Организация взаимодействия предприятия с поставщиками
Стандарты взаимодействия с поставщиками. Разработка требований к закупаемой продукции или услугам. Финансово-экономическая характеристика компании Shenhua. Создание системы стратегического моделирования взаимодействия данной компании с поставщиками.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 31.12.2016 |
| Размер файла | 77,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
* финансовое положение компании;
* внешняя среда, т. е. клиенты компании и рынок сбыта;
* внутренние бизнес-процессы;
* развитие компании и ее персонала.
Первоочередная цель компании - это максимизация прибыли. Соответственно рентабельность активов зависит от двух показателей -- объема продаж и размера затрат. Поскольку она может повыситься в случае изменения (роста первого и уменьшения второго соответственно) одного из вышеперечисленных параметров, финансовый блок будет состоять из двух индикаторов эффективности - «Увеличение объема продаж» и «Оптимизация структуры затрат». Изменение объема продаж можно отследить с помощью показателя «динамика продаж». Что касается структуры затрат, то она может оцениваться по следующим критериям:
1. оборачиваемость активов;
2. увеличение / сокращение расходов по статьям (транспорт, хранение, административные расходы и т. д.);
3. наличие случаев невыполнения работ.
Не менее важный показатель - это отношения с подрядчиками. Соответственно, необходимо понимать, какие показатели работы с клиентами и поставщиками необходимо улучшить, чтобы достичь желаемых финансовых результатов и сохранить долгосрочные отношения, и не понести репутационные потери. Итак, объем продаж зависит от ценности компании для клиента, а структура затрат на этом этапе -- от результатов выполнения функции «развитие поставщиков». Под ценностью компании для клиентов понимаются все те показатели, которые влияют на репутацию компании на рынке как поставщика товаров или услуг:
общее время выполнения заказа;
среднее время задержки выполнения заказа;
количество полностью выполненных заказов.
Улучшение показателей этого индикатора не может являться функцией только одного отдела. Так, общее время выполнения заказа в равной степени зависит от эффективности работы отдела контрактов и закупок, технического и производственного департамента, которые следят за выполнением работ.
Рассмотрим внутренние процессы закупок. Для начала вернемся к модулю «Ценность компании для клиентов». Следует отметить, что наличие возможности получения вышеперечисленных показателей для функции управления закупками за счет повышения ценности компании для клиентов зависит непосредственно от того, как осуществляются закупки, т. е. какова система управления запасами, какие методики в данном направлении применяются. Следовательно, немаловажна роль управления запасами. К числу показателей, которые необходимо использовать при анализе качества управления запасами, можно отнести следующие:
* доля страховых заказов в общем объеме;
* оборачиваемость запасов;
* число недостающих запасов;
В свою очередь эффективность деятельности подрядчиков определяется подходом компании к анализу рынка. Здесь важную роль играют предквалификация и тендер. Для эффективной организации этих процедур необходимо обладать следующей информацией:
* объем / развитие рынка;
* уровень / изменение цен;
* структура подрядчиков;
* структура конкурентов на рынке.
Будут ли вышеперечисленные аспекты реализованы должным образом, зависит от того, какие технологии, применяются в компании, и от бизнес-процессов. А последние два аспекта в свою очередь тесно связаны с квалификацией персонала. К числу параметров, по которым можно оценивать профессионализм сотрудников, можно отнести следующие:
* «текучесть» кадров;
* стоимость трудоустройства нового персонала;
* затраты на повышение квалификации.
Таким образом, принимая во внимание все вышеперечисленные индикаторы эффективности компании, сформируем систему ключевых показателей эффективности системы взаимодействия с поставщиками Shenhua.
Для того чтобы, посмотреть насколько система эффективна в действительности, необходимо оценить, насколько эффективно работают контракты. Для этого выделим Ключевые показатели эффективности системы взаимодействия с поставщиками и на их основе проанализируем выборку действующих и завершенных контрактов компании.
Первый показатель эффективности - это динамика стоимости контракта. С помощью этого показателя, я смогу оценить, как менялись расценки на работы по данному виду работ, удавалось ли путем тендера добиться снижения расценок, удавалось ли получить скидку на контракт.
Следующий оценочный показатель - распределение активов по направлениям производства. Этот показатель охватывает не только контрактную деятельность, но и внутренние бизнес-процессы.
И последний показатель - это анализ контрактов в стоимостном выражении.Поскольку вся процедура построена на разделении процессов на основу цены контракта, я решила отследить, сколько всего контрактов в какую категорию попадает, и как это отражается на закупочных процессах.
Оценка эффективности работы поставщика промышленной продукции (ПП) - один из самых сложных и слабо формализованных инструментов промышленного маркетинга. Это связано с тем, что «закупочный центр» предприятия-покупателя в своем принятии решения о степени эффективности работы поставщика руководствуется сразу несколькими ценностями, вследствие чего задача принятия решения о продолжении или прекращении работ с оцениваемым поставщиком приобретает многокритериальный характер.
Оценка эффективности работы поставщика делается по уже заключенным и выполняемым договорам поставок или по уже выполненным договорам. При этом в основу оценки должны быть положены следующие требования:
1) максимальное соответствие критериев оценки эффективности работы поставщика критериям удовлетворения потребности в ПП (потребительским ценностям «закупочного центра») и критериям выбора наиболее привлекательных поставщиков;
2) установление пороговых значений по шкале измерения по каждому критерию, позволяющих устанавливать уровень эффективности работы поставщика по этим критериям;
3) учет степени важности влияния закупаемой ПП в производственном процессе изготовления конечной продукции предприятия- покупателя;
4) необходимость учета влияния критериев оценки эффективности на такие результирующие показатели деятельности предприятия- покупателя, как уровень объема выпуска и сбыта конечной продукции, доля издержек ПП в себестоимости конечной продукции и других показателях.
