Рисунок 2.4. - Доля рынка в сегменте ежемесячных изданий, %

Одной из характеристик позитивного развития служит и динамика красочности печатной продукции. За период с 2003-го по 2008 год среднее число красок на листе увеличилось с 1,67 до 1,82 единиц. Особенно примечателен рост уровня красочности газетной продукции. В 2008 году многокрасочная печать присутствовала на полосах 20% общероссийских газет, 18 - общественно-политических, 40 - рекламно-информационных, 23 - специализированных и 100 - досуговых региональных изданий. В среднем уровень красочности газетной периодики достиг значения 1,8. Это в сочетании с увеличением количества страниц в газетных экземплярах, которое в среднем по всем типам и видам газет превысило 16 полос формата А3, потребовало коренных изменений действующего парка печатного оборудования.

Положительным фактором развития российской полиграфии стало также возвращение на рынок газетных полиграфических машин отечественного производителя - Рыбинского завода «ЛИТЭКС» (бывший ОАО «КПЦ Полиграфмаш»). Его доля в поставках современного оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего газетного производства, в том числе печати на легкомелованных бумагах, в 2008 году составила 30%. Тем не менее, нехватка современных полиграфических мощностей в стране продолжает сохраняться (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Производственная база полиграфии России

(количество предприятий и численность работающих на 1 января 2009 г.)

1.	Количество полиграфических предприятий (типографий), всего	16 100
1.1	- в т.ч. крупных с объемом выпуска печатной продукции на сумму более 250 млн рублей в год	140
1.2	- в т.ч. средних с объемом выпуска печатной продукции на сумму более 25 млн рублей в год	5 960
1.3	- в т.ч. малых типографий и печатных салонов с объемом выпуска печатной продукции на сумму до 2,5 млн рублей в год	10 000
2.	Число занятых на всех полиграфических предприятиях человек, всего	Более 320 000

Во всём мире, а в России - в особенности, всё ярче проявляются негативные последствия экономического кризиса, который затрагивает все сферы народного хозяйства и человеческой деятельности. Многие издатели уже начали сокращать и пересматривать свои программы выпуска книг, следуя в этом за своими коллегами по рынку периодики, где уже ощутимо упал спрос на «глянец» и дорогостоящую продукцию.

Однако нельзя не замечать и не учитывать и другие факторы, не менее важные, - и они таковы ФГУ «Российская книжная палата» / http://www.bookchamber.ru/. Во-первых, в нашей стране, несмотря на все внутриполитические и внешнеэкономические коллизии, очень сильны традиции. Среди них есть и привычка к чтению, которая худо-бедно, но всё же была как-то стимулирована различными программами поддержки книги и чтения. Кризис, кстати, вовсе не обязательно должен привести к ухудшению этой ситуации, поскольку книга остаётся востребованной: если говорить о деловом чтении, то многим нужно проходить переобучение либо повышать квалификацию, если о рекреационном - всё чаще люди желают «отвлечься от действительности» путём погружения в книгу, осознаваемую как «стабильная ценность» - в отличие от сиюминутных развлечений.

Во-вторых, наше книгоиздание уже набрало ход и соответствующую инерцию развития. Никто из крупных коммерсантов в книжном бизнесе пока что не уходит из дела. К тому же, ситуацию определяют не только коммерсанты. Пока есть школьники и студенты, ИТР и научные работники, в стране останется устойчивый рынок сбыта соответствующей книжной продукции.

В-третьих, российское книгоиздание представляет собой ту (чуть ли не единственную) отрасль, где в последние годы происходит ощутимый и стабильный прирост продукции. В период кризиса наиболее важно поддерживать не только и не столько отстающих, а скорее лидеров - т.н. «точки роста».

По оценкам Ассоциации распространителей печатной продукции (АРПП), в нынешнем году количество периодических изданий сократится на треть -- в основном из-за падения рекламных доходов и снижения покупательского спроса. «Издания сокращают количество полос, увеличивают промежуток между выходами в свет издания, урезают тиражи», -- констатирует председатель правления АРПП Александр Оськин http://www.arpp.ru/pressr/20417-2009-04-13-05-59-56?1a73c28caaf5a8ac11c6b10b74b215c5=fbadfd9d01cd154d85581273a0e029f5.

