Разработка программы лояльности для транспортно-логистической компании "Армада-А"

К преимуществам мозгового штурма относятся следующие характеристики:

1. Нет потребности в высококвалифицированных специалистах и экспертах;

2. Метод прост в понимании и не требует дополнительной подготовки;

3. Генерация большого количества идей;

4. Участие специалистов из разных областей деятельности;

5. Поощрение творческого подхода.

У каждого метода есть свои явные преимущества, но с другой стороны всем им присущи какие-либо недостатки и недочеты:

1. Организация процесса и отслеживание исполнения правил;

2. Двойственность творческого подхода, котороя может увести от решения настоящей проблемы;

3. Присутствие лидеров мнения и “молчунов”.

После завершения этапа мозгового штурма будут выбраны несколько идей, которые являются наиболее привлекательными. Привлекательность данных предложений будет основана на соответсвии с поставленными задачами. Задача состоит в разработке программ при минимальных денежных и временных затратах. А также путем общего голосования. Для выбранных сценариев будет рассчитан требуемый бюджет для внедрения в деловую деятельность компании и приблизительные материальные или нематериальные бонусы для “Армада-А”.

Полученные, отсортированные и проанализированные идеи по внедрению программ лояльности будут использованны на этапе количественных исследований. Для того, чтобы понять, будут ли предложенные решения внутри компании интересны для потребителей и эффективны для самой компании, нужно составить правильную анкету. В данной анкете отразятся все идеи, которые были сгенерированы на этапе качественного исследования. Готовые анкеты будут разосланы клиентам компании, с целью выявления целесообразности и заинтересованности пользователей в данных видах предложений программ лояльности.

Для релевантности количественного исследования понадобятся порядка 50-60 ответов на анкету. Полученные ответы будут обработаны с помощью статистического пакета SPSS и будут выведены коэффициенты корреляции для выделения наиболее привлекательного сценария развития. Для них будет рассчитан требуемый бюджет для внедрения в деловую деятельность компании и приблизительные материальные или нематериальные бонусы для “Армада-А”.

После завершения этапов качественного и количественного исследования, будут сделаны выводы и выдвинуты предположения о предполагаемых результатах. В таблице 1 наглядно приведена информациях об этапах исследования.



Таблица 1. Этапы проведения исследований

Качественное	Количественное
Метод: мозговой штурм Цель: разработка списка привелегий Дата проведения: 27 апреля 2016 года Количество респондентов: 6 Состав респондентов: 2 представителя из отдела маркетинга, 2 сотрудника, занимающихся перевозками, 2 сотрудника, занимающихся проверкой и обслуживанием прибывших грузов.	Инстумент: онлайн-анкета Цель: узнать отношение клиентов и их заинтересованность Период проведения: 4 мая 2016- 11 мая 2016 Количество респондентов: 58

В первой части второй главы был проведен анализ ситуации на логистическом рынке в России, вторая часть раскрыла информацию о деятельности компании “Армада-А”, последняя, третья часть предоставила методологию исследования предпочтений привелегий поккупателей.

В следующей главе мы проанализируем полученные результаты. На основе результатов исследования будут разработана несколько сценариев внедрения программ лояльности в компанию “Армада-А”.



3. Разработка программ лояльности для компании “Армада-А”

3.1 Анализ клиентской базы «Армада -А”

На данный момент самым крупным постоянным клиентом компании является логистическая компания “Glovis”. Компания образовалась на Российском рынке в 2008 году, и с момента появления по настоящий момент тесно сотрудничает с “Армада-А”. Компания Hyundai Glovis Rus сотрудничает с компанией “Армада-А” в предоставлении автомобилей марок Hyandai и Kia.

Две представленные в логистической области компании заключили долгосрочный контракт на сотрудничество и плодотворно его осуществляют. Компании осуществляют свое сотрудничество в чате, который отображает всю информации о сроках доставки, количестве автомобилей, задержках или полученных повреждениях. Также каждый автоваз или вагон оснащен GPS-навигацией, поэтому в данном чате можно отследить точное местонахождение груза.

