Закупочная деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование на основе логистического подхода

6 баллов

ООО «ШаБо» не всегда может связаться с поставщиком, обмен документами и информацией протекает слабо. У поставщика долгие сроки обработки внутренней информации. Отсутствие рекламной продукции.

4 балла

ООО «ШаБо» тяжело связаться с поставщиком, обмен документами и информацией затяжной. У поставщика нет постоянного контактного лица для ООО «ШаБо», контактные лица часто меняются. Некоторые возникающие вопросы решить невозможно.

0 баллов

ООО «ШаБо» невозможно связаться с поставщиком, обмен документами и информацией очень затяжной. У поставщика нет постоянного контактного лица для ООО «ШаБо», контактные лица постоянно меняются. Поставщик не гибок. Кооперация отсутствует.

Источник: собственная разработка

Отобранных пяти критериев должно хватить для оценки работы поставщиков, по желанию руководителей их можно дополнить.

Критерии не могут быть однозначны по своему вкладу в цену товара, и в целом для работы предприятия. Определим коэффициент весомости каждого критерия. Для этого будем использовать метод экспертной оценки.

Директор предприятия, зам.директора, лично знакомые со всеми поставщиками, главный бухгалтер, заключающий договора и отслеживающих их исполнение и администратор, отслеживающий работу магазина, имеют каждый свое мнение о весомости каждого из критериев. Рассчитаем удельный все критерия как средний показатель. Полученными данными заполним столбец 6 Таблицы 7.

Таблица 3.6 -- Определение удельного веса каждого критерия

Критерий/ оценка значимости руководителя	Директор	Зам. директора	Гл. бухгалтер	Админист-ратор	Удельный вес критерия
1	2	3	4	5	6
Выполнение условий договора по ассортименту	0,3	0,25	0,2	0,3	0,26
Выполнение условий договора по срокам поставки	0,3	0,25	0,2	0,25	0,25
Качество	0,2	0,2	0,3	0,25	0,24
Ценовая политика	0,15	0,15	0,15	0,1	0,15
Сотрудничество	0,05	0,1	0,15	0,1	0,1

Источник: собственная разработка

Рассчитаем рейтинг каждого поставщика

Для этого будем использовать метод экспертной оценки. Обратимся к мнению членов экспертной группы, определявшей удельный вес критериев. Попросим их выставить баллы по каждому критерию для каждого поставщика. Рассчитаем среднее значение баллов для каждого поставщика по каждому критерию. Если эксперт считает возможным, он может оценивать поставщика такими баллами, как 1,3,5,7,9, если по его мнению, работа поставщика находится между оценками 10 и 8; 8 и 6; 6 и 4; 4 и 2; 2 и 0.

Поскольку для вычисления среднего значения балла не важно, кто из экспертов какую именно оценку поставил, сведем данные в общую таблицу.



Таблица 3.7 - Определение среднего балла поставщика по каждому из критериев

Критерий оценки поставщика	ЭРГО (Польша)	DARIS (Болгария)	Moda Donna (Россия)	Portania (Португалия)
	Баллы	Средний балл	Баллы	Средний балл	Баллы	Средний балл	Баллы	Средний балл
Выполнение условий договора по ассортименту	8, 8, 8, 8	8	8, 10, 10, 8	9	8, 8, 8, 8	8	8, 8, 8, 8	8
Выполнение условий договора по срокам поставки	8, 8, 8, 8	8	10, 10, 8, 8	9	8, 8, 6, 6	7	8, 8, 8, 8	8
Качество	8, 8, 6, 6	7	10, 6, 8, 8	8	8, 8, 6, 6	7	8, 8 ,8, 8	8
Ценовая политика	8, 6, 6, 6	6,5	3, 4, 0, 0	1,75	4, 4, 6, 4	4,5	6, 6, 6, 6	6
Сотрудничество	8, 8, 6, 8	7,5	10, 8, 10, 8	9	8, 6, 6, 6	6,5	8, 7, 8, 6	7,25

Источник: собственная разработка.

Зная балл каждого поставщика по каждому критерию и удельный вес каждого критерия рассчитаем рейтинг каждого поставщика, используя метод рейтинговой оценки факторов.