Больше всего от кризиса пострадают чисто рекламные издания, глянцевый бизнес. По прогнозам Гильдии издателей периодической печати (ГИПП), российский рекламный рынок, к которому жестко привязана ситуация в СМИ, может сократиться в 2009 году на 20-30%. Так, в декабре 2008 года по сравнению с тем же месяцем 2007 года рекламные доходы российских изданий уже снизились на 4,5% -- до 4,5 млрд. рублей, пишет «Коммерсантъ» со ссылкой на данные аналитического центра «Видео Интернешнл». В январе 2009 года, по оценкам вице-президента ГИПП Евгения Абова, падение рекламных сборов в печатной прессе по сравнению с январем прошлого года составит порядка 20%. http://www.gipp.ru/contentarticle.php?id=216

При этом объемы розничных продаж печатных изданий начали падать с октября прошлого года и к его концу снизились на 40%. Как бы то ни было, ряд издательских домов анонсировал на 2009 год старт новых печатных изданий. В частности, с 5 февраля санкт-петербургский холдинг All Media, специализирующийся на размещении рекламы в метрополитене, начинает выпуск серии газет Plus («Plus ТВ», «Plus Досуг», «Plus Скидки», «Plus Кадры», «Plus Семья»). Издание будет распространятся бесплатно на станциях петербургского метро. Общий недельный тираж Plus составит 2 млн. экземпляров, то есть 400 тысяч экземпляров у каждого приложения.

С 1 января издательский дом «Актион-Медиа» начал выпуск журнала «Экономические преступления», предназначенного для бухгалтеров, руководителей компаний и практикующих юристов. Со 2 февраля у «Актион-Медиа» стартовал еще один журнал -- «Бухгалтерия ИП», предназначенный для бухгалтеров индивидуальных предпринимателей России. Журнал будет выходить один раз в два месяца, а его стартовый тираж составит 5,33 тысяч экземпляров. Планируется, что через год количество постоянных подписчиков журнала достигнет 7 тысяч, что позволит ему существовать не за счет рекламы, а за счет подписки.

Однако многие издательские дома не собираются запускать новые проекты, например, «Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп» (издает в России глянцевые журналы Elle, Maxim, Marie Clare, городской гид «Антенна-Телесемь» и др.).

По оценкам вице-президента ГИПП Евгения Абова, для того, чтобы запустить качественное издание, необходимо не менее 1 млн. долларов: «Это тот минимум, который надо потратить, чтобы выйти на искомые показатели». Поэтому новые издания будут появляться, но интенсивный запуск новых печатных СМИ снизится. В целом по стране сейчас пустует ниша городских ежедневных газет, хотя запускать проекты в ней проблематично. «Федеральные тиражи будут сокращаться, распространение также будет сжиматься, распространители не смогут покрыть прежние территории. Таким образом, у региональных издателей появляется больше возможностей укрепить свои позиции, практически в любых категориях». Среди печатных изданий могут быть успешными запуски проектов, ориентированных на разные потребительские категории (молодежные, спортивные, женские), но в региональных масштабах. А на федеральном уровне могут усилить позиции издания b2b Ходонова А. Нынешний год будет для рынка печатных СМИ непростым /http://www.sbo-paper.ru/news/archive_rus/37018/.

Полиграфические комбинаты России отмечают отток клиентов, сокращение тиражей и подтверждают повышение цен на полиграфические услуги. Но пока отказываются признавать, что кризис уже коснулся их в полной мере. Между тем, зарубежные поставщики бумаги отмечают, что российские типографии стали меньше потреблять их продукции. Рынок продаж в 2008 году из-за кризиса вырос всего на 10% вместо прогнозируемых ранее 20%. В будущем году, возможно, произойдет дальнейшее падение.

До недавнего времени этот рынок рос опережающими темпами. Сейчас же, из-за кризиса и сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств -- основных потребителей полиграфических услуг -- о прежнем росте говорить не приходится. Как отмечают участники рынка, пока они держатся за счет постоянных клиентов и «длинных тиражей» от крупных издательских домов, которые были оплачены еще в 2008 году http://www.bfm.ru/news/2008/12/25/rossijane-bolshe-ne-hotjat-gljanca.html.

2.3 Анализ внешней среды компании

Для анализа макросреды ООО «Арес» воспользуемся методом PEST-анализа, посредством которого был проведен формализованный анализ влияния основных политических, экономических, социальных и технологических факторов на рынок металлоконструкций.

Для его проведения оценим вероятность и важность возможных событий, вызванных влиянием основных факторов макросреды исследуемого предприятия, и направление этого влияния.

Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 5-балльной шкале: 1 - не влияет, 2 - слабо влияет, 3 - умеренно влияет, 4 - сильно влияет, 5 - очень сильно влияет.

Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды оценивался по 3-балльной шкале: 1 - влияние ослабнет, 2 - останется прежним, 3 - усилится.

Затем рассчитывались средние округленные значения, и осуществлялся итоговый прогноз влияния факторов макросреды на ООО «Арес». Обобщенные результаты оценивания представлены в табл. 2.3.

По результатам PEST-анализа получили следующие результаты.

Наибольшее сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Данные факторы имеют высокую важность. Для компании «Арес» данные факторы имеют также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность.

Экономические факторы в условиях нормального развития экономики оказывают довольно сильное влияние, однако, в условиях мирового финансового кризиса они создают нейтральное положение, хотя важность данных факторов достаточно высока.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица э2.3

Результаты анализа макросреды для ООО «Арес» с использованием PEST-анализа

Группы факторов	События / факторы	Опасность / возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию
ПОЛИТИЧЕСКИЕ	- введение новых законов, ограничивающих деятельность типографий;	-	3	4	12
	- увеличение налогообложения предприятий, оказывающих полиграфические услуги;	+	-4	4	-16
	- усиление контроля за деятельностью типографий;	-	4	5	-20
	- ввод ограничений по сбыту;	+	3	4	12
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ	? замедление экономического роста и стагнация экономики;	+	4,5	3	13,5
	? продолжение экономического роста;	-	-4	3	-12
	? замедление роста и снижение реальных денежных доходов населения;	+	2	3	6
	? продолжение роста реальных денежных доходов населения;	-	3	3	-9
СОЦИАЛЬНЫЕ	? значительное снижение объемов рекламных проспектов в стране в условиях кризиса;	-	3	4	-12
	? рост уровня безработицы в стране.	+	5	5	25
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ	? увеличение уровня технического оснащения производства;	+	4	4	16
	? сохранение уровня технического оснащения производства;	-	3	3	-9
	? повышение квалификации ведущих печатников	+	5	4	20
	? сохранение состава квалифицированных печатников в структуре персонала;	-	2	4	-8
	? появление новых материалов и технологий для полиграфических работ;	+	4,5	5	22,5
	? снижение темпов развития разработки новых процессов производства	-	3	4	-12

Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг - увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств на фоне всеобщего кризиса.

Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают незначительное отрицательное влияние.

В отношении программы действий компании «Арес», в связи с выявленным влиянием факторов макросреды, можно отметить, что данное влияние вызвано влиянием неконтролируемых факторов, поэтому необходим учет данного воздействия при управленческих решениях, осуществляемых в компании.

2.4 Анализ внутренней среды компании

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36. .

Для проведения SWOT-анализа составим табл. 2.4.

Таблица 2.4

SWOT-анализ компании «Арес»

Сильные стороны	Возможности
Наличие устойчивых связей с основными заказчиками - крупными издательствами и рекламными агентствами	Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Москвы и Московской области
Продуманная ассортиментная и ценовая политика	Появление новых материалов и технологий для полиграфического производства
Отлаженная технология продаж и высокое качество обслуживания	Повышение производительности труда через внедрение передовых методов управления
Наличие курьерской службы и собственного транспорта	Изменение характеристик основных потребителей
Внедрение новых передовых технологий производства	Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса
Оптимально короткие сроки изготовления	Возможности по смене поставщиков сырья
Слабые стороны	Угрозы
Несовершенный складской учет	Изменение условий кредитования
Плохо организованная реклама	Снижение покупательской способности и изменение приоритетов
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Демпинг со стороны конкурентов
Высокие издержки на производство и содержание компании в целом	Ужесточение требований налоговых органов

Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды компании «Арес» (табл. 2.5).

Просуммируем баллы по столбцам и строкам табл. 2.5 и сведем результат в табл. 2.6.

Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы представлено в табл. 2.7.

Таблица 2.5

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для компании «Арес»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение передовых технологий пр-ва	Оптимально короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании
Угрозы	Изменение условий кредитования	5	4	3	4	5	5	4	5	3	2
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	2	2	1	2	3	2	1	2	3	2
	Демпинг со стороны конкурентов	3	3	2	5	2	4	3	2	2	1
	Ужесточение требований налоговых органов	5	4	3	1	3	4	4	2	4	3
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании в Москве и МО	3	5	4	5	4	4	3	1	4	3
	Появление новых материалов и технологий	5	4	3	4	2	1	4	2	3	4
	Повышение производительности труда	5	4	3	1	2	3	1	2	3	1
	Изменение характеристик основных потребителей	5	4	3	1	3	5	3	1	5	4
	Увеличение конкуренции на рынке за счет кризиса	4	3	4	2	5	4	4	2	4	3
	Возможности смены поставщиков	4	3	1	2	3	4	1	2	4	3