Вторым крупным клиентом компании “Армада-А” является BMW Russland Trading. BMW Russland Trading является торговой компанией BMW Group в России, представляет на российском рынке две марки BMW Group: BMW и MINI. С данной торговой компанией также заключен долгосрочный договор и клиентско-партнерские отношения схожи с предыдущей компанией Glovis. Существует форум для общения, доступ к которому строго ограничен клиентами и партнёрами, и в данном форуме отслеживается передвижение транспортного средства компании от момента начала погрузки до доставки до конечного потребителя, с различными пометками и детальными описаниями.

До конца 2014 года “Армада-А” тесно сотрудничала с логистической компанией Gefco, но контракт с данным холдингом пришлось разорвать из-за экономической обстановке, наложения санкций и закрытия представительства компании на территории России. Холдинг Gefco имел долгосрочный договор на оказание услуг по перевозке автомобилей марки Chevrolet.

В клиентах транспортно-логистической компании “Армада-А” значатся такие производители автомобилей, как Ford, Mitsubishi-Motors Россия, Honda, Nissan Россия, Land Rover и Jaguar Россия. Данные марки автомобилей не имеют долгосрочных контрактов с компанией, а заключают однократные договоры на все виды услуг, но данный факт не означает, что они являются клиентами-однодневками. Торговые компании или представители данных автомобильных марок не раз перезаключали договор на сотрудничество с компанией “Армада-А”.

У компании существуют и “одноразовые” клиенты, которые за все существование “Армада-А” с 2007 года воспользовались услугами по перевозке один раз. Но такие клиенты являются редким исключением и никак не отражаются в клиентской базе компании.

Всех клиентов компании можно сегментировать тремя способами.

Первый способ заключается в сегментировании по продолжительности деловых отношений. Тогда все клиенты компании будут разделены на 3 больших группы. Первая - клиенты с долгосрочными отношениями. К этой группе будут отнесены компании Glovis и BMW Russland Trading, если бы рассматривались клиенты компании до 2015 года, то в данную группы была бы отнесена и логистический холдинг Gefco. Вторая группа - клиенты, возобновляющие однократные контракты. Она представлена автомобильными марками Ford, Mitsubishi-Motors Россия, Honda, Nissan Россия, Land Rover и Jaguar Россия. И наконец, третья группа в сегментировании по продолжительности деловых отношений- “одноразовые” или случайные клиенты, к сожалению, информация о них отсутсвует в базе компании и к данной группе невозможно отнести ни одного клиента, поэтому она будет пустая или нулевая.

Второй способ представляет из себя сегментирование по ценовой категории автомобиля. Первая группа представит из себя высокий ценовой сегмент автомобильной марки. Данная группа представлена такими клиентами, как BMW Russland Trading, Jaguar Россия и Land Rover. Вторая группа отображает марки машин среднего ценового сегмента. В данную группу входят автомобили таких фирм, как Mitsubishi-Motors Россия, Ford, Nissan и Honda. Третья группа - бюджетные автомобили. К ним относятся Hyundai и Kia.

Третий способ сегментирования - по деятельности клиентов компании. В данном сегменте содержаться всего 2 группы. Первая группа клиентов - логистические компании, которые представлены Glovis и Gefco(до конца 2014 года). Вторая группа - представительство или официальные дилеры автомобильных марок в России, к которой относятся все остальные клиенты “Армада-А”, а именно BMW Russland Trading, Ford, Mitsubishi-Motors Россия, Honda, Nissan Россия, Land Rover и Jaguar Россия.

Для более наглядного анализа клиентской базы компании “Армада-А” будет проведен ABC-анализ. Руководство компании запретило раскрывать финансовые показатели, поэтому эти для проведения ABC-анализа данные будут представлены в виде коэффициентов. Данные будут взяты за 2014 год, чтобы отобразить компанию Gefco, ушедшей с российского рынка, но имеющие все шансы на возвращение при стабилизации экономической ситуации.

На 2014 год у компании “Армада-А” существовало 9 основных клиентов: Glovis, BMW Russland Trading, Gefco, Ford, Mitsubishi-Motors Россия, Honda, Nissan Россия, Land Rover и Jaguar Россия. Самую большую выручку принесло сотрудничество с логистической компанией Glovis, поэтому ей присвоен коэффициент равный единице. Остальные компании будут отображать коэффициент в зависимости отношения их выручки от единичной выручки. Компании клиенты расположены в порядке убывания выручки от сотрудничества.