Таблица 3.8 -- Расчет рейтинга компании ЭРГО (Польша)

Критерий оценки поставщика	Балл по соответствующему критерию	Удельный вес критерия	Произведение удельного веса и балла
Выполнение условий договора по ассортименту	8	0,26	2,08
Выполнение условий договора по срокам поставки	8	0,25	2
Качество	7	0,24	1,68
Ценовая политика	6,5	0,15	0,98
Сотрудничество	7,5	0,1	0,75
Итого			7,49



Источник: собственная разработка

Таблица 3.9 --Расчет рейтинга компании DARIS (Болгария)

Критерий оценки поставщика	Балл по соответствующему критерию	Удельный вес критерия	Произведение удельного веса и балла
Выполнение условий договора по ассортименту	9	0,26	2,34
Выполнение условий договора по срокам поставки	9	0,25	2,25
Качество	8	0,24	1,92
Ценовая политика	1,75	0,15	0,26
Сотрудничество	9	0,1	0,9
Итого			7,67

Источник: собственная разработка

Таблица 3.10 -- Расчет рейтинга компании Moda Donna (Россия)

Критерий оценки поставщика	Балл по соответствующему критерию	Удельный вес критерия	Произведение удельного веса и балла
Выполнение условий договора по ассортименту	8	0,26	2,08
Выполнение условий договора по срокам поставки	7	0,25	1,75
Качество	7	0,24	1,68
Ценовая политика	4,5	0,15	0,68
Сотрудничество	6,5	0,1	0,65
Итого			6,84

Источник: собственная разработка

Таблица 3.11 -- Расчет рейтинга компании Portania (Португалия)

Критерий оценки поставщика	Балл по соответствующему критерию	Удельный вес критерия	Произведение удельного веса и балла
Выполнение условий договора по ассортименту	8	0,26	2,08
Выполнение условий договора по срокам поставки	8	0,25	2
Качество	8	0,24	1,92
Ценовая политика	6	0,15	0,9
Сотрудничество	7,25	0,1	0,73
Итого			7,63

Источник: собственная разработка

Сведем значения рейтингов в одну таблицу в порядке убывания значения рейтинга.

Таблица 3.12 - Итоговое значение рейтинга каждого поставщика

Поставщик	Рейтинг
DARIS	7,67
Portania	7,63
ЭРГО	7,49
Moda Donna	6,84

Источник: собственная разработка

Как следует из таблицы 13, наибольший рейтинг принадлежит компании DARIS. В настоящее время эта компания является поставщиком более 60% обуви и сумок. Кроме этого руководители ООО «ШаБо» являются лояльными клиентами для этого поставщика, поддерживают личные отношения с владельцем данного бренда. В будущем планируется продолжать сотрудничество с данной компанией.

Что касается других поставщиков, изначально они рассматривались, как способ увеличения ассортимента предприятия, увеличения прибыли. Однако данные мониторинга показывают, что компания Portania имеет очень высокий рейтинг. От лидера рейтинг отличается на 0,4%.

В настоящее время у компаний Portania, ЭРГО, Moda Donna закупается только 30% продукции, остальное - это болгарский поставщик. При увеличении закупки у компании Portania, ценовая политика этой компании будет более лояльна для ООО «ШаБо», система скидок, существующая у данной компании, позволит повысить оценку по критерию Ценовая политика до 7-8 баллов, следовательно, и общий рейтинг увеличится. По предварительной оценке он составит 7,66 баллов, что практически сравняет его с лидером.

Проведенные расчеты показали, что система закупок на предприятии функционирует правильно. Те поставщики, которых руководство выбирало интуитивно, показали высокий рейтинг. При использовании формализованной процедуры выбора поставщиков, результаты оказались такими же.

При увеличении товарооборота магазина, использование интуитивных методов будет чрезвычайно затратно по времени. Вот почему данному предприятию необходима формализованная процедура выбора поставщиков и мониторинга работы с ними.

