Понятно, почему клиенты предъявляли высокие требования к обслуживающему персоналу (89,9% из числа отметивших этот фактор), от которого в наибольшей степени зависит грамотный подбор продукции, обеспечивающему удовлетворение потребностей клиента. Низкая доля отметивших значение такого фактора, как реклама, скорее всего, объясняется тем, что сама фирма и достигнутый ей уровень обслуживания уже хорошо известны опрошенным клиентам.

Таким образом, среди самых значимых из выделенных нами факторов на первом месте оказались качество услуг и соблюдение сроков. Фактором средней значимости стали квалификация обслуживающего персонала.

Можно сделать вывод, что фирма в сравнении с конкурентами стоит гораздо ближе к «идеальной» фирме по таким характеристикам, как квалификация обслуживающего персонала, соблюдение сроков исполнения заказов, внутренняя атмосфера, реклама, а по стимулированию продаж даже превышает ожидания клиентов.

Итак, Завод двигателей ПАО «КАМАЗ» располагает широким ассортиментом продукции, имеет высококвалифицированный персонал, сотрудничает с сильными бизнес-партнерами. Предприятие имеет так же возможность увеличить количество потребителей, выйти на новые рынки.

Стратегическими целями Завода двигателей ПАО «КАМАЗ» являются:

- обеспечение роста продаж;

- изыскание новых сегментов сбыта - поиск новых категорий потребителей;

- увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах.

Заводу двигателей ПАО «КАМАЗ» необходимо запланировать увеличение объема продаж, и сократить закупки по устаревшим позициям ассортимента, увеличив закупки более усовершенствованных их видов. Существующая организация сбытовой деятельности предприятия является эпизодической. Не решается часть маркетинговых задач. Для достижения стратегической цели Заводу двигателей ПАО «КАМАЗ» необходимо совершенствовать товарную и коммуникационную политику.



3. Рекомендации по совершенствованию стратегии распределения Завода двигателей ПАО «КАМАЗ»

Для совершенствования стратегии распределения Завода двигателей ПАО «КАМАЗ» необходимо решить ряд задач:

- проведения четкой ценовой политики, которая предусматривает реформирование работы дилерской сети согласно принятой стратегии, для достижения единой минимальной цены конечным потребителям и оказания полного пакета услуг при реализации автомобилей (предпродажная подготовка, гарантийное и пост гарантийное обслуживание);

- усовершенствования системы стимулирования товара-проводящей сети;

- организации системы планирования производства и продаж автомобилей КАМАЗ на основе заявок конечных потребителей через систему региональных складов и субъектов дилерской сети;

- создания эффективной работы с заводами спецтехники по продвижению спец автомобилей на шасси КАМАЗ и увеличения доли рынка;

- вывод на рынок и продвижение автомобилей с повышенными потребительскими характеристиками;

- повышения качества выпускаемой продукции (увеличение срока гарантии на новые модели автомобилей до 1,5 года, повышение ресурса основных узлов и агрегатов за счет использования новейших технологий);

- расширения гаммы выпускаемой продукции;

- выход на новый уровень сервисного обслуживания.

- проведения активной рекламной компании с целью повышения имиджа компании

Основные цели ПАО «КАМАЗ» и принципы их достижения разработанные в рамках общей стратегии предприятия приведены (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Основные элементы стратегии распределения Завода Двигателей ПАО «КАМАЗ»