Все данные и расчеты представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Коэффициенты выручки от каждого клиента компании компании «Армада-А”

Компания-клиент	Коэффициент выручки	Доля коэффициента	Нарастающая доля коэффициента	Группа ABC
Glovis	1	0,212	0,212	A
BMW Russland Trading	0,815	0,173	0,384	A
Gefco	0,768	0,163	0,547	A
Ford	0,617	0,131	0,678	A
Jaguar Россия	0,615	0,130	0,808	B
Mitsubishi-Motors Россия	0,408	0,086	0,895	B
Nissan Россия	0,207	0,044	0,938	B
Land Rover	0,178	0,038	0,976	C
Honda	0,113	0,024	1,000	C

Из таблицы 1 можно увидеть, что четыре компании относятся к группе A и приносят 80% выручки - это Glovis, BMW Russland Trading, Gefco и Ford. Компании Jaguar Россия, Mitsubishi-Motors Россия и Nissan Россия относятся к группе B и приносят 15% выручки. И, наконец, компании Land Rover и Honda относятся к группе С и приносят 5% выручки.

“Армада-А” предоставляет равные условия и тарифы на свою услуги для всех клиентов. Компания не предоставляет сниженных тарифов своим долгосрочным клиентам, не обеспечивает лучший сервис для автомобильных марок высокой ценовой категории. “Армада-А” не вводит дискриминацию по ценам для отдельных групп клиентов, каждый клиент ставится в одинаковые условия.

Разработка программы лояльности необходима для того, чтобы встряхнуть деятельность компании во время экономического кризиса в стране. Продуманная программа лояльности может стать рычагом для улучшения эффективности бизнеса, поможет заполучить новых клиентов и расширит круг долгосрочных клиентов.



3.2 Результаты качественного исследования

Методом качественного исследования для данной работы была был выбран мозговой штурм. Суть данного метода была представлена в главе 2 пункт 3 “методология исследования предпочтений привилегий покупателей».

Итак, для проведения мозгового штурма была собрана группа работников транспортно-логистической компании “Армада-А” из шести людей. В группу мозгового штурма вошли 2 представителя из отдела маркетинга, 2 сотрудника, занимающихся перевозками, 2 сотрудника, занимающихся проверкой и обслуживанием прибывших грузов.

Перед началом процесса мозгового штурма, участникам была зачитана причина, по которой их собрали и проблема, которая стояла для решения перед ними. Итак, причиной по которой данная группа была сформирована, являлась необходимость для компании придумать варианты программ лояльности для внедрения их в деятельность компании для увеличения эффективности бизнеса, привлечении новых клиентов, удержание и увеличение объема заказов у постоянных клиентов. Также, сформированной группе были предоставлены результаты ABC-анализа с сегментацией их клиентов, где было выявлено, что к группе A относятся такие клиенты, как Glovis, BMW Russland Trading, Gefco и Ford, к группе B - Jaguar Россия, Mitsubishi-Motors Россия и Nissan Россия и наконец, к группе C - Land Rover и Honda.

Группа мозгового штурма также была ознакомлена с проблемой, стоящей при внедрении программ лояльности. Так как рынок логистических услуг в целом переживает не лучшие времена экономического кризиса и компания “Армада-А” не исключение, то введенные программы не должны быть затратными в финансовом аспекте, но должны улучшить в первую очередь репутацию компании, что в дальнейшем приведет к улучшению финансовых показателей.

Далее участники были ознакомлены с правилами и нюансами проведения мозгового штурма. Так как участников набралось всего шесть, было принято решение разделить их на две равноценные команды. В каждой команде было по одному представителю от команды маркетинга, по одному представителю из водителей и по одному представителю из отдела обслуживания. Командам отводилось 20 минут на генерацию своих идей, затем каждая команда в течение 10 минут представляла свои варианты. Каждый вариант был зафиксирован и ждал дальнейшего анализа, в итоге получилось 8 предложений. Список решений проблемы мог бы быть намного длиннее, но в начале мозгового штурма было оговорено правило минимальных финансовых вложений и участники строго ему придерживались. Таблица 3 отражает все выдвинутые идеи и принятые по ним решения.