3.2 Расчет оптимального размера заказа с учетом особенностей предприятия

Особое внимание следует обратить на размер партии товара. К началу сезона в магазине должно быть сконцентрировано большое количество товара, способное удовлетворить спрос каждого потенциального покупателя. За аналогичный период 2010 года (15 октября -15 декабря), поставки в магазин осуществлялись в три этапа партиями по 300 пар. Учитывая, что каждая модель продается блоком из восьми пар разного размера, это менее 40 моделей в одну партию. Если покупателя не устраивает ни одна из моделей, следующей поставки нужно ждать 3 недели. Кроме этого, обувь DARIS имеет ряд отличительных особенностей: высокий подъем, узкое голенище, узкая стопа. Т.е. эта обувь для молодых и очень худеньких женщин. Да, обычно именно этот сегмент наиболее часто обновляет свой гардероб, однако 800 000 женщин г.Минска обувь тоже покупают, хоть и реже. При изменении ассортиментной политики, эти женщины могут стать клиентами ООО «ШаБо».

Таким образом, автор считает необходимым концентрирование в магазине к началу сезона до 1000 пар, причем доля болгарского партнера должна остаться в диапазоне 50-70% (в зависимости от условий поставки других поставщиков). На данном этапе автор также считает целесообразным увеличение поставки мужской обуви в два раза. Точное количество заказываемой обуви должно быть определено после расчета площади, необходимой для хранения обуви. Поскольку аренда второго склада влечет дополнительные расходы, от данного решения следует отказаться.

В качестве склада ООО «ШаБо» использует небольшое помещение (20 кв.м), расположенное прямо в магазине в ТРЦ «Экспобел». Учитывая частоту поставок и широту ассортимента этого достаточно. На складе расположены полки с трех сторон.

Каждая пара обуви, поступающая от болгарского партнера, упаковывается в картонную коробку черного цвета соответствующего обуви размера, например 24х40х30, 40х40х30, 28х30х40 с логотипом компании DARIS.

На них в коробках стоит обувь. Одна ассортиментная позиция расположена коробка на коробке от большего размера к меньшему. Каждый вид товара занимает определенное место. Такая система хранения позволяет даже новичку моментально находить необходимый товар. Кроме этого, благодаря складу внутри магазина, торговый зал остается не захламленным лишними коробками с разными размерами (что часто происходит у конкурентов). Выставлен только 37 размер для правой ноги. На то, чтобы принести необходимый размер уходит 3-5 секунд. Все операции на складе осуществляются только вручную. Это склад вида С.

Проведем расчет количества коробок, размещаемых на складе:

Высота полок 92 см, ширина полки - 50 см. Высота склада - 3 м, полки на стеллажах размещены в три ряда. На каждой полке - три коробки. В высоту помещается 9 коробок. В ширину - 1.

Протяженность каждой полки - 14 м. Трех полок - 52 м.

Площадь полок - 52 х 0,6 = 31,2 м

Коробок размера 24х40х30 может быть размещено 52 / 0,24 х 3 = 649.

Коробок размера 40х40х30 может быть размещено 52/ 0,4 х 3 = 390.

Коробок размер 28х30х40 может быть размещено 52/ 0,28 х 2 = 371.

Среднее количество коробок, которое необходимо разместить на складе - (649 + 390+ 371) /3 = 470 шт.

Как видно из расчетов, в настоящее время максимально располагаемое на полках количество коробок менее 500. Точную цифру назвать нельзя, т.к. разные размеры коробок создают множество вариантов процентного соотношения одних к другим.

При площади склада 20м2, непосредственно для хранения используется 8,4 м2 площади пола а это всего 42% , в тоже время центр склада свободен. При увеличении размера партии, коробки с обувью размещать будет негде. К моменту 15 октября на складе должны быть размещены до 1000 коробок. К моменту 15 октября в магазине остаток товара на складе составит 120 коробок. Следовательно, к началу сезона нам необходимо разместить на складе 120 + n.

Для совершенствования складской площади, необходимо размещение дополнительных стеллажей в центре склада. В настоящее время план склада выглядит так: Приложение А.

Для модернизации склада автор рекомендует использовать полочные стеллажи.