Учет этих требований еще более усиливает важность процедуры оценки эффективности работы поставщика, поскольку от ее результатов будет зависеть степень обоснованности принятия решения о продолжении и прекращении договорных отношений предприятия- покупателя с поставщиком ПП.
Вполне очевидно, что закупаемая ПП (полуфабрикаты, сырье и комплектующие изделия), как правило, неравнозначна с точки зрения степени влияния на производственный процесс. Отсутствие регулярных поставок одних видов ПП может привести к остановке производственного процесса конечной продукции предприятия. То же самое можно сказать и о соответствии закупаемой продукции требуемому уровню качества, поскольку несмотря на регулярность поставок, но в то же время некачественной ПП, это неминуемо приводит к выпуску некачественной конечной продукции самого предприятия, что может впоследствии привести или к полному отказу от нее потребителей или к возврату на исправление ее дефектов, а это сразу финансово негативно отразится на результирующих показателях предприятия (повышении себестоимости продукции и снижении прибыли).
Отсюда объективно следует вывод, что основными критериями оценки эффективности работы поставщика, в первую очередь, выступают надежность поставок и качество продукции и лишь затем - цена продукции.
Такая пониженная значимость цены, закупаемой ПП объясняется неэластичностью ее спроса по цене. Это имеет место в тех моментах, когда, или цена этой продукции составляет основную долю в себестоимости конечной продукции предприятия, или эта продукция является ключевым компонентом конечной продукции, или же она изготавливается по определенным спецификациям и не имеет заменителей (субститутов).
Если же закупаемая ПП не является столь значимой для производственного процесса, то на первый план выходит ее цена и затраты на доставку.
Приведенные выше особенности закупаемой II должны быть учтены при разработке системы оценки эффективности работы поставщика. При этом будем считать, что закупаемая продукция поставщика является ключевым компонентом конечной продукции предприятия, составляет основную долю в ее себестоимости и не имеет заменителей.
Руководствуясь требованием обеспечения максимального соответствия критериям удовлетворения потребности в ПП, потребительским ценностям «закупочного центра», критериям выбора наиболее привлекательного поставщика, ключевым местом закупаемой ПП в производственном процессе конечной продукции предприятия и основной долей ПП в себестоимости конечной продукции, предположим следующую систему оценки эффективности работы поставщика.
1.Критерий «технико-технологическая эффективность».
Он должен отражать результативность работы поставщика по соответствию требуемого уровня качества поставляемой ПП, своевременности изготовления, способности хранения, отпуска и доставки в установленные сроки. С учетом этого этот критерий характеризуется следующими показателями:
а) количество забракованной и полностью некондиционной продукции, отгруженной поставщиком за оцениваемый период, которая затем полностью ему возвращается для замены - ЗИ;
б) количество забракованной, но частично кондиционной продукции, которая исправляется самим покупателем и используется затем в своем производстве - ЧБ;
в) отклонение фактического срока поставки продукции поставщиком покупателю от утвержденного в договоре срока, сутки - ОФ;
г) отклонение фактического размера поставки продукции от утвержденной в договоре величины - ДФ.
2.Критерий «сервисно-поддерживающая эффективность».
Он должен отображать результативность работы поставщика по обеспечению требуемого уровня сервисного обслуживания поставляемой продукции, а именно, предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания, а также по замене дефектной продукции и обучению персонала покупателя II ее высокоэффективной эксплуатации. С учетом этого данный критерий характеризуется следующими показателями:
а) отклонение фактического значения базового показателя качества оказываемой поставщиком услуги сервисного обслуживания от величины этого показателя, утвержденной в договоре - УК;
б) количество отказов в предоставлении услуг сервисного обслуживания поставщиком в оцениваемый период, шт. - КО;
в) отклонение фактического срока оказания услуги сервисного обслуживания по отношению к утвержденному в договоре сроку - ОУ;
г) отклонение фактического объема оказания услуги сервисного обслуживания в сравнении с утвержденным в договоре объемом - УО.
3. Критерий «финансово-экономическая эффективность».
Этот критерий характеризуется исходя из своего содержания только стоимостными показателями, оказывающими решающее влияние на значение основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия - покупателя ПП:
а) изменение цены единицы ПП, поставленной производителем-поставщиком за оцениваемый период, руб. - ОЦ;
б) изменение расходов по доставке единицы II поставщиком и хранению ее у покупателя за оцениваемый период, руб. - ОД;
в) изменение цены оказания единицы услуги сервисного обслуживания поставщиком- производителем ПП за оцениваемый период, руб. - ИУ;
г) количество суток непредставления рассрочки платежа за поставленную продукцию поставщиком покупателю - PI
4. Критерий «информационно-коммуникационная эффективность».
Этот критерий должен отражать результативность работы производителя-поставщика по обеспечению требуемого уровня информационно-коммуникационного взаимодействия с предприятием-покупателем. Он, по нашему мнению, должен характеризоваться следующими показателями:
а) несвоевременность предоставления требуемой информации, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной своей продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за непредставления поставщиком необходимой информации для принятия эффективных управленческих решений, сутки - ЧС;
б) некачественность предоставления требуемой информации (неполнота, недостоверность и неудобство для использования), выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки покупателем своей основной продукции ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за предоставления поставщиком некачественной информации для принятия эффективных управленческих решений, сутки - ЧИ.
5.Критерий «социо-психологическая эффективность».
Этот критерий должен отражать результативность работы менеджмента на различных уровнях управления у поставщика. Он должен характеризоваться следующими показателями:
а) психологическая несовместимость менеджмента производителя-поставщика при работе с персоналом предприятия-покупателя, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за низкой психологической совместимости менеджмента производителя-поставщика с персоналом предприятия-покупателя, сутки - НС;
б) нестабильность трудового климата на предприятии-поставщике, выражающаяся, в конечном счете, в количестве суток просрочки поставки основной продукции покупателем ее потребителям по дальнейшей промышленной цепочке из-за срыва поставок поставщиком покупателю ввиду нестабильности своего трудового климата, сутки - НТ.