Таблица 3. Список предложений и принятые по ним решения

Предложение	Принята ли предложенная идея?( Да/Нет)	Причины
Скидка на перевозку в размере 5%, для количества единиц перевезенного груза, превышающее 750 машин в месяц одним клиентом.	Да	Маленькие затраты Простота внедрения Довольные клиенты
Скидка 5% после 600 машины на стоянке одного клиента в месяц	Да	Маленькие затраты Простота внедрения Довольные клиенты
Каждая сотая машина стоит бесплатно	Да	Маленькие затраты Простота внедрения Довольные клиенты
Премия за целостность грузов	Да	Маленькие затраты Простота внедрения Улучшение качества выполнения работы Улучшение репутации
Ценные призы за целостность грузов	Нет	Денежное вознаграждение является более весомым мотиватором
Вручение сувениров с атрибутикой компании	Нет	Затраты на нанесение атрибутики Отсутсвие ценности для клиенто
Программа накопления километров ( аналог милей у авиакомпаний)	Нет	Идея хорошая, но требует внушительных затрат, на каторые компании на данный момент не готова
Мероприятия для клиентов компании	Нет	Сложно и затратно в исполнении

После генерации всех существующих идей, список был представлен всем присутствующим на рабочем месте сотрудникам, и они путем неформального голосования отобрали на их взгляд наиболее подходящие. Их внедрение не несло за собой внушительных денежных, организационных и временных затрат.

Предложения, которые получили наибольшее одобрение персонала:

1. Самый распространенный вид поощрения - скидка. Предлагалось ввести скидку на перевозку в размере 5%, для количества единиц перевезенного груза, превышающее 750 машин в месяц одним клиентом. Основываясь на максимально-возможных объемах перевозок компании в день равным 1360 автомобилей и статистике количества перевозимых клиентами автомобилей ( данная статистика не может быть предоставлена в работе из-за запрета представителей компании в ее раскрытии), можно ожидать увеличения заказов от клиентов компании группы C.

2. Если первое предложение по скидке направлено на перевозку, то второе - по хранению. На стоянке компании “Армада-А” одновременно может храниться 6000 машин, поэтому варианты по предложениям по хранению разделились. Первый вариант - скидка 5% после 600 машины на стоянке одного клиента в месяц, второй вариант - каждая сотая машина стоит бесплатно. Первый вариант выгоднее клиенту при количестве машин на стоянке более 1100 единиц, второй же вариант наоборот выгоднее при количестве не превышающем 1100 автомобилей. Данные варианты рассчитаны на разные группы клиентов. Первый вариант рассчитан на потребителей групп A и B, а второй вариант выгоднее вводить для группы C.

3. Данное предложение направлено на самих водителей грузов. Так как перевозка автомобильной техники является деятельностью, связанной с повышенным риском, то водителям нужно быть предельно осторожными. Очень часто автомобили приезжают на терминал с различными дефектами, царапинами, потёртостями, вмятинами, которые они получают при перевозке. Сотрудники сервиса осматривают прибывший груз и фиксируют все приобретённые изъяны. За порчу автомобиля на перевозчика налагаются штрафные санкции от заказчика. Предложение состоит в том, чтобы поощрять водителей при бережной перевозке груза. Делать это таким образом: рассчитать количество единиц перевезенного груза и посчитать количество автомобилей, привезенных в идеальном состоянии. По формуле рассчитать коэффициент “чистоты” перевозок, равному отношению идеальных перевозок в месяц к общему количеству в месяц и составить рейтинг водителей. Первые три места получают вознаграждения, это могут быть премии или призы. Данная внутренняя программа почти ничего не будет стоить для компании, но водители будут еще более осмотрительны с грузом, количество претензий снизится, репутация компании у клиентов возрастет, что приведет к увеличению заказов у клиентов. Данная программа применима ко всем группам потребителей: A,B и C.

В итоге, после проведения мозгового штурма и сортировки и анализа предложенных идей, было отобрано 4 из них, которые показались сотрудникам компании наиболее эффективными при небольших вложениях при внедрении.

Это были первые результаты качественного исследования. Следующая часть представит план и результаты проведения количественного исследования.



3.3 Результаты количественного исследования

После согласования списка программ лояльности, необходимо узнать отношение клиентов и их заинтересованность в разработанных привелегиях.

Для этого была составлена анкета (Приложение 1), которая включала закрытые вопросы, которые помогли бы решить целесообразность вводимых программ лояльности.