Полочные стеллажи (ячеечные, фронтальные) представляют собой сборно-разборную металлоконструкцию, состоящую из вертикальных стоек (траверсы) и горизонтальных ячеек (балок), образующих при этом ячейки-полки для хранения грузов. В ячейку стеллажа может устанавливаться один (одноместный стеллаж) ил несколько (многоместный) поддонов или любая другая транспортная тара. В последнем случае ячейка монтируется для хранения товаров широкого ассортимента, уложенных на поддоне или в другой таре и требующая свободного доступа к товару при его отборе.[13, с.390-392]

Этот вид стеллажей обладает рядом преимуществ:

Используются при любой высоте клада. Гибкий размер высоты ячейки по рядам и ярусам. Позволяет максимально использовать высоту склада. Просты в эксплуатации. Относительно низкая цена. Нечувствительны к изменениям системы хранения. .[13, с.393]

Для установки дополнительных стеллажей целесообразно использовать всю свободную площадь склада, за исключением проходов.

Площадь дополнительных стеллажей составит

(5-0,6-0,7) х ((4-2х0,6)-2х0,7) = 5,18 м2.

Это 25,9% площади склада. Таким образом, мы увеличим полезную площадь склада до 67,9% (вместо 42%).

Периметр полок составит (0,7+3,7)х2 = 8,8м. Чтобы определить высоту полок, необходимо знать размер коробок, которые будут на них размещены. Размер коробок ближайшей партии известен. К 15 октября будет поставлена обувь в коробках 30х30х30 и 30х40х30. Однако автор считает, что устанавливать стационарные полки нецелесообразно, т.к. размер коробок варьируется от вида обуви, сезонности, производителя. Исходя из вышесказанного, автор предлагает установить металлические стеллажи с возможностью установления полок на различной высоте.

Для ближайшей поставки обуви наилучший размер высоты полок составит 1м. Шаг высоты, заложенный в этих полках составляет 10 см, а высоты 90 см будет недостаточно для свободной выемки коробок. При размещении полок на высоте 1м, вместимость полки в высоту составит 3 шт. Ширина полок известна. Она составит 1,4м, длина 3,7м. Для данной партии товара, количество товара, размещенного на новых полках составит: для коробок 30х30х30 - (3,7 / 0,3) х (1,4/0,3) х 3 х 3 = 432 шт. (При умножении и делении используем только целые числа).

Для коробок 30х40х30 (3,7 /0,3) х (1,4/0,4) х 3х3 = 324 шт.

В среднем, количество размещаемых на новых стеллажах коробок составит (432+324) /2= 378.

После установления стеллажей вместимость склада увеличилась на 80% и составила около 848 шт.

Таким образом, мы установили максимальное количество коробок, которое возможно разместить на складе.

Остаток на складе к 15 октября составит 120 коробок. Следовательно, максимальный размер партии составит 848 - 120 = 728 шт.

План склада после модернизации Приложение Б.

Площадь склада рассчитывается по формуле:

Sобщ = Sпол + Sпр + Sсл + Sвсп

Общая площадь склада включает:

- полезную площадь, т.е. площадь, предназначенную для хранения - Sпол;

- площадь приемочных и отгрузочных площадок Sпр ;

- служебную площадь, занятую конторскими и другими помещениями - Sсл;

- вспомогательную площадь, занятую проездами и проходами - Sвсп .

При перепланировании склада следует помнить:

При размещении товаров в помещениях, размеры отступов должны составлять: от стен помещения - 0,7м, от приборов отопления - 0,2 - 0,5 м, от источников освещения - 0,5 м, от пола - 0,15 - 0,30 м. Зазоры в штабеле должны быть: между ящиками - 0,02м, между поддонами и контейнерами - 0,05 - 0,10 м.

Примечания:

Допускается устанавливать стеллажи или укладывать товары в штабели с отступом от стен и пристенных колонн, составляющим 0,05 - 0,10 в случаях, когда отступы не используются для эвакуации людей.