Основной проблемой компании является отсутствие системы стратегического моделирования взаимодействия с поставщиками. Соответственно, разработка данной системы - самое значительное направление в развитии работы с поставщиками.
Глава 3. Совершенствование системы взаимодействия с поставщиками в компании Shenhua
3.1 Создание системы стратегического моделирования взаимодействия с поставщиками
Приняты два процесса управления взаимоотношениями промышленной компании: управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM - Supplier Relationship Management); управление взаимоотношениями с потребителями (CRM - Customer Relationship Management).
В последние годы все больше внимания уделяется исследованию управления взаимоотношениями с поставщиками сквозь призму интересов конечного потребителя (SCM - Supply Chain Management). Кроме того, в научной литературе все чаще используется термин «промышленный маркетинг», который подразумевает комплексное управление взаимоотношениями со всеми партнерами с ориентацией на конечного потребителя.
Наиболее часто упоминаемыми процессами управления взаимоотношениями компаний признаны CRM, SCM и промышленный маркетинг. Следует отметить, что CRM скорее имеет отношение к потребительским, чем к промышленным рынкам. Хотя в рамках последнего подхода и декларируется, что исследуется управление взаимоотношениями с поставщиками сквозь призму интересов конечного потребителя, в рамках SCM все же больше внимания уделяется взаимоотношениям с поставщиками, тогда как промышленный маркетинг рассматривает всю совокупность взаимоотношений между компаниями, участвующими в цепочке создания ценности, с позиции бизнес-потребителя, с учетом таких специфических разделов, как промышленная реклама, брэндинг и др.
До настоящего времени эти два процесса управления взаимоотношениями изучались обособленно, и в современной научной литературе практически нет исследований, в которых бы предпринимались попытки выявить точки их соприкосновения. Вместе с тем в процессе развития взаимодействий современных компаний пересечение сфер промышленного маркетинга и SCM усиливается. Управление взаимоотношениями с поставщиками становится неотъемлемой составляющей современного промышленного маркетинга. Такая трактовка промышленного маркетинга ликвидирует имеющееся противоречие между промышленным маркетингом и SCM.
Промышленный маркетинг и SCM являются составляющими стратегии управления взаимоотношениями промышленной компании, и их нельзя рассматривать изолированно. В связи с этим становится очевидной необходимость разработки механизма координации этих двух составляющих стратегии управления взаимоотношениями компании, направленного на максимальное согласование всех взаимодействий участников цепочки создания ценности - от поставщиков до конечных потребителей.
Механизм координации процессов управления взаимоотношениями компаний с бизнес-партнерами представляет собой совокупность действий и инструментов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всеми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей.
Предполагается, что партнерские взаимоотношения на промышленных рынках выстраиваются во всех направлениях: как от промышленной компании к промышленному потребителю, так и от промышленной компании к промышленному поставщику. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями призван обеспечить регулирование всего комплекса взаимоотношений между всеми участниками создания цепочки ценности, причем эффективно выстроенный механизм предоставляет устойчивые конкурентные преимущества как каждому участнику взаимодействия, так и всей сети в целом. Координация процессов управления взаимоотношениями позволит компаниям получить значительную экономию на трансакционных издержках за счет снижения затрат, улучшить качество продукции, сократить производственный цикл и срок реализации проектов.
Информационные системы поддержки принятия решений, базирующиеся на алгоритмах линейного и смешанного целочисленного программирования, уже на протяжении многих лет успешно применяются в военной сфере, промышленности, сельском хозяйстве, транспортной отрасли, финансах, здравоохранении. Сегодня наиболее активно растущим сегментом рынка оптимизационных технологий являются так называемые системы планирования цепочек поставок (Supply Chain Planning Systems).
Несмотря на солидный опыт, накопленный в ходе внедрения подобных систем, и впечатляющие показатели окупаемости проектов, руководители функциональных подразделений компаний зачастую достаточно пессимистично оценивают перспективы внедрения процессов планирования, ключевым элементом которых является применение методов математического моделирования. Данная ситуация в значительной степени обусловлена двумя факторами:
1) предубеждениями и психологической неготовностью персонала компании к изменениям устоявшихся процессов планирования;
2) несовершенством информационной инфраструктуры компании, что усложняет сбор и обработку необходимых для моделирования данных.
Опыт показывает, что тщательно спланированные и вовремя проведенные превентивные мероприятия позволяют избежать реализации большинства рисков, связанных с влиянием указанных факторов. Ключевые риски проекта Shenhua можно структурировать в соответствии с его пятью основными этапами:
1) формализация исходной проблемы;
2) сбор данных;
3) построение базовой модели и проверка ее адекватности;
4) сценарный анализ;
5) разработка рекомендаций.
На этапе формализации команда аналитиков проводит исследования той предметной области, где возникла проблема. В результате исследований должны быть определены и описаны следующие принципиальные элементы решаемой задачи:
1) возможные альтернативы в производственно-логистической цепочке;
2) целевая функция оптимизации (т.е. основной критерий / набор критериев, по которым происходит решение оптимизационной задачи);
3) система ограничений, налагаемых на возможные решения.
Ключевым фактором успеха на данном этапе является максимальное участие экспертов заказчика в постановке задачи. Однако степень вовлеченности экспертов, и форма их участия могут существенно варьироваться в зависимости от ряда факторов.