Анкеты были выложены самими представителями компании “Армада-А”. У компании существует специальный форум, доступ к которым имеют только они и клиенты компании. Для каждой компании существует свой закрытый доступ. Поэтому, для чистоты ответов, компания разместила составленную анкету на данные каналы сообщения.

Для репрезентативности информации, потребовалось не менее 50 ответов. Данное количество ответов было достигнуто за несколько дней, ввиду тесного сотрудничества и закрытого доступа.

Перед тем, как проводить необходимый анализ полученных данных посредством статистического SPSS, следует раскрыть, что предложение под номером 3 не было включено в анкету. Причиной тому послужил тот факт, что данная программа предпринимается внутри компании и клиенты только косвенно имеют к ней отношение. Несмотря на такое положение, данное предложение имеет положительный эффект на сотрудничество компании со своим клиентами.

Проанализировав данные, предоставленные мне компанией, было обнаружено, что доля дефектов, полученных машинами при перевозке за 2015 год составило порядка 8% от общего числа перевозок. При такой ситуации компания потеряла около 2,51% своей прибыли, что в натуральном выражении совсем не маленькая сумма. При снижении доли дефектов на 10% до 7,2%, потери компании составляют уже 2,26%.

Если распределить денежное вознаграждение первому, второму и третьему водителю в рейтинге в сумме 30%, 20% и 10% от месячной зарплаты, то за год их доля будет составлять 0,02% от общей суммы выручки.

В итоге получается, если ввести данный тип поощрения для водителей при уменьшении доли дефектов всего на 10%, доля потери уменьшится с 2,51% от общей выручки до 2,28 от общей выручки.

Но если доля дефектов снизится, репутация компании в глазах клиентов возрастет и ожидается увеличение спроса, а соответственно и выручки компании. Поэтому внедрение данного вида поощрения внутри компании эффективно с точки зрения обоих материальных и нематериальных вознаграждений для “Армада-А”.

Теперь проанализируем данные, полученные из анкеты. Сначала в общем виде представлены графики частоты ответов на некоторые из вопросов по отдельности, не коррелирующий с другими вопросами. Всего было получено 58 ответов.

График 4. Частота пользования усгулами компании “Армада-А”

По графику 4 можно увидеть, что самый большой кластер клиентов обращается за услугами компании “Армада-А” 2-3 раза в год и это 36,2% из 58 опрошенных, а самый маленький - 2-3 раза за полгода с 15,5% опрошенных.



График 5. Целесообразность введения программ лоялности

График 5 показывает количество респондентов, которым интересно сотрудничать с компанией на более выгодных условиях. 87,9% респондентов посчитали это интересным. При нажатии на ответ “Нет”, опрос для респондента заканчивался. Поэтому из 58 ответов 12,1% не принимал участие в ответе на вопросы второго раздела. Далее данные были занесены в статистический пакет SPSS и проведены различные тесты. Сначала с помощью таблицы сопряженности были получены данные о то какой ответ на вопрос “Целесообразно ли для Вас введение программ поощрений от компании ”Армада-А”?” давали разные группы клиентов в зависимости от количества лет с компанией и частотой пользования услугами компании. Таблица 4 отражает полученные результаты.

Таблица 4. Таблица сопряженности

Как давно Вы являетесь клиентом нашей компании?	Целесообразно ли для Вас введение программ поощрений от компании «Армада-А»?	Всего	Как часто Вы пользуетесь услугами нашей компании?	Целесообразно ли для Вас введение программ поощрений от компании «Армада-А»?”	Всего
	Да	Нет			Да	Нет
меньше 2-х лет	10	2	12	2-3 раза в год	20	1	21
от 2 до 5 лет	17	3	20	2-3 раза за полгода	6	2	8
от 5 до 8 лет	16	1	17	2-3 раза за квартал	14	3	17
больше 8 лет	8	0	8	несколько раз в месяц	11	0	11

Далее была проверена теснота связи степени привлекательности скидки в 5% на перевозку автомобилей свыше 750 единиц в месяц с такими факторами, как количество автомобилей перевезенных за 2015 год и количество автомобилей перевезенных за апрель 2016 года.

