	2608	2920
	2011	2208	2515	2163	2468
	2012	1903	1738	1807	1891
	2013	1857	1525	1820	1580
Вентблоки	2010	586	620	575	927
	2011	1369	1579	1341	1484
	2012	2032	1937	1930	2010
	2013	1624	1406	1591	1370
Перемычки	2010	1200	1137	1177	1139
	2011	758	821	743	837
	2012	1272	1196	1208	1214
	2013	1156	951	1133	951
Плиты лоджий	2010	795	875	780	920
	2011	589	680	577	686
	2012	604	523	574	595
	2013	286	194	280	185
Итого	2010	32953	34350	32328	33511
	2011	21283	22420	20850	24252
	2012	20468	18640	19443	20394
	2013	12357	11162	12108	10551

Размещено на Allbest.ru