Показатель	Содержание
Главные цели Завода двигателей ПАО «КАМАЗ»	1. Войти в число мировых лидеров в области машиностроения. Выгодно и на высоком уровне стремиться превзойти ожидания наших потребителей вместе с нашими поставщиками.
Основные принципы достижения главных целей	2. Обеспечить повышение благосостояния Общества и каждого работника. Продукция соответствует экологическим требованиям и гарантирует безопасность для потребителей; Постоянное повышение эксплуатационной надежности выпускаемой продукции за счет постановки на производство новой конкурентоспособной продукции, совершенствования производственных процессов; Лидерство руководителей в обеспечении достижения целей и вовлечении сотрудников в повышении эффективности процессной деятельности; Применение методов «бережливого производства» для непрерывного совершенствования, эффективного использования ресурсов и исключения потерь; Обеспечение непрерывного повышения квалификации персонала; Все сотрудники отвечают за качество продукции и труда и непрерывно повышают его; В Обществе не принимаются решения или действия, приводящие к снижению качества выпускаемой продукции; Совершенствование взаимоотношений внутри предприятия на основе «поставщик - потребитель»; Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками - необходимое условие нашего успеха.
Мероприятия по развитию	- Для проведения ТПП по освоению двигателя Евро-5 - разработка и открытие инвестиционного проекта с целью обеспечения финансирования и внедрения в производство. - Проведение совместных работ с ф. «Камминз» по организации производства сборки, испытания двигателей Р4, Р6 . - Локализация деталей для СП «Камминз-Кама» и получение одобрения на производство из заготовок КАМАЗ-Металлургия. - Проведение опытно-промышленных работ по установке и внедрению топливной аппаратуры ф. «Бош» типа CommonReal (CRS). - Проведение работ по подбору, испытанию и внедрению прогрессивного режущего инструмента для увеличения производительности оборудования, расшивки узких мест производства, улучшения качества деталей, снижения затрат производства. - Внедрение новых техпроцессов с освоением прогрессивного высокотехнологичного оборудования, закупаемого по инвестиционным корпоративным проектам (Евро-5, 6520, 350м/к). - Проведение совместной работы проекта ZF КАМА+ с освоением на КАМАЗе новых КПП (Экомид, Экосплит). - Организация работ с ф. «Федерал Могул» по освоению и внедрению перспективных конструкций и технологии деталей цилиндро-поршневой группы (поршень, поршневые кольца, гильза). - Поэтапный переход на КПП ZF вместо КПП КАМАЗ.
Оптимизация производственных мощностей и площадей	- Организация производства локализованных деталей КПП ZF Экосплит. - Организация производства «Локализация деталей двигателя Камминз Р-4 и Р-6» (коленвал, головка блока, маховик) с внедрением оборудования. - Внедрение оборудования по инвестиционным корпоративным проектам «Евро-5», 350 м/к, 6520. - Перевод производства деталей КПП (шестерни, втулки, синхронизаторы) с КППиЗЧД на ЗД с целью уменьшения затрат. - Изменение технологии обработки деталей с заменой жестких автоматических линий обработки картера маховика, картера КПП, картера делителя, картера сцепления. - Расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет удовлетворения новых потребителей. - Внедрение раздаточной коробки 6522.

Реализация программы стратегии распределения ПАО «КАМАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов, внедрением KPI на всех уровнях управления.

Оценим экономическую эффективность внедряемого проекта.

В таблице 3.1 указана стоимость проводимых мероприятий, на основании внутренних источников. Период проведения предложенных мероприятий с 05.09.16 - 05.09.17.

Данные мероприятия обеспечат обмен профессиональными навыками сотрудников компаний - партнеров, а так же повысят их уровень квалификации.



Таблица 3.2 - Мероприятия по выводу на рынок нового продукта

Мероприятия	Стоимость, руб.	Итого, руб.
Создание сети фирменных магазинов «Запчасти от производителя»	05.11.16-25.11.16 нормативные акты 50 т.р. заключение договоров 50 т.р. юридические услуги 100 т.р.	200000
техническая документация	26.11.16. - 29.11.16Выдача лицензии 250 т.р. Сертификаты - 180 т.р. Лицензионные соглашения -320 т.р.	500000
обучение персонала	12.02.16 Обучающие семинары - 10 чел. * 320 т.р. .= 320 т.р. 23.06.16. Командировка за границу - 8 чел. * 85 т.р. = 680 т.р.	1000000
PR кампании: конференции	22.01.16 - 100 т.р. 15.03.16 - 100 т.р. 02.05.16 - 100 т.р. 23.07.16 - 100 т.р. 26.08.16 - 100 т.р.	500000
периодические издания	21.12.16Выпуск 1 журнала - 60 руб. * 15 тыс. экземпляров = 900 т.р. 14.05.16 Выпуск 1 журнала - 60 руб. * 15 тыс. экземпляров = 900 т.р.	18000000
презентации	03.10.16 - презентация проекта - 400 т.р. 23.03.16. - презентация в международных салонах 600 т.р.	1000000
выставки	29.08.16 Выставка "Экспо КАМА" - 300 т.р. 03.12.16. Московский Международный автосалон - 900 т.р. 02.05.16 Выставка "Экспо КАМА" - 300 т.р.	1500000
ярмарки	04.04.16. Промышленная ярмарка - 450.р. *4 (один раз в квартал)	1800000
Итого	24500000

В результате реализации коммуникационной программы ПАО "КАМАЗ" имеет возможность создать благоприятный имидж и повысить известность марки. Проведение выставок, в том числе и на международном уровне, необходимо для ознакомления с уникальными качественными характеристиками продукции. В периодических изданиях подробно излагается информация о фирме, ее достижениях, предлагаемой продукции и услугах.