Таблица 5

	Скидка в размере 5% на дальнейший объем перевозок при достижении уровня 750 автомашин за один календарный месяц
Количество единиц автомобильной техники перевезенной за 2015 год	,306
Количество единиц автомобильной техники перевезенной за апрель 2016 года	,535

Таблица 5 Показывает слабую тесноту связи между степенью привлекательности скидки в 5% и количеством перевезенных за 2015 год автомобилей и среднюю тесноту связи между между степенью привлекательности скидки в 5% и количеством перевезенных за апрель 2016 года автомобилей. Второй была проверена теснота связи степень привлекательности скидки в 5% на хранение автомобилей свыше 600 единиц в месяц с такими факторами, как количество автомобилей хранившихся в 2015 году и количество автомобилей хранившихся в апреле 2016 года.

Таблица 6

	Скидка в размере 5% на дальнейший объем перевозок при достижении уровня 750 автомашин за один календарный месяц
Количество единиц автомобильной техники на стоянке за 2015 год	,609
Количество единиц автомобильной техники на стоянке за апрель 2016 года	,964

Из таблицы 6 можно наблюдать очень сильную связь между показателям количества единиц автомобильной техники на стоянке за апрель 2016 года и скидкой на хранение и среднюю тесноту связи показателей количество единиц автомобильной техники на стоянке за 2015 год и скидкой.

Последняя теснота связи, которая была подвержена проверке - степень привлекательности предоставления бесплатного месте хранения каждому сотому автомобилю и количество автомобилей хранившихся в 2015 году и количество автомобилей хранившихся в апреле 2016 года.

Таблица 7

	Скидка в размере 5% на хранение автомобильной техники на терминале после стоянки 600 единицы за один календарный месяц
Количество единиц автомобильной техники перевезенной за 2015 год	,368
Количество единиц автомобильной техники перевезенной за апрель 2016 года	,871

Из таблицы 7 можно наблюдать очень сильную связь между показателям количества единиц автомобильной техники на стоянке за апрель 2016 года и бесплатного места на стоянке и слабую тесноту связи показателей количество единиц автомобильной техники на стоянке за 2015 год и скидкой.

Теснота связи была сильнее у показателей за предыдущий месяц, а не за предыдущий год. Во-первых, отношение с компанией за год могли улучшиться. Во-вторых, среднегодовая величина очень приблизительно оценивает объемы сотрудничества. Могла сложиться ситуация, когда в один или несколько месяцев компания никак не взаимодействовала с клиентом, зато в какие-то месяцы прослеживалось очень плодотворное сотрудничество.

Все внесенные предложенные сценарии программ лояльности имеют среднюю оценку > 5,1, когда максимальная 7. Данный факт позволяет считать целесообразным применение выбранных маркетинговых мероприятий.

Следующая часть работы оценит, насколько предлагаемые программы лояльности являются эффективными и представит ожидаемые результаты.

3.4 Предполагаемые результаты внедрения программ лояльности в деятельность транспортно-логистической компании “Армада-А”

Первые результаты внедрения программы поощрения были представлены в предыдущей части. Они касались внутренних программ лояльности, а именно предоставление вознаграждений водителям за повышение осторожности доставки.

Теперь следует предоставить предполагаемые преимущества, которые могут принести предложенные программы. Но прежде, чем это сделать, нужно оговорить один важный момент. Как было сказано раннее, максимальный- возможный объем перевозок в день, который может совершить компания “Армада-А” равняется 1360 единиц автомобильной техники. То есть максимальный годовой объем перевозок составляет 496400 машин. По итогам деятельности компании, за 2015 год, было перевезено 67,5 % от максимально возможного, что равняется 335070 единицам автомобильной техники. Компания предоставляет услугу хранения автомобилей на стоянках, но данный показатель посчитать довольно сложно, ввиду большого разброса по времени, проведенном каждой машиной на стоянке.

Для оценки эффективности предложенных программ лояльности использовались такие метрики, как объем выручки и объем продаж, потому что их применение представляется целесообразным в данной конкретной ситуации.

Если ввести скидку в размере 5% на перевозку грузов превышающие 750 единиц, то клиентам категории C необходимо увеличить объем своих перевозок с помощью компании “Армада-А” в среднем на 4%, чтобы начать получать данное вознаграждение.