Таблица 2.6

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Балл	Возможности	Балл
Наличие устойчивых связей с основными заказчиками - крупными издательствами и рекламными агентствами	41	Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Москвы и МО	36
Продуманная ассортиментная и ценовая политика	36	Появление новых материалов и технологий для полиграфического производства	32
Отлаженная технология продаж и высокое качество обслуживания	27	Повышение производительности труда через внедрение передовых методов управления	25
Наличие курьерской службы и собственного транспорта	27	Изменение характеристик основных потребителей	34
Внедрение новых передовых технологий производства	32	Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса	35
Оптимально короткие сроки изготовления	36	Возможности по смене поставщиков сырья	27
Слабые стороны	балл	Угрозы	балл
Несовершенный складской учет	28	Изменение условий кредитования	40
Плохо организованная реклама	21	Снижение покупательской способности и изменение приоритетов	20
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	35	Демпинг со стороны конкурентов	27
Высокие издержки на производство и содержание компании в целом	26	Ужесточение требований налоговых органов	33

Таблица 2.7

Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение новых технологий пр-ва	Оптимально короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании в целом
Угрозы	Изменение условий кредитования	Разработка стратегии развития	Разработка стратегии развития	Поиск более выгодных поставщиков
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	Разработка маркетинговой программы
	Демпинг со стороны конкурентов
	Ужесточение требований налоговых органов	Разработка стратегии развития
		Обучение современным технологиям	Обучение современным технологиям	Анализ рынка
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании в Москве и МО	Увеличение доли на рынке сбыта	Эффективная управленческая работа
	Появление новых материалов и технологий	Расширение ассортимента, маркетинг	Повышение качества металлоконструкций	Анализ рынка
	Повышение производ. труда	Повышение авторитета на рынке	Анализ рынка
	Изменение характеристики основных потребителей	Повышение качества металлоконструкций за счет передовых технологий	Разработка стратегии развития
	Увеличение конкуренции на рынке труда за счет кризиса
	Возможности смены поставщиков	Расширение ассортимента металлопроката	Авторитет на рынке	Повышение авторитета на рынке, расширение ассортимента

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованная реклама и складской учет.

Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Москвы и Московской области, появление новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают производственные возможности предприятия.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

- наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;

- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.

2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО «Арес» на рынке полиграфических услуг

Анализ конкурентов компании проводился с помощью модели пяти сил конкуренции Портера. Анализируемый рынок - рынок полиграфических услуг г. Москвы и Московской области.

1 сила «Центральный ринг»

В настоящий момент наблюдается устойчивая тенденция к увеличению доходов населения, что обусловлено, в свою очередь, оздоровлением экономической ситуации в стране и постоянным экономическим ростом. Следствием этого становится увеличение потребительского спроса на самые разнообразные группы товаров и услуг, в том числе и на книжную продукцию. Крупнейшими производителями книжных изданий в Москве на настоящий момент являются ООО «Алькор-4», ООО «Печатный двор», «Грэйт Принт», «Типография Ивана Федорова».

На рынке Москвы существует большая конкуренция. Сильнейшим конкурентом можно считать ООО «Алькор-4», существующий на рынке с 1995 г. ООО «Алькор-4» производит совершенно разную продукцию - брошюры, факсимильные издания, листовки, книги в мягком переплете и в твердом, плакаты, конверты, газеты и пр. Основными клиентами являются: Дом Книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Также сильным конкурентом является ГУП «Печатный двор», существующий на рынке около 70 лет. Он также производят почти все виды печатной продукции. Основными клиентами являются: Первая полоса, Дом старой книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Более слабым конкурентом является ОАО «Грэйт Принт», также существующий на рынке достаточно долго, около 10 лет. У них очень хорошо налажена дистрибуция. Основными клиентами являются: Дом Книги, Буквоед, СНАРК, СПбГУ.

ГУП «Типография Ивана Федорова» также производит большое количество разнообразных изданий. Но они очень низкого качества по средним ценам. Основными клиентами являются: Первая полоса, Дом старой книги, Буквоед, СНАРК, Буква и др.