Как правило, первое, с чем приходится сталкиваться группе внедрения, это недоверие бизнес-пользователей к оптимизационным технологиям. Оно возникает из-за изначально неверного предположения о том, что информационная система в конечном итоге полностью заменит экспертов в процессе планирования, сведя их функции к простому вводу данных.
Решения реальных задач по оптимизации цепочек поставок на этапе внедрения являются результатом коллективной работы, когда заказчики и аналитики работают бок о бок. Аналитикам, имеющим представление о возможностях математического моделирования, необходимы опыт и знание реальной ситуации, которыми обладает клиент, для него, собственно, и решается задача оптимизации. В свою очередь, опыт и знания аналитиков потребуются бизнес-пользователям на этапах сценарного анализа и разработки рекомендаций для верификации результатов оптимизации с точки зрения их логичности и исполнимости, т.е. применимости планов на практике.
Следует отметить, что новый бизнес-процесс, выстраиваемый в компании, зачастую может в корне отличаться от существующих процедур планирования. Изменения могут касаться количества участников процесса, сроков предоставления данных, порядка и методов верификации стратегических сценариев. К примеру, в рассматриваемом нами холдинге горизонт стратегического планирования был расширен с 5 до 20 лет. В ходе моделирования ключевые макропараметры (курс валюты, индекс роста железнодорожных тарифов и т.п.) изменялись несколько раз, осуществлять планирование в подобных условиях (кризис 2008 г.) в рамках старого бизнес-процесса было бы невозможно, поскольку обилие ручного труда и человеческий фактор существенно увеличивали цикл перепланирования.
В разработке и верификации модели производственно-логистической сети активное участие принял финансовый департамент, т.к. ключевым преимуществом нового процесса планирования стала возможность сквозной оптимизации цепочки поставок с учетом логистических и финансовых ограничений. Ранее экономические результаты стратегических планов рассчитывали только после утверждения объемов производства и перевозки, и компания зачастую упускала прибыль вследствие неоптимальной балансировки спроса и предложения.
Изменения в практике планирования потребовали разработки и проведения ряда подготовительных обучающих мероприятий, в рамках которых бизнес-пользователи осваивали новые для себя обязанности. Своевременная трансляция преимуществ новой концепции планирования ключевым участникам проекта, согласование с ними поэтапного плана перехода к новым процедурам позволили избежать неприятия и сопротивления новшествам со стороны персонала компании-заказчика.
Следующий этап - это формирование на основе предварительного концептуального дизайна решения, разработанного на этапе формализации проблемы, требований к структуре и формату представления данных, необходимых для создания модели производственно-логистической сети. После утверждения форматов специалисты заказчика в соответствии с календарным графиком приступают к процессу сбора данных.
Мероприятиям по сбору данных должна предшествовать разработка методов агрегации объектов модели. Необходимость агрегации (группировка товара, укрупнение объектов сети и процессов) обусловлена, во-первых, нежелательностью излишней детализации информации для стратегического планирования, во-вторых, соображениями экономии ресурсов при сборе данных, в-третьих, техническими ограничениями аппаратного обеспечения.
При разработке подходов к определению степени детализации производственно-логистических объектов цепочки поставок описываемой компании проектная группа придерживалась принципа декомпозиции. Объект (склад, производство, производственный ресурс) обозначался как «отдельная сущность» в модели цепочки поставок в следующих случаях:
1) если он имел альтернативные каналы поставки;
2) если он имел альтернативные источники снабжения;
3) если он мог накапливать запасы;
4) если он обладал уникальными характеристиками, по которым было необходимо готовить отчетность в рамках процесса стратегического планирования.
Разработка продуктовых групп велась с учетом следующих факторов:
степень детализации объектов производственно-логистической цепочки и ключевые характеристики данных объектов в привязке к продуктам (производительность ресурсов, выход годного, стоимость производственных и логистических операций);
значение ключевых характеристик продуктов (цена реализации, объемные и весовые параметры и пр.).
Необходимо отметить, что форматы запросов в структурные подразделения и форматы консолидированных данных для загрузки в используемое программное обеспечение могут значительно отличаться. Проектная группа может пойти на это стой целью, чтобы упростить процесс подготовки данных специалистами структурных подразделений. Тем не менее функции консолидации и контроля корректности собираемых данных должны возлагаться на ответственное лицо, представляющее заказчика.
Для Shenhua, к примеру, были разработаны специальные шаблоны данных в Excel, формат которых в наибольшей степени воспроизводил формат внутренней отчетности структурных подразделений. Для консолидации данных был назначен специалист, который впоследствии полностью взял на себя роль планировщика. Непосредственное участие этого специалиста в сборе данных, а затем в загрузке их в систему стратегического моделирования позволило значительно упростить процесс передачи знаний и свести развернутый курс обучения работе с программным продуктом к семинару типа «вопрос -- ответ».
В рамках задачи по построению базовой модели специалисты исполнителя осуществляют непосредственную загрузку собранной на втором этапе информации в базу данных оптимизатора. После этого проводится имитационное моделирование цепочки поставок на определенном временном промежутке. Сравнительный анализ результатов моделирования и имеющихся результатов реальной деятельности компании за исследуемый период является основой для оценки адекватности модели.
Процедура загрузки носит чисто технический характер, в ходе нее выявляют и исправляют ошибки, связанные со ссылочной целостностью данных. Наличие подобных ошибок объясняется тем, что в целях экономии времени бизнес-пользователи в качестве наиболее удобного и привычного средства ввода данных в большинстве случаев используют электронные таблицы, не обладающие встроенными механизмами проверки ссылочной целостности.
В рамках реализации проекта в Shenhua после окончательного утверждения шаблонов данных специалисты проектной группы разработали процедуры трансформации, позволяющие импортировать информацию из электронных таблиц в нормализованные таблицы базы данных оптимизатора. Помимо импорта данных в процессе конвертации процедуры предусматривали осуществление ряда операций по автоматической генерации дополнительных сущностей, что избавило планировщиков от необходимости рутинного ввода повторяющейся информации.