Так как по результатам опроса было выявлено, что клиенты данной категории заинтересованы таким предложением, то следует ожидать увеличение их объема минимум на 4%, так как в категории C присутствуют 2 компании, то минимальный ожидаемый прирост выручки составит порядка 3,85%. В таблице 8 приведен алгоритм вычисления.

Таблица 8. Расчет ожидаемого прироста прибыли

Компании	+4% к текущему коэффициенту выручки	Всего
Land Rover	0,03952 (0,038 +4%)	((0,038+0,024)/(0,03952+0,02496))= 0,03846
Honda	0,02496 (0,024 +4%)

Если увеличится объем перевозок, то это автоматически увеличит объем единиц на хранении на стоянке, что в свою очередь приведет к увеличению выручки.

Эффективность второго и третьего варианта поощрения посчитать сложнее, чем первого. Ситуация складывается такая, что разным сегментным категориям выгодны разные предложения. Для всей категории A и Jaguar России выгодно предоставление скидки в размере 5% на хранение, когда как остальным клиентам из категории B и всей категории C выгодно предложение каждого сотого бесплатного автомобиля. Но есть такая деталь, что компании из категории B - Mitsubishi-Motors Россия требуется увеличить количество хранения единиц автомобильной техники в среднем на 3,4%, для того, чтобы ей стал более выгоден первый вариант с предоставление 5% скидки. Но для того, чтобы увеличить объем хранения, нужно и увеличивать объем перевозок. Поэтому при увеличении объема перевозок компании с помощью “Армада-А” на 3,4%, повлечёт за собой увеличение прибыли на 3,2%.

Если взять во внимание остальные факторы, то при затратах на внедрение поощрения равным примерно 1,2% от общей выручки (столько будут составлять предоставление скидок), ожидается увеличение прибыли на 8,7%.

Данный показатель является очень достойным в натуральном выражении. И данный показатель ожидается еще выше, ввиду того, что он не включал в себя ожидаемый прирост объема перевозок и хранения после внедрения внутренней системы поощрения водителям компании “Армада-А”. Данный показатель очень сложно оценить, но по моим предположениям, он должен стать больше 10%.

При очень маленьких затратах на внедрение программ поощрения клиентов, составляющих меньше 2%, ожидать повышение выручки более чем на 10%, является примером эффективной разработки. Важным моментом в этой ситуации является то, что компания не несет затраты на рекламу и средства продвижения. Поэтому можно считать, что все поставленные цели в виде скромного бюджета и простоты, но эффективности были достигнуты.

Третья глава работы сочетала в себя методы качественного и количественного исследований, на основе которых был сделан выбор о целесообразности предлагаемых сценариев программ лояльности.



Заключение

Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка программы лояльности для транспортно - логистической компании «Армада-А» и дальнейшее оценивание ее эффективности.

В рамках работы были выполнены следующие задачи:

1. Даны ключевые понятия “потребительской лояльности» и «программам лояльности».

2. Проанализированы существующие методы оценки эффективности.

3. Классифицированы существующие программы лояльности на российском рынке.

4. Проведен анализ рынка транспортно-логистических услуг России и выбранной компании ““Армада-А”».

5. Разработаны привилегии для клиентов компании “Армада-А”

6. Подготовлен комплекс метрик оценки эффективности программ лояльности.

Все задачи, поставленные во введении работы были выполнены.

Данная выпускная квалификационная работа предоставила теоретические аспекты темы “программы лояльности” и оценке ее эффективности и разработала сценарии развития программ лояльности в транспортно-логистической компании “Армада-А”.

В своей работе я сделала попытку структурирования существующих программ лоляльности на российском рынке, так как исходная информация предоставляется обрывками и приходилось собирать ее по кусочкам.

Еще одним достижением данной работы явилась помощь в разработке сценариев программ лояльности для внедрения их в деятельности транспортно-логистической “Армада-А”. Предложенные варианты оказались эффективности в разрезе увеличения объема продаж и прибыли.

Мое исследование было ограниченно рамками бюджета и простоты исполнения, поэтому альтернатив оказалось не много.

Будущие исследования смогут снять эти ограничения и предоставить более полный набор программ лояльности для рынка транспортно-логистических услуг.



Список использованной литературы

1. Н. Числова, 2015. Анализ российского рынка транспортно - складских услуг.