Сравнительный конкурентный анализ наиболее крупных московских типографий представим в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Сравнительный конкурентный анализ

Конкуренты	Цена	Качество	Ассортимент	Реклама
ООО «Алькор-4»	0	0	+3	0
ОАО «Грэйт Принт»	-1	-2	+3	+3
ГУП «Печатный двор»	-2	+1	+2	0
ГУП «Типография Ивана Федорова»	-1	-3	+3	+1

Основными конкурентными преимуществами ООО «Арес» являются более низкая цена продукции и высокое качество.

2 сила Входные барьеры на рынок

На российском рынке полиграфической продукции в настоящее время существуют относительно высокие барьеры для входа в отрасль, и в первую очередь это выражается в необходимости крупных инвестиций для формирования производственной базы и привлечения дефицитного высококвалифицированного технического персонала.

3 сила Рынок товаров-заменителей

В настоящее время в отрасли полиграфических услуг не наблюдается значительной угрозы с точки зрения субститутов.

4 сила Поставщики

Поставщики отрасли обладают значительной рыночной властью, поскольку в ней доминирует небольшое число предприятий. Выражением рыночной власти поставщиков является повышение цен поставок на исходные материалы, что приводит к значительному уменьшению прибыльности типографий отрасли, не имеющих возможности перенести более высокие затраты на издержки производства.

5 сила Влияние покупателей

Рыночная власть покупателей на рынке полиграфических услуг не является столь значительной. Реализация очередного нового заказа и повторная закупка продукции заказчиком, как правило, трудно прогнозируема.

Результаты анализа конкурентов представлены в таблице э2.9.

Таблица 2.9

Анализ пяти сил Портера

Конкурентные силы	Влияние, %	Комментарий
Риск входа новых конкурентов	20	Относительно высокий
1. Экономия от масштабов		Консолидация на рынке слабая, в силу этого достичь экономии от эффекта масштаба представляется маловероятным
2. Привычность / известность торговой марки		Довольно высокая приверженность к определенным маркам производителей
3. Затраты на вход		Высокий уровень затрат для входа на рынок
4. Уровень конкуренции		Сильные позиции основных игроков рынка.
5. Простота копирования технологии производства		Средняя
Угроза замены существующего товара	15	Средняя
1. Возможность возникновения товара-заменителя		Угрозу со стороны товаров-заменителей можно оценить как среднюю.
2. Простота перехода на товар-заменитель		Высокая.
3. Предрасположенность потребителя к замене		Невысокая.
Сила позиции поставщиков	20	Относительно высокая
1. Возможность влияния на поставщиков		Только при условии эксклюзивности прав на торговую марку.
2. Простота смены поставщиков		Конкуренция среди поставщиков высокая, поэтому смена поставщика относительно простая.
3. Угроза выхода поставщиков напрямую на конечного потребителя		Отсутствует
Сила позиции покупателей	15	Средняя
1. Влияние покупателей на цену продукции		Влияние незначительное, т.к. спрос на продукцию является растущим.
2. Простота переключения покупателей на новую типографию		Средняя, зависит от прошлого опыта.
3. Заинтересованность покупателя в низкой цене		Средняя, идет переключение от дешевой продукции к более качественной и дорогой за счет усиления эффекта действия.
4. Значимость качества продукции		Высокая
5. Неудовлетворенность широтой и глубиной ассортимента		Большой ассортимент в значительной степени влияет на доверие покупателя к продавцу.
6. Уровень компетенции покупателей		Относительно низкий, покупатель обычно не вдается в технические подробности
Действующая конкуренция	30	Относительно высокая
1. Величина постоянных издержек и издержек на продвижение		Высокая. Большая величина транспортных издержек и издержек на создание производственной базы, большие расходы по рекламе и PR-акциям.
3. Общий уровень конкуренции		Относительно высокая конкуренция, т.к. на рынке присутствует достаточное количество фирм-производителей
3. Вероятность скачков спроса		Средняя.
4. Простота выхода из бизнеса		Относительно простая, ограничениями могут быть заключенные договора и невозможность срочной реализации запасов без значительной потери их стоимости.
ВСЕГО	100

Графически модель Портера компании «Арес» представлена на рис. 2.5.

Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:

в целом, уровень зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из поставщиков не является гибельной для бизнеса;

влияние со стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;

влияние со стороны покупателей оценивается как среднее;

угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;

появление новых конкурентов представляется относительно высокой.



Рисунок э2.5 - Представление модели Портера для компании «Арес»

В ближайшей перспективе эта картина может измениться следующим образом:

усилится прямая конкуренция при сохранении темпов роста рынка;

увеличится влияние со стороны покупателей.

Таким образом, по результатам главы сделаем следующие выводы.