Отдельного упоминания заслуживает метод проверки адекватности модели. Как уже было сказано, общепринятым методом проверки адекватности модели является сравнение полученного решения с уже имеющимися результатами деятельности реальной цепочки поставок. Модель считается адекватной, если при заданных начальных условиях полученные с ее помощью результаты совпадают с результатами деятельности компании при тех же начальных условиях. Между тем иногда не представляется возможным сравнить модель с реальной системой (например, из-за отсутствия таких данных).
В этой ситуации специалистам команды внедрения следует на экспертной основе оценить реалистичность решения модели, т.е. убедиться, что решение, полученное в рамках построенной модели, имеет смысл и интуитивно приемлемо.
При разработке концепции модели производственно-логистической сети Shenhua были введены упрощения, которые не позволили производить прямое сравнение результатов моделирования с реальными результатами деятельности компании (к примеру, в стратегической модели не учитывался собственный транспорт, что отражалось на результирующих транспортных затратах). Данные упрощения привели к необходимости определения не четких значений целевых нормативов, а скорее их диапазонов (по затратам, прибыльности), которые должна была продемонстрировать модель в рамках процедуры проверки адекватности.
Цель сценарного анализа - моделирование различных сценариев будущего развития производственно-логистической цепочки поставок. Основными задачами данного этапа являются формализация сценариев в виде технического задания и расчет планов в системе стратегического планирования.
Примерный перечень сценариев моделирования составляют еще на этапе формализации проблемы. На четвертом этапе происходит их окончательное согласование и утверждение. Причина, по которой целесообразно осуществлять данные процессы на завершающих этапах проекта, заключается в изменившейся степени зрелости экспертов как со стороны заказчика (понимание принципов работы системы и логики принятия решений), так и со стороны исполнителя (более глубокое понимание специфики конкретного бизнеса).
Эксперты Shenhua формулировали каждый новый сценарий после обсуждения результатов моделирования предыдущего. Данный подход позволил значительно увеличить ценность результатов моделирования для компании-заказчика, а также избавил исполнителя от необходимости просчитывать «устаревшие» (например, вследствие изменений требований) сценарии, постановка задач в рамках которых осуществлялась еще на этапе формализации проблемы.
Необходимость проверки результатов сценарного моделирования налагает дополнительные требования к соответствующей отчетности. Как правило, системы стратегического моделирования обладают встроенными модулями составления отчетов. Однако данные модули не всегда позволяют представить результаты моделирования в привычной для экспертов форме. Именно поэтому наряду со встроенными средствами визуализации данных рекомендуется использовать специализированные инструменты построения отчетности (business intelligence). Специалисты компании-заказчика при поддержке проектной группы компании-исполнителя разработали под нужды финансового и производственного департаментов Shenhua формы отчетов, отвечавших специфичным требованиям этих подразделений. Разработку отчетов с помощью специализированных инструментов производили специалисты заказчика, впоследствии это позволило им без помощи аналитиков со стороны исполнителя заполнять уже существующие формы отчетов и создавать новые.
На заключительном этапе проекта результаты моделирования должны быть преобразованы в конкретные рекомендации, касающиеся стратегии развития цепочки поставок компании. Эти рекомендации необходимо представить в форме, понятной для лиц, принимающих решения.
Основной задачей проектной команды при разработке окончательных рекомендаций является обучение участников процесса подходу, предусматривающему совместное планирование деятельности в рамках цепочки поставок. Эксперты интерпретируют с экономической точки зрения выявленные на этапе формирования сценариев противоречия между функциональными подразделениями и предлагают для обсуждения различные варианты решения спорных вопросов. На данном этапе необходимо попытаться полностью переложить функции по интерпретации и анализу результатов на специалистов заказчика, т.к. они, во-первых, хорошо знают предметную область, а во-вторых, к этому моменту должны в полной мере понимать принципы работы системы и логику принятия решений. Как правило, исполнитель на этом этапе выполняет только консультационные и поддерживающие функции. Защита стратегических планов для 5- и 20-летних моделей в Shenhua выносилась на кросс-функциональные совещания, в рамках которых обсуждались спорные вопросы между такими ключевыми структурными подразделениями, как финансовый, коммерческий и производственный департаменты. Наличие модели, которая наглядно отражала существующую производственно-логистическую цепочку со всеми имеющимися ограничениями, и результатов расчетов сценариев избавляло стороны от необходимости детально разъяснять свою позицию и позволяло перейти непосредственно к обсуждению вариантов разрешения спорных вопросов. В конечном итоге согласованные сценарии были представлены генеральному директору для утверждения окончательной стратегии развития цепочки поставок.
3.2 Анализ применения новой системы взаимодействия с поставщиками
Для лучшего понимания координации процессов управления взаимоотношениями целесообразно обратиться к реальной практике промышленных компаний и рассмотреть модель согласованного планирования, прогнозирования и формирования заказов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) - в качестве основы для разработки механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с партнерами.
Модель CPFR была разработана для согласования межфирменных взаимодействий с целью повышения их эффективности и представляет собой алгоритм-руководство, включающее три подсистемы: планирование, прогнозирование и формирование заказов, каждая из которых есть комплекс мероприятий.
Цель создания модели CPFR - координация спроса и предложения с помощью обмена информацией между партнерами. В процессе реализации модели партнеры фокусируют производственные процессы на потребителей, что способствует повышению эффективности цепочки создания ценности. Совместный прогноз продаж является основой планирования на всех этапах цепочки создания ценности. Сообща прогнозируя продажи, партнеры разделяют риски и вместе устраняют возникающие проблемы.