В таблице 3.3 приведены расчеты прогнозных оценок реализации предлагаемого проекта.

Таблица 3.3 - Прогноз результатов реализации проекта

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Объем затрат на маркетинговое мероприятие в руб.	200+100+600+450+500= 1850 т.р.	320+900+900 +450= 2570 т.р.	100+900+ +600+300 +450 = 2350 т.р.	680+100 +100+ 300 т.р. + 450 =1630 т.р
Цена услуг в тыс. руб.	2458091	2659433	3387421	4073916
Объем реализации (в тыс.руб.)	3746793	4367501	5928002	7647005
Себестоимость услуг в руб. (в тыс. руб.)	2435605	2501003	2886209	3361008
Балансовая прибыль (в тыс. руб.)	1311188	1866498	3041793	4285997
Налог на прибыль (20%)	314685,12	447959,52	730030,32	1028639,28
Чистая прибыль (в тыс. руб)	9996502,88	1418538,48	2311762,68	3257357,72
Рентабельность в %	26,6	32,3	38,8	42,5

Расчет балансовой прибыли равен разности объема реализации и себестоимости продукции. Далее рассчитывается сумма налогообложения, равная 20% от балансовой прибыли.

Основным показателем, свидетельствующим о прибыльности предлагаемой стратегии, является рентабельность. Рентабельность продаж - это сопоставление чистой прибыли к объему реализации. В нашем случае, анализ наглядно демонстрирует о росте уровня рентабельности и значения чистой прибыли. Чистая прибыль рассчитывается как разница между балансовой прибылью и налогом на прибыль. Данный расчет так же показывает тенденцию к увеличению чистой прибыли.

Для полного расчета экономической эффективности используются такие показатели, как: 1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный эффект; 2) Индекс доходности (ИД).

При оценке эффективности программы соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов используется норма дисконта (Е). Коэффициент дисконтирования равен банковской ставке, уровню инфляции и риска проекта. Учитываемая при расчете ставка инфляции (I) равна 12 % в год, размер банковской ставки (R) соответствуют уровню банковской льготной ставки, предоставляемой ПАО «КАМАЗ», и равен 14%. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:

Е год = (I+R) / 100

Коэффициент дисконтирования Е = (14% + 12%)/100 = 0,26 % (годовых).

Квартальный коэффициент дисконтирования равен 0,26/ 4= 0,065

1 квартал - = 1; 2 квартал - ;

3 квартал - ; 4 квартал -

На основании коэффициента дисконтирования рассчитывается чистый дисконтированный доход. В таблице 3.3 приведен расчет чистого дисконтированного дохода.

Таблица 3.3 - Расчет чистого дисконтированного дохода

Затраты (в тыс. руб)	Доход (млн. руб)	Коэф. дисконт.	Диск. Затраты (в тыс. руб)	Диск. доход (млн. руб)	ЧДД (в тыс. руб)
4150	2100	1	4150	2100	2095850,
4798	2225	0,94	4510,12	2091,5	2146398,8
5097	3020	0,88	4485,36	2657,6	2653114,64
5123	3625	0,83	4252,09	3008,75	3004497,91
Итого			17397570	9857,85	60818374,3



Таким образом, ЧДД больше нуля, что говорит об эффективности предложенной программы.

Подводя итог, можно сказать, что рассчитанная в данном подразделе экономическая эффективность, обеспечивает прибыльность внедряемого проекта.



Заключение

Решение о выборе каналов распределения - одно из важнейших, которое необходимо принять руководству организации. Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Выбор канала непосредственно влияет на скорость, время, эффективность движения и сохранность продукции при ее доставке от производителя к конечному потребителю. При этом организации или лица, составляющие канал, выполняют ряд важных функций. Установление партнерских долговременных взаимоотношений - одна из важнейших составляющих системы управления каналом. Производитель должен определить права и обязанности всех участников канала, обеспечить каждому равную поддержку и обеспечить возможность получать прибыль.

Маркетинговые решения о каналах распределения являются одними из самых важных решений, принимаемых предприятием. Они определяют, как целевые потребители получают доступ к продукции или услугам и является ли система канала распределения эффективной для предприятия с точки зрения затрат на нее. Принимаемые относительно канала распределения решения влияют на постановку всех маркетинговых задач: ценообразование, объем сбыта, комплекс продвижения и т.д. Решения в области системы распределения следует принимать с учетом: целей предприятия в области маркетинга; всех элементов комплекса маркетинга; возможности свободно контролировать деятельность предприятия на рынке; доступности каналов товародвижения; прочих соображений (организация предприятия, управленческие кадры и др.).