Конкурентная привлекательность отрасли полиграфических услуг в настоящее время по проведенной оценке превышает средний уровень.

В качестве основных движущих сил рынка полиграфии выделены (в порядке приоритетности):

- тенденции экономического роста в стране;

- инвестиционная активность национального рынка;

- политика органов власти.

3. Разработка стратегии развития компании ООО «Арес» в условиях ограниченного бюджета

3.1 Разработка вариантов стратегий развития для компании ООО «Арес»

Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.

Разработка видения организации

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Таблица 3.1

Матрица видения ООО «Арес»

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния организации
Настоящее	Вид со стороны	Типовые стратегии Возможности Угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция и оказываемые услуги	Вертикальная интеграция Ускорение роста и выход на новые сегменты рынка; увеличение ассортимента оказываемых услуг; расширение производства. Изменение потребностей клиентов; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса Собственные и покупные расходные материалы Оказание услуг печати буклетов, каталогов, сувенирной продукции, книг, рекламная полиграфия
	Изнутри	Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации	Преимущества в области издержек; доступ к дешевым ресурсам; высокий уровень техники и технологии; хорошая репутация Недостаточная развитость маркетингового обеспечения Расширение географических рынков, увеличение доли рынка Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений Среднее положение в отрасли

Формулировка видения для ООО «Арес»:

Быть лучше лучших. Это означает:

1) работники гордятся своими успехами как команда;

2) клиенты и поставщики предпочитают нас;

3) конкуренты уважают нас;

4) население районов приветствует нас;

5) инвесторы с желанием нас инвестируют.

Стать одной из самых конкурентоспособных фирм в Москве, выйти на первое или второе место в каждой из сфер деятельности типографии.

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,-- менеджеры среднего звена.

По рекомендации специалистов в области консалтинга при разработке миссии используем шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 3.2 и табл. 3.3), результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Таблица 3.2

Основные группы клиентов

Группы клиентов	Потенциальный объем потребления	Платежеспособность группы клиентов	Результаты расчета
	низкий	средний	высокий	низкая	средняя	высокая
Физические лица	1	2	3*	1*	2	3	3Ч1=3
Рекламные агентства	1	2*	3	1	2*	3	2Ч2=4
Крупные издательства	1	2*	3	1	2	3*	2Ч3=6

Таблица 3.3

Способ удовлетворения главных потребностей

Способ удовлетворения главных потребностей	Важность для удовлетворения потребности	Потенциальная доходность	Результаты расчета
	низкая	средняя	высокая	низкая	средняя	высокая
Печать книг, журналов	1*	2	3	1	2	3*	1Ч3=3
Изготовление сувенирной продукции	1	2*	3	1	2*	3	2Ч2=4
Изготовление буклетов и каталогов	1	2*	3	1	2	3*	2Ч3=6

* Означает выбор из цифрового ряда: 1 2 3.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации -- внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 3.4, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 3.4

Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Характеристики
			Да/нет	Ранг
Миссия организации «вовне»	Предназначение	Ценности и нормы	Да	5
		Легальное осуществление идеи	Да	10
		Удовлетворение потребностей клиентов	Да	8
	Стратегическая цель	Экспансия	Да	8
		Развитие	Да	5
		Совершенствование	Да	7
		Идентификация во внешней среде	Да	3
	Рекламная акция	Презентация своего образа	Да	4
		Формирование имиджа	Да	9
		Заверение в приоритетности интересов клиентов	Да	8
Миссия организации «вовнутрь»	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал	Да	5
		Мотивация к развитию	Да	5
		Уникальность ресурсов и квалификации	Нет	2
	Социо-культурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы	Да	5
		Этические и эстетические нормы	Да	7
		Ответственность за производимую продукцию и работы	Да	8
		Традиции и легенды	Да	4
		Ожидания персонала	Да	8
	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)	Да	9
		Снижение противоречия между трудом и капиталом	Да	6
		Работа в команде	Да	8
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление	Нет	2
		Объединение персонала	Да	7
		Возможность раскрытия потенциала работников	Да	6
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни	Да	8
		Обучение всему передовому	Да	9
		Помощь персоналу в самосовершенствовании	Да	6

Миссия вовне представлена в матрице четырьмя направлениями, характеристики которых занесли в табл. 3.4 и проранжировали по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности. Аналогичным образом оценили параметры внутренней среды организации.

Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые характеристики ООО «Арес»:

Удовлетворять наших клиентов, оказывая качественные услуги по разработке, печати и доставке продукции; разрабатывать производство новых форматов, сокращать время вывода новых версий на рынок, улучшая производительность работников и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. В табл. 3.5 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Таблица 3.5

Матрица целей ООО «Арес»

Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемой продукции на один рубль цены	8
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения	7
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов типографии на рынке	10
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами	5
	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие	5
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет	5
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа типографии и увеличение доли рынка, принадлежащего ей	8
	Собственники	Получить процент на вложенный в компанию капитал	9
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь	5
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности	10
Критерии	Базовые	Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость	9 9 8 5 6 6 4
	Стратегические	Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации	10 8 10 8

Решение об итоговой формулировке целей ООО «Арес» принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Формулировка стратегических целей ООО «Арес»:

Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления типографией.

3.2 Выбор оптимальной стратегии развития компании

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 3.6, включает описание внешних и внутренних характеристик ООО «Арес» по трем составляющим философии бизнеса -- видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Таблица 3.6

Матрица стратегии ООО «Арес»

Наименование среды

Параметры

Оценка существующего и желаемого состояния организации

Величина разрыва

Философия бизнеса

ОАО «Дальэнергомонтаж»

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Внешняя характеристика

Видение

Привлечение квалифицированных кадров

?

?

4

Формирование имиджа ООО «Арес» и проникновение на новые сегменты рынка

?

?

7

Увеличение ассортимента оказываемых услуг

?

?

4

Увеличение доли рынка

?

?

3

Миссия

Удовлетворение потребностей клиентов

?

?

1

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции

?

?

2

Идентификация во внешней среде

?

?

4

Презентация своего образа

?

?

3

Цели

Получение большей ценности приобретаемого товара на один рубль цены

?

?

2

Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений

?

?

1

Обеспечение занятости населения и поступлений в бюджет

?

?

3

Сохранить экологическое равновесие

?

?

4

Внутренняя характеристика

Видение

Мотивация работников

?

?

4

Объединение деятельности многих в одном направлении

?

8

Помощь в выработке критерия достижения цели

?

?

4

Эталоны ценностей

?

?

4

Миссия

Мотивация работников к совершенствованию труда

?

?

5

Формирование социокультурных ценностей работников

?

?

3

Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении

?

?

3

Удовлетворение потребностей работников

?

?

1

Цели

Рост имиджа ООО «Арес» за счет его развития

?

?

2

Рост заработной платы работников

?

?

4

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой -- вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

В настоящее время стратегия компании ООО «Арес» формулируется следующим образом:

· Укрепление позиций на рынке полиграфических услуг г. Москвы;

· Развитие позиций достойной конкуренции на рынке полиграфических услуг Московской области;

· Совершенствование профессионального уровня персонала и социально-трудовых отношений;

· Приведение эффективности системы управления к передовым стандартам крупнейших российских и зарубежных компаний;

· Внедрение новых передовых технологий печати;

· Стабильное совершенствование материально-технической базы;

· Формирование в Компании высокой корпоративной и организационной культуры.

Проанализировав возможные маркетинговые стратегии развития ООО «Арес», сделаем следующие выводы: на данном этапе развития предприятию необходимо придерживаться стратегии сфокусированных низких издержек и дифференциации.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована существующая маркетинговая стратегия и проведена разработка оптимальной маркетинговой стратегии ООО «Арес» - профессиональной книжной типографии, которая предоставляет все виды полиграфических услуг на рынке г. Москвы.

По результатам PEST-анализа наибольшее сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Данные факторы имеют высокую важность. Для компании «Арес» данные факторы имеют также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность. Экономические факторы в условиях нормального развития экономики оказывают довольно сильное влияние, однако, в условиях мирового финансового кризиса они создают нейтральное положение, хотя важность данных факторов достаточно высока.

Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг - увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств на фоне всеобщего кризиса.

Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают незначительное отрицательное влияние.

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованная реклама и складской учет.

Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Москвы и Московской области, появление новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают производственные возможности предприятия.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

- наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;

- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.

Конкурентный анализ отрасли показал, что крупнейшими производителями книжных изданий в Москве на настоящий момент являются ООО «Алькор-4», ООО «Печатный двор», «Грэйт Принт», «Типография Ивана Федорова». Основными конкурентными преимуществами ООО «Арес» являются более низкая цена продукции и высокое качество.

Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:

в целом, уровень зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из поставщиков не является гибельной для бизнеса;

влияние со стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;

влияние со стороны покупателей оценивается как среднее;

угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;

появление новых конкурентов представляется относительно высокой.

Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.

Формулировка видения для ООО «Арес»:

Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) клиенты и поставщики предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют.

Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые характеристики ООО «Арес»: удовлетворять наших клиентов, оказывая качественные услуги по разработке, печати и доставке продукции; разрабатывать производство новых форматов, сокращать время вывода новых версий на рынок, улучшая производительность работников и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.

В настоящее время стратегия компании ООО «Арес» формулируется следующим образом:

· Укрепление позиций на рынке полиграфических услуг г. Москвы;

· Развитие позиций достойной конкуренции на рынке полиграфических услуг Московской области;

· Совершенствование профессионального уровня персонала и социально-трудовых отношений;

· Приведение эффективности системы управления к передовым стандартам крупнейших российских и зарубежных компаний;

· Внедрение новых передовых технологий печати;

· Стабильное совершенствование материально-технической базы;

· Формирование в Компании высокой корпоративной и организационной культуры.

Проанализировав возможные маркетинговые стратегии развития ООО «Арес», сделаем следующие выводы: на данном этапе развития предприятию необходимо придерживаться стратегии сфокусированных низких издержек и дифференциации.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: ПитерКом, 2002. - 416 с.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева ? 2-е изд., перераб. и доп. ? М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. - 356 с.

3. Вавилов С.С. Полиграфия в России. - М, 2005. - 144 с.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 2000. - 344 с.

5. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания»: Пер. с англ. -- М.: «Финпресс», 2000.

6. Гайворонов П.П. Судьбы отечественной полиграфии. - М, 2005. - 134 с.

7. Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Изд-во «Питер», 1999. -- С. 33, 34.

8. Карлов Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2001. -239 с.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.: ил.? (Серия «Деловой бестселлер»).

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - ИД «ИНФРА-М», 2007.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»: Курс лекций. -- М.: «Инфра-М»; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. -- С. 33.

12. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: «Питер», 2001. -- С. 74-136.

13. «Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. -- М.: «Тандем», 1998. -- С. 229.

14. Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов/ под ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. 2-е изд. - СПб.: Издательский дом С.-Петерб .гос. ун-та, 2005.

15. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов»: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М.: «Банки и биржи», «Юнити», 2006.

16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. Рысина В.Т.. - М: «Прогресс», 2002.

17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36.

18. Хершген X. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с.

19. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.

20. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с учетом требований процессов логистики // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 13 (118).

21. Белоусов В.Л. Оценка конкурентоспособности фирмы (на примере ООО «Каскад») // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 6.

22. Браверманн А. Капитализация маркетинга (как превратить маркетинговую стратегию в источник капитализации предприятия) // Маркетолог. - 2002. - № 12. - С. 10-13.

23. Бурмистров А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3 - С. 46-48.

24. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 2.

25. Галаничев А.Г. Оценка конкурентоспособности продукции производителей // Маркетинг в России и за рубежом. ? 2007. ? № 1 (57). - С. 76-79.

26. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Стратегический менеджмент. - 2007. - № 5.

27. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2.

28. Мамонтов А. Стратегия корпоративного PR // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - № 5 (59).

29. Маркидес, Константинос C., Уильямсон, Питер Дж. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.6. - № 1. - С. 65-88.

30. Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление персоналом». -- 2002. -- № 4. -- С. 48.

31. Проненко Г. Постановка задач маркетингового исследования или «38 попугаев» // Маркетинговые исследования в Украине. - 2007. - № 12.

32. Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска // Экономические стратегии. - 2005.- № 2. - С. 68

33. Романова А. Типичные ошибки маркетинговых стратегий // Новый маркетинг. - 2007. - № 7.

34. Смирнов С. Риск-менеджмент: восхождение к вершине // Консультант. -2007. - № 4.

35. Соколов А.Н. Сбор информации, оценка рыночного спроса и маркетинговая среда // Стратегия и конкурентоспособность. - 2007. ? № 2 (23). - С. 25-27.

36. Соломанидина Т.О. «Миссия организации»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3. - С. 20.

37. Филиппов А.С. Новые тенденции в маркетинге // Стратегия и конкурентоспособность. - 2006. ? № 6 (9). - С. 100.

38. Фраймович Д.Ю., Баринов М.А. Маркетинговая стратегия предприятия как эффективно работающий актив // Экономика региона. - 2007. - № 18.

39. Цвелев К.А. Управление маркетинговым процессом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. ? № 11 (61). ? С. 34-42.

Размещено на Allbest.ru