2. Сейранян М.Г, Кризис для маркетинга и маркетинг для кризиса[Текст]/М.Г. Сейранян// Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 5.

3. Berman, B. (2006). Developing an effective customer loyalty program. California Management Review, 49(1), 123-148.

4. David Robinson, 2011, Customer Loyalty Programs: Best Practices, Haas School of Business, University of California, Berkeley.

5. Fahad, A, 2014, Loyalty Program Factors and How do they affect Customer Behavior. International Journal of Business and Social Science , Vol. 5, No. 6; May 2014.

6. Gupta, Sunil, Dominique Hanssens, Bruce Hardie, William Kahn, V.Kumar, Nathaniel Lin, nalini Ravishanker, and S. Sriram (2006),Modeling Customer Lifetime Value,Journal of Service Research, 9 (2), 139-155.

7. J.S. McCormik. 1981. Effectiveness and efficiency. Journal of the Royal College of General Practitioners, 1981, 31, 299-302.

8. Mark D. Uncles Grahame R. Dowling Kathy Hammond, (2003),"Customer loyalty and customer loyalty programs", Journal of Consumer Marketing, Vol. 20 Iss 4 pp. 294 - 316

9. Mouzas, S. 2006. Efficiency versus effectiveness in business networks. Journal of Business Research, 2006, vol. 59, issue 10-11, pages 1124-1132.

10. O'Brien, L. and Jones, C. (1995) “Do rewards really create loyalty?”, Harvard Business Review, May-June, pp. 75-82

11. Oliver, R.L. 1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, Irwin/McGraw- Hill, New York, NY

12. Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. New York: Scribner's Sons.

13. Reinartz, Werner and V. Kumar (2003), The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration, Journal of Marketing, 67 (1),77-99.

14. Sheth, J.N., Sisodia, R.S., 2002. Marketing Productivity: Issues and Analysis. Journal of Business Research 55, 349-362.

15. Yi, Y.,Jeon, H., 2003. Effects of Loyalty Programs on Value Perception, Program Loyalty and Brand Loyalty. Journal of the Academy of Marketing Science 31, (3),229-240.



Приложение 1

Здравствуйте многоуважаемые коллеги!

Мы проводим исследование целесообразности внедрения программ лояльности в процесс ведения бизнеса.

Данный опрос является полностью анонимным, все ответы будут использованы только в обобщенном виде. Заполнение анкеты займет у Вас около 2-х минут. Ваше участие в опросе поможет нашей компании улучшить условия нашего взаимного сотрудничества.

Спасибо!

1) Как давно Вы являетесь клиентом нашей компании?

а) меньше 2-х лет

б) от 2 до 5 лет

в) от 5 до 8 лет

г) больше 8 лет

2) Как часто Вы пользуетесь услугами нашей компании?

а) 2-3 раза в год

б) 2-3 раза за полгода

в) 2-3 раза за квартал

г) несколько раз в месяц

3) Сколько единиц автомобильной техники с помощью нашей компании Вы перевезли за 2015 год?

а) менее 8 тысяч

б) от 8 тысяч до 50 тысяч

в) от 50 тысяч до 80 тысяч

г) более 80 тысяч

4) Сколько единиц автомобильной техники с помощью нашей компании Вы перевезли за апрель 2016 года?

а) менее 750

б) от 750 до 3 тысяч

в) от 3 тысяч до 5 тысяч

г) более 5 тысяч

5) Сколько единиц автомобильной техники Вы хранили на нашем терминале в 2015 году?

а) менее 7 тысяч

б) от 7 тысяч до 13 тысяч

в) от 13 тысяч до 17 тысяч

г) более 17 тысяч

6) Сколько единиц автомобильной техники Вы хранили на нашем терминале в апреле 2016 года?

а) менее 600

б) от 600 до 1700

в) от 1700 до 2500

г) более 2500

7) Целесообразно ли для Вас введение программ поощрений от компании “Армада-А”? ( Если ответ нет, то опрос для Вас закончен, спасибо за то, что приняли участие)

а) да

б) нет

В шкале от 1 до 7 отметьте, пожалуйста, вашу заинтересованность в следующих видах поощрения ( 1-совсем не интересно, 7 - крайне интересно).

1 2 3 4 5 6 7

Размещено на Allbest.ur