Модель CPFR считается наиболее эффективной, поскольку все бизнес- процессы в ее рамках формализованы и строго регламентированы, четко определены их стадии и последовательность выполнения, а также обозначены все вовлеченные в процесс сотрудники. Кроме того, эта модель универсальна и может быть применена в управлении бизнес-процессами в различных отраслях промышленного производства.
Промышленными компаниями накоплен большой опыт применения и других инструментов, повышающих эффективность координации межфирменных взаимодействий: Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Lean Production.
Особо следует отметить информационные системы как основу управления и координации межфирменных взаимоотношений. В последние десятилетия отмечено активное внедрение информационных продуктов, способствующих синхронизации и координации процессов управления взаимоотношениями между партнерами. В связи с усложнением межфирменной интеграции принципиально новые требования предъявляются к информационным технологиям, обеспечивающим поддержку принятия решений, которые не могут быть осуществлены с помощью традиционных ERP-систем (Enterprise Resource Planning). ERP-системы ориентированы на координацию бизнес-процессов внутри компании и не применимы для решения задач межфирменного взаимодействия. Решением этой проблемы является разработка особого типа информационных систем - Advanced Planning Systems (APS) - системы «расширенного» планирования. Следует подчеркнуть, что информационная система не заменяет бизнес-процессы. Ни одна, даже самая современная, информационная система не обеспечит эффективность компании, если детально не регламентированы и не формализованы все бизнес-процессы как внутри компании, так и между компаниями.
Таким образом, механизм координации процессов управления взаимоотношениями компаний с бизнес-партнерами представляет собой совокупность действий (регламентацию и формализацию бизнес-процессов, которые должны быть детально проработаны компанией и согласованы со всеми партнерами) и инструментов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всеми бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей.
Система поставок в Shenhua построена в зависимости от цены контракта. От этого зависит и контрактная стратегия, и уровни одобрения и определения риска по работам, а в дальнейшем и структура договора, а также необходимость ежегодных BPR с подрядчиком - все основные инструменты ведения контракта, отталкиваются от его стоимости.
Рассмотрим, сколько контрактов и какой стоимости функционирует в компании. Диапазон контрактов:
$0 - $200 тыс.
$200k - $500k
$500k - $1m
$1m - $5m
более $5m
Novalue - контракты без определенного значения. Те контракты, которые при подаче заявки или информационной записки, или контрактной стратегии - невозможно определить стоимость. То есть контракты, по которым на разной стадии присуждения контракта, пока еще не сформирована окончательная стоимость договора.
В процентном отношении указано количество контрактов, которые попадают в тот или иной диапазон. Более половины контрактов, а именно 51%, не имеют одобренной стоимости договора, а, следовательно, попадают в категорию Novalue. Безусловно, через некоторое время эти контракты приобретут необходимую стоимость контракта. Из-за технической сложности определения объема работ, а также необходимого количества закупа услуг, определить начальную стоимость договора крайне сложно. И здесь пробел не в отделе закупок, а во взаимодействии с техническим и производственным департаментов для совместного определения цены контракта на начальном этапе присуждения договора. 43% занимают контракты со стоимостью работ от $500 тысяч - это значительная часть всех контрактов.
Ситуация совершенно противоположенная, когда мы посмотрим на итоговую стоимость контрактов. Практически все контракты, 75%, имеют стоимость более 5 млн. долларов, лишь 24% - контракты стоимостью больше 500 тысяч долларов. В итоге в выборке нет контрактов, по которым невозможно определить стоимость. Но такой значительный разрыв в первоначальном опредлении стоимости и конечном говорит об ассиметрии информации в компании.
Ассиметрия информации негативно сказывается на исходных предпосылках для принятия решений. и является причиной неправильного планирования бюджета компании.
Механизм координации управления взаимоотношениями предполагает:
наличие единой информационной системы, определяющей способ получения и распределения информации среди участников сети;
адекватную организационную структуру центральной компании;
способность центральной фирмы согласовывать цели, бизнес-процессы партнеров;
общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;
процесс регулирования взаимодействий компаний-партнеров;
наличие системы мониторинга результатов.
Следует подчеркнуть, что главным условием эффективности механизма координации процессов управления взаимоотношениями компании с бизнес-партнерами является баланс целей, который предполагает, что цели отдельных субъектов взаимоотношений не доминируют над общими целями. Управление взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми участниками взаимодействия. Именно совместные цели являются тем ключевым фактором, который обеспечивает прочность и долгосрочность взаимоотношений и дает компаниям устойчивые преимущества на промышленных рынках в условиях жесткой конкуренции.
Реализация механизма координации процессов управления взаимоотношениями является одной из составляющих стратегического маркетинга и менеджмента компании.
В том или ином виде элементы управления взаимоотношениями с поставщиками существуют во всех промышленных компаниях, однако они не всегда объединены в общую стратегию управления цепочкой поставщиков. Каждая компания разрабатывает программы, на основе которых осуществляется работа с поставщиками: совместные исследования и разработки, поставки «точно в срок», программа повышения качества и др. Очевидна целесообразность объединения программ и разработки стратегии управления цепочкой поставщиков на основе современных научных концепций. На наш взгляд, разработка стратегии управления цепочкой поставщиков не является самой трудной задачей, наибольшая сложность заключается в адаптации разработанной стратегии к системе ценностей компаний-партнеров.
Заключение
Анализ процесса управления взаимодействием с поставщиками, используемого в компании Shenhua, показал, что такие инструменты и механизмы управления процессом заключения и исполнения контрактов помогают значительно снизить риски для компании и позволяют ей успешно следовать своим целям и задачам, не отходя от принципов, принятых в организации.
При этом, механизмы, предусмотренные на этапе заключения контракта (до присуждения его подрядчику), позволяют организации наиболее эффективным образом оптимизировать выбор подрядчиков и минимизировать риск выбора подрядной организации, которая не будет отвечать требованиям компании.