Размеры отступов от приборов отопления должны быть увеличены, если этого требуют условия хранения товара.[17, с.93]

Рассчитаем общую площадь склада:

Sобщ = Sпол + Sпр + Sсл + Sвсп

Общая площадь склада включает:

- полезную площадь, т.е. площадь, предназначенную для хранения - Sпол;

- площадь приемочных и отгрузочных площадок (погрузочно-разгрузочные работы осуществляются вручную) Sпр = 0;

- служебную площадь, занятую конторскими и другими помещениями, (в связи с небольшими объемами производства, должность зав.складом отсутствует, отслеживание движения товара на складе осуществляется продавцом с помощью компьютера. Компьютер находится в торговом зале возле кассового аппарата.) Sсл= 0 м2

- вспомогательную площадь, занятую проездами и проходами (проходы 70см) - Sвсп = 2,8 х 4,4 - 1,4 х 3 = 12,32 - 4,2 = 8,12м2

Sобщ = + Sпр + Sсл + Sвсп

20 = Sпол + 0 + 0 + 8,12

Sпол =20 - 8,12 = 11,88

Исходя из расчетов, полезная площадь составляет 11, 88 м. Это составляет 59, 4 % общей площади склада.

После расчета параметров вместимости склада можно определить размер закупаемой партии. Она составит приблизительно 730 пар. Это в два раза больше, чем до модернизации склада.

Измененная номенклатура продаваемых товаров выглядит так:

Примечание - Источник: Собственная разработка на основе данных предприятия



Заключение

Логистика - инструмент эффективного управления предприятием. Любые процессы на предприятии, будь то хранение, транспортировка, закупка, производство, могут быть усовершенствованы с помощью логистического подхода.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Для реализации этих целей необходимо решить следующие задачи:

1.) Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий.

2.) Обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них.

3.) Соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Целью работы было оценить размеры закупаемых партий и соответствие и им работы склада, предложить пути совершенствования закупочной деятельности ООО «ШаБо». Основным в закупочной деятельности является закупка товара оптимальными партиями с минимальными издержками, надлежащего качества соответствующего заданному на предприятии уровню сервиса.

Основными критериями при оценке работы поставщика являются выполнение договора по ассортименту заказанной продукции, срокам поставки и качеству; ценовая политика поставщика и стремление к сотрудничеству.

Общество с ограниченной ответственностью «ШаБо» было зарегистрировано 3 мая 2008 года. Логойским райисполкомом Республики Беларусь. Общий объем товарооборота за 2009 год - 304 млн. руб., за 2010 год - 840 млн. руб. Темп роста товарооборота в 2010 году в сравнении с 2009 годом составляет 176,32%. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики предприятия и увеличения скорости товарооборота. Себестоимость реализованных товаров в 2010 году составила 444 млн. руб. и в сравнении с 2009 годом возросла на 243 млн. руб. или на 120,09%. В 2009 году убыток от реализации товаров составил 3 млн. руб. В 2010 году предприятием была получена прибыль в 4 млн. руб. За 2009 год чистый убыток по предприятии составил 20 млн. руб., за 2010 год - 2 млн. руб. В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ШАБО» работало в 2010 году, так как была получена большая по сравнению с 2009 выручка, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

В 2012 году ООО «ШаБо» планирует расширение торговой площади магазина и заключение контрактов с российской компанией на поставку обуви. Определяя ассортиментный ряд и показатели конкурентоспособности предлагаемых товаров, цена предложения товара должна не просто "не превышать уровень цен конкурентов аналогичной продукции", а выгодно отличаться в пользу потребителя. Заниженная цена предложения даже для товаров с высокими конкурентоспособными свойствами оправдывается в этом случае привлечением покупателей и расширением сбытовой сети. Увеличение оборачиваемости денежных средств позволяет ООО «ШаБо» лучше адаптировать предлагаемый ассортимент к потребительскому спросу и повысить рентабельность работы фирмы. Следующим этапом работы по повышению конкурентоспособности ООО «ШаБо» является работа над формированием брэнда и имиджа фирмы. Стоит помнить, что компания стоит столько, сколько стоит ее марка. При этом под маркой подразумевается не имя товара, а развитие содержательной системы ассоциаций, возникающих в сознании потребителей.

ООО «ШаБо» следует уделять особое внимание логистическому подходу в управлении предприятием, что повысить эффективность функционирования предприятия, увеличить рентабельность. При разработке конкурентной стратегии следует использовать все компоненты: от проведения ситуационного анализа до разработки стратегий и проведения контроля за их реализацией.

Приоритетными направлениями для ООО «ШаБо» являются:

1. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия, которое включает в себя разработку стратегии по расширению ассортимента реализуемой продукции (коллекция женской и мужской обуви, коллекция сумок).