Что касается инструментов контроля исполнения заключенных контрактов, то они также хорошо развиты и обеспечивают жесткое регулирование выполняемых работ по контракту, а также помогают выявить те области исполнения контракта, в которых возможна дальнейшая оптимизация. Таким образом, процедура, применяемая в компании Shenhua, позволяет добиваться максимальной коммерческой эффективности контрактов, а также обязывает подрядчиков следовать высоким стандартам по управлению качеством, охраной труда, безопасности и окружающей среды, принятым в компании Shenhua.
Анализ показал, что процедуры, применяемые при отборе подрядчика и при исполнении договора, позволяют добиться снижении цены контракта, что приносит дополнительный доход компании. Но, на мой взгляд, отсутствие четкого разделения услуг на категории не позволяет компании эффективно распределять ресурсы и активы на контракты. Также асимметрия информации, не позволяет заранее предусмотреть расходы на контракт, что искажает процесс формирования стратегии, а также все последующие процедуры, так как они все основаны на цене контракта. Именно использования ситуационного подхода позволит компании еще больше понизить издержки на отбор поставщиков, так как это сократит время тендерной процедуры, и сделает ее более прозрачной. Тем не менее, предварительная оценка затрат компании на модельный контракт, позволяет прогнозировать объем рисков и издержек, даже в случае рамочных контрактов, по которым окончательная и прогнозная цена различаются существенно.
Для успешного внедрения систем стратегического моделирования цепочки поставок руководители проектов должны придерживаться следующих рекомендаций:
1) необходимо привлечь как можно большее количество сторонников из числа ключевых бизнес-экспертов, т.к. степень их участия в определении концепции модели, а затем и в анализе результатов сценарного моделирования во многом будет определять успех проекта как для заказчика, так и для исполнителя;
2) следует предварительно сформулировать требования к данным и согласовать подходы по агрегации объектов модели цепочки поставок, это позволит заранее принять меры по сбору недостающей информации и сократить количество повторных запросов.
По итогам исследования получены основные выводы:
· предварительное обучение ключевых бизнес-пользователей методологии оптимизации цепочек поставок и их максимальное привлечение к разработке концепции реализации проекта позволяют существенно упростить процесс создания модели и, самое главное, получить на заключительном этапе заранее прогнозируемый результат в виде оптимального и исполнимого плана цепочки поставок.
· своевременное согласование принципов агрегации позволяет значительно сократить объем работ, связанных с приведением собранной информации к унифицированному виду, а также избавляет от необходимости направлять повторные запросы по поводу недостающих данных;
· формирование предварительного запроса информации, необходимой для моделирования, позволяет заранее определить недостающие данные и спланировать мероприятия по их получению;
· использование специализированных шаблонов запросов облегчает сбор данных в структурных подразделениях компании.
· ключевые задачи, определяющие успех построения базовой модели взаимодействия с поставщиками, - это разработка интегральных нормативов - стратегических показателей, по которым будет производиться оценка адекватности модели, и определение целевых доверительных интервалов для каждого норматива.
· последовательная формализация сценариев на заключительных этапах проекта позволяет увеличить ценность результатов моделирования для заказчика, при этом исчезает необходимость просчитывать «устаревшие» сценарии;
· использование дополнительного инструментария для визуализации данных, наряду со встроенными модулями отчетности, позволяет значительно увеличить наглядность результатов моделирования, сократить время, которое необходимо заказчику для оценки полученных планов.
· использование предложенного подхода позволяет значительно сократить цикл выработки стратегических решений, поскольку все противоречия между функциональными подразделениями и варианты их устранения формализуют и оценивают с экономической точки зрения заранее, а руководству компании представляют на утверждение уже согласованный набор решений.
Список использованной литературы
1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. - М.: Издательская группа ИНФРА-М - НОРМА, 2007. - 536 с.
2. Баркан Д.Н. Управление сбытом: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2012. - 344 с.
3. Галимзянов Р. Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т.1. Методы и методики. - М.: Эксперт, 2009. - 303 с.
4. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. - 604 с.
5. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика. - 2 изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2007.
6. Даненбург В., Манкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. Практический курс/Пер. с англ. Е.И. Подкалзина. - СПб: Нева-Ладога-Онега, 2003.
7. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие: Пер. с нем. А.М. Макарова / Под ред. И.С. Минко. - М.: Высшая школа, 2005. - 612 с.
8. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение//Социология: теория, методы, маркетинг, 2008, №2
9. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2007. - 464 с.
10. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002
11. Захарченко В.И. Аудит маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - № 6.
12. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
13. Кардашин Л.И. Основы технологии товародвижения и организации торговли: Учеб. пособ. для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2003.
14. Керимов В.Э. Селиванов П.В. и др. Организация управленческого учёта коммерческо-сбытовой деятельности//Аудит и финансовый анализ. 2003, № 5
15. Клюкач В.А., Гончаров В.Д. Концепция организации маркетинга в пищевой промышленности. -М.: 1994
16. Козлов В. К., Рудковский И. Ф. Логистическая стратегия посредника в структуре цепи поставок //Коммерция и логистика: Сборник научных трудов. Выпуск 6 / Под ред. В. В. Щербакова, А. В. Парфенова и Е. А. Смирновой. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - с. 120-124
17. Козлов В. К., Рудковский И. Ф. Сбытовая деятельность логистического посредника //Логистика: современные тенденции развития: VII Международная научно-практическая конференция 17, 18 апреля 2008 г.: Тез. докл. / Отв. ред.: В. С. Лукинский, С. А. Уваров, Е. А. Королева. - СПб: СПбГИЭУ, 2008. - с. 110-112.
18. Козлов В. К., Рудковский И. Ф. Стратегия материально-технического обеспечения производственного предприятия//Инновации в коммерции и логистике: Сборник научных трудов. Выпуск 8, часть 1 / Под ред. В. В. Щербакова, А. В. Парфенова и Е. А. Смирновой. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - с. 127-131
19. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке. / Под ред. А.В. Зырянова. - Екатеринбург: РНФ «Солярис», 2005.
20. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика. - М.: Экспертное бюро, 1997
21. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2001. - 674 с.
22. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг/Пер. с англ. - 6-е изд. - М.: Вильямс, 2003.
23. Кузьмин, В. П. Исторические предпосылки и гносеологические основания системного подхода // Психол. журн.- 1982, т. 3. - №4. - С. 12
24. Локтионов, М.В. Системный подход в маркетинге - М.: Генезис, 2000
25. Маркетинг: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Немчина, Д.В. Минаева. - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 512 с.
26. Маслова Н.И. Основы маркетинга М.: Дело, 2002
27. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2012. - 400 с.
28. Мыльников, В.В. Исследование систем управления М., 2006
29. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: 2010. - 53 с.
30. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
31. Основы маркетинга. Теория сбыта: Пособие по одноименному курсу / Сост. А.Л. Белоусов. - Гродно: ГрГУ, 2008. - 99 с.
32. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2011. - 656 с.
33. Рудковский И. Ф. Содержание концепции управления проектами в логистике //Логистика: современные тенденции развития: VII Международная научно-практическая конференция 16, 17 апреля 2009 г.: Тез. докл. / Отв. ред.: В. С. Лукинский, С. А. Уваров, Е. А. Королева. - СПб: СПбГИЭУ, 2009. - с. 248-251.
34. Рудковский И. Ф. Управление проектами в логистических системах//Инновации в коммерции и логистике: Сборник научных трудов. Выпуск 8, часть 1 / Под ред. В. В. Щербакова, А. В. Парфенова и Е. А. Смирновой. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - с. 196-199. (0,19 п. л.)
35. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2000. - 304 с.
36. Смирнов П.В. Организация и планирование материально-технического снабжения в народном хозяйстве. М.: 1993
37. Управление каналом сбыта / В. Ларионов // marketing.of.by -2005
38. Фролов Д. Отдел маркетинга и отдел сбыта - проблемы взаимодействия. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2006 - № 10 - С.46.
39. Чернякова Е. В. Услуги логистической интегральной дилерской сети // Маркетинг и логистика. - 2007. - №3.
40. Чирков А.Н. Мотивация и управление в канале сбыта. - СПб: Издательский дом «Би», 2012. - 234 с.
41. Шаповалов В.А. «Маркетинговый анализ» Ростов н/Д.: Феникс, 2005
42. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Пер. с нем.; под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2006.
43. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.; Банк и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 367 с.
44. Яковлев А. А. Ключевые индикаторы эффективности интернет-маркетинга, и подготовка специалистов в данной области // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4.
45. Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж. //Корпоративный менеджмент. - 2006. - № 8
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Разработка оптимальной программы управления запасами на предприятии, выбор системы пополнения запасов и дифференцирование ассортимента на базе. Анализ и планирование политики взаимодействия исследуемой компании с поставщиками, плана доставки материалов.
методичка [48,3 K], добавлен 06.03.2010Сущность и содержание коммерческой деятельности с поставщиками. Организационно-экономическая характеристика ООО "ОРП Стройматериалы"; коммерческая работа с поставщиками строительных материалов; нормативно-правовое регулирование договорных отношений.
курсовая работа [81,7 K], добавлен 15.11.2012Оценка возможности автоматизации закупочной деятельности компании с использованием SAP ERP. Функциональные требования к подсистеме заключения договоров с поставщиками. Анализ требований к удобству использования, надёжности и производительности системы.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 28.10.2016Суть целевого сегмента потребителей и конкурентной среды. Подготовка документов для организации деятельности предпринимательского объекта. Создание макета коммерческого предложения для клиентов. Организация взаимодействия с поставщиками товаров и услуг.
курсовая работа [552,9 K], добавлен 02.11.2021Сущность, характер, особенности организации хозяйственных связей с поставщиками. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Альтернатива" и оценка эффективности. Совершенствование организации хозяйственных связей с поставщиками.
курсовая работа [63,1 K], добавлен 20.11.2008Процесс выбора поставщиков. Преимущества и недостатки основных типов отношений с поставщиками. Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок и поставщикам. Анализ потенциальных поставщиков по критериям. Основные правила работы с поставщиками.
реферат [76,5 K], добавлен 28.05.2014Организационно-хозяйственная деятельность ЗАО "Теастан". Пути совершенствования ассортимента и повышения качества чая и чайных напитков. Упаковка и маркировка чая, условия его хранения. Совершенствование взаимодействия с поставщиками и потребителями.
курсовая работа [687,1 K], добавлен 12.01.2012Роль и система хозяйственных связей торговли с промышленностью. Экономическая характеристика филиала ТЦ "Престиж" ООО "Викос". Анализ коммерческой деятельности по организации хозяйственных связей с поставщиками. Основные направления их совершенствования.
курсовая работа [247,4 K], добавлен 15.03.2014Характеристика делового сотрудничества предприятия с поставщиками. Методическое обеспечение принятие решений по выбору поставщика. Метод рейтинговых оценок, категорий предпочтения и оценки затрат. Возможности сокращения общих затрат на закупки.
курсовая работа [56,5 K], добавлен 21.04.2015Понятие и содержание закупочной деятельности предприятия. Этапы работы с потенциальными поставщиками. Исследование покупательского спроса. Формирование и управление ассортиментом в торговом предприятии. Оценка работы с поставщиками по закупке товаров.
курсовая работа [112,1 K], добавлен 08.04.2015