2. Привлечение новых поставщиков и совершенствовние процесса заказа коллекций, совершенствование сбытовой деятельности предприятия.

3. Техническое совершенствование торговой площади.

За счет проведения предложенных автором мероприятий, ООО «ШаБо» увеличит количество поставщиков до 4. Сократит долю обуви, закупаемой у болгарского партнера до 65-70%, что позволит проводить более гибкую ценовую политику.

Кроме того, при поставке товара через агента в Москве, время доставки сократится и составит 2-3 дня, что позволит более гибко реагировать на изменение спроса покупателей.

Модернизация склада, а именно установка новых стеллажей, позволит разместить на складе 848 коробок, что на 80% больше, чем до модернизации.

Была разработана система критериев для отбора поставщиков ООО «ШаБо».

Из проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. На сегодняшний день ООО «ШаБо» является молодым и успешно работающим предприятием, с каждым годом увеличиваются объемы продаж и прибыль.

2. В данной работе были определены критерии оценки работы поставщиков, коэффициент значимости каждого из критериев.

3. Самый высокий рейтинг принадлежит компании DARIS, которая в настоящее время является поставщиком 70% обуви.

4. Португальская компания Portania, которая в настоящее время поставляет около 10% обуви, должна стать вторым по значимости поставщиком. Рейтинг этой компании меньше всего на 0,4%. При увеличении заказа, рейтинг увеличиться на 0,3%.



Список использованных источников

1 Гаджинский, А.М. Логистика / А.М. Гаджинский - М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 2000. -375 с.

2 Уотерс, Дональд. Логистика: Упр. Цепью поставок: Учеб.для экон. специальностей вузов: Пер. с англ/ Д. Уотерс. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003

3 Герасимов, Б.И. Основы логистики/ Б.И. Герасимов, В.В.Жариков, В.Д. Жариков. - М.: ФОРУМ, 2008. - 304 с.

4 Кацуба, О.Б. Логистика / О.Б.Кацуба - М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2007. - 232 с.

5 Логистика: Учеб. пособие/ под ред. И.И.Полещук. - Минск: БГЭУ, 2007. - 431 с.

6 Джеймс С.Джонсон, Дональд Ф.Вуд, Даниел Л.Вордлоу, Поль Р. Мэрфи мл. Современная логистика. - М:Издательский дом «Вильямс»,2002. - 624 с.

7 Аникин, Б.А. Коммерческая логистика: учеб.- М / Б.А. Аникин, А.П.Тяпухин. - Минск: Пороспект, Т.Д. Велби, 2005. - 437с.

8 Мате Э., Тиксье Д. Логистика. - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. - 128 с.

9 Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе / В.И. Сергеев. - М.: КНОРУС, 2005. - 608 с.

10 Шумаев В.А. Логистика товародвижения М. Новый век, 2001, 194 с.

11 Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 430. - (Высшее образование)

12 Модели и методы теории логистики/ под ред.Лукинского В.С.. - СПб.: Питер,2003. - 176 с.: ил. - (Серия «Учебные пособия»)

13 Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок М.: Изд «Альфа-Пресс», 2009 720 стр.

14 Н.В. Шутилина Рынок обуви: глобальные тенденции и перспективы белорусских производителей: Научные труды белорусского государственного экономического университета. / Под ред В.Н.Шимова - Минск: БГЭУ, 2011 567 с

15 О.В.Циунчик Факторы конкурентоспособности потребительского товара: Научные труды белорусского государственного экономического университета. / Под ред В.Н.Шимова - Минск: БГЭУ, 2011 567 с

16 В Гольдштейн, Г.Я. «Стратегический инновационный менеджмент»

17.В.Волгин Склад: организация, управление, логистика. 5-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 736 с.

18 Аллен, Кэтлин. МВА для «чайников»:Пер. с англ. - М.:Издательский дом «Вильямс», 2006. - 352с.:ил.-

19. Акулич, И.Л. Маркетинг: Учебник. 2-ое изд., перераб. и доп. Мн: Выш. шк., 2002. 447 с.

20. Портер, М.Э. Конкуренция. М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. 496 с.

Размещено на Allbest.ru