Разработка маркетинговых стратегий в области распределения должна осуществляться на основе маркетинговых исследований: потребителей, их характеристик, количества, концепции, размера средней покупки, потребностей; размеров сегмента, покупательского поведения; предприятий, их целей, прибыли, ресурсов, уровня специализации, отношения к системе сбыта, сервиса; товара или услуги, стоимости, сложности, сохранности, частоты отгрузок; конкурентов, их характеристик, количества, стратегии и тактики; каналов распределения, их альтернативности, характеристик, количества, доступности, традиций, юридических аспектов; состояния и характеристики транспортных связей. По результатам проведенных маркетинговых исследований предприятие принимает следующие решения: о стратегии; о типе используемого канала; о его руководстве; о его длине; о его ширине; об интенсивности.

Завод двигателей ПАО «КАМАЗ» выполняет прямые продажи авто компонентов на конвейеры машиностроительных предприятий РФ и СНГ. Завод является одним из крупнейших производителей дизельных двигателей в России. На сегодняшний день предприятием выпускаются 37 базовых моделей дизельных и газовых двигателей. Предприятие занимает 8-е место в мире по объемам выпуска двигателей.

Осуществление мероприятий стратегического развития ПАО «КАМАЗ» обеспечивается согласованным выполнением стратегий бизнес-единиц, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов. Среди всех компаний-производителей грузовых автомобилей тяжёлого класса, представленных на рынке России, ПАО «КАМАЗ» обладает наиболее крупной дилерской и сервисной сетью, полный охват потребителей в регионах является одним из основных конкурентных преимуществ ПАО «КАМАЗ».

Итак, Завод двигателей ПАО «КАМАЗ» располагает широким ассортиментом продукции, имеет высококвалифицированный персонал, сотрудничает с сильными бизнес-партнерами. Предприятие имеет так же возможность увеличить количество потребителей, выйти на новые рынки.

Стратегическими целями Завода двигателей ПАО «КАМАЗ» являются: обеспечение роста продаж; изыскание новых сегментов сбыта - поиск новых категорий потребителей; увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах. Существующая организация сбытовой деятельности предприятия является эпизодической. Не решается часть маркетинговых задач. Для достижения стратегической цели Заводу двигателей ПАО «КАМАЗ» необходимо совершенствовать товарную и коммуникационную политику. Заводу двигателей ПАО «КАМАЗ» необходимо запланировать увеличение объема продаж, и сократить закупки по устаревшим позициям ассортимента, увеличив закупки более усовершенствованных их видов.

Для совершенствования стратегии распределения Завода двигателей ПАО «КАМАЗ» необходима реализация таких мероприятий как: проведения четкой ценовой политики, усовершенствование стимулирования товара-проводящей сети; организация системы планирования производства и продаж автомобилей КАМАЗ на основе заявок конечных потребителей через систему региональных складов и субъектов дилерской сети; создание эффективной работы с заводами спецтехники по продвижению спец автомобилей на шасси КАМАЗ и увеличения доли рынка; расширение гаммы выпускаемой продукции; выход на новый уровень сервисного обслуживания, проведение активной рекламной компании с целью повышения имиджа компании.

Список использованной литературы

I Нормативно-правовые материалы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1. (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч1: ФЗ РФ от 31.07.1998г. №146 ФЗ в ред ФЗ РФ от 02.11.2004г. №127 ФЗ//СЗ РФ. 1998.№31.Ст. 4377; СЗ РФ.2004. №45. Ст. 4377

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч2: ФЗ РФ от 05.08.2003г. №117 ФЗ в ред ФЗ РФ от 29.11.2004г. №141 ФЗ//СЗ РФ.2000. №32. Ст. 3340; СЗ РФ.2004. №49. Ст. 4840.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации (с изм. и доп. от 29 декабря 2010 г.)

II Специальная литература:

5. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст] / В.А. Алексунин - М.: Дашков и Ко, 2012 - 614 с.

6. Алклычев, А.М. Маркетинг в современной экономике [Текст] / А.М. Алклычев - М.: ИПЦ ДГУ, 2011. - 160 с.

7. Бабанский, А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов [Текст] / А.В. Бабанский - Минск: ИП Экоперспектива, 2011. - 237 с.

8. Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента [Текст] / И. Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2012. - 410 с.

9. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика [Текст] / А.С. Большаков - СПб: Питер, 2012. - 411с.

10. Балашова, И.П. Опыт маркетинга [Текст] / И.П. Бальшова // Консультант директора. - 2013. - №1. - С. 26-29.

11. Банк, С.В. Система показателей комплексного анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта [Текст] / С.В. Банк // Экономический анализ: теория и практика - 2013. - № 4(37). - С.27-30.

12. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА М, 2011. - 258 с.

13. Васильев, Н.Э. Формирование маркетинговой стратегии в рыночных условиях [Текст] / Н.Э. Васильев - М.: ЮНИТИ, 2012. - 478 с.

14. Ващекин, М.О. О системе маркетинговой информации [Текст] / М.О. Ващекин // Маркетинг России. - 2013. - №1. - С. 27-36.

15. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] / К.А. Волкова - М.: НОРМА, 2012. - 526 с.

16. Гиляровская, Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия [Текст] / Л.Т. Гиляровская - СПб.: Питер, 2013. - 256с.

17. Гончаров, А.И. Система индикаторов платёжеспособности предприятия [Текст] / А.И. Гончаров // Финансы. 2012. - № 6. - С. 31-32.

18. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций [Текст] / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В Постников - М.: «Филинъ», 2010. -351 с.

19. Ириков, В.А. Технология стратегического планирования и формирование финансово-экономической стратегии фирмы [Текст] / В.А. Ириков - М.: МФТИ, 2011. - 359 с.

20. Каплан, Р. С. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Р. С. Каплан - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 392 с.

21. Керимов, В. Э. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли [Текст] / В. Э. Керимов - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. - 160с.

22. Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации [Текст] / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом. 2012.№4.С. 30-41.

23. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / Ю.Н. Лапыгин - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 с.

24. Мельничук, Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием [Текст] / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №2. - С. 12-17.

25. Похабов, В.И. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии [Текст] / В.И. Похабов, В.И. Пономаренко // Маркетинг. - 2013. - №5. - С.102-119.

26. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / под ред. Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. - 327с.

27. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст] / Р.А. Фатхутдинов - М.: ЭКСМО, 2011. - 544 с.

28. Щиборщ, К.В. Делегирование полномочий отделу продаж: основные варианты и критерии выбора [Текст] /К.В. Щиборщ // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2013. - №1. - С. 55 - 60.

29. Яковлев, Я.М. В целях повышения качества процесса реализации продукции [Текст] / Я.М. Яковлев// Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №2. - С.15- 21.

30. Яншин, Ф.Э. Управление сбытом продукции [Текст] / Ф.Э. Яншин. - М.: ЮНИТИ. - 2010. - 415 с.

III Текущий архив организации:

31. Ежегодные отчеты ПАО «КАМАЗ» за 2012-2014гг.

32. Устав ПАО «КАМАЗ»

IV. Источники удаленного доступа:

33. Официальный сайт Правительства Республики Татарстан [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.prav.tatar.ru (дата обращения 05.12.2015)

34. Обзор российского рынка авто компонентов услуг [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://iac.marketcenter.ru/ (дата обращения 06.12.2015)

35. Об основных направлениях обслуживания населения [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.businesspravo.ru (дата обращения 09.12.2015)



Приложение А

Анкета покупателей фирмы Завода Двигателей ПАО «КАМАЗ»

Уважаемые покупатели! Завода Двигателей ПАО «КАМАЗ» проводит исследование Вашего отношения к ее деятельности с целью повышения сбытовой политики. Вы поможете сделать это, если ответите на вопросы нашей анкеты.

1. Ваш пол?

1) мужской;

2) женский.

2. Ваш возраст?

1) до 18 лет

2) 19-29 лет;

3) 30-39 лет;

4) 40-49 лет;

5) 50 лет и старше.

3. Род занятий:

1) рабочий;

2) предприниматель;

3) служащий;

4) студент.

4. Уровень Вашего дохода (в месяц на одного члена семьи):

1) До 5000 руб.;

2) 5000-10 000 руб.:

3) 10 000 руб. и выше.

5. Совершали ли Вы хотя бы один раз покупку в нашей фирме?

1) да;

2) нет.

6. С какого времени Вы являетесь клиентом нашей фирмы (укажите год первой покупки)

7. Как часто Вы пользуетесь услугами нашей фирмы?

1) 1 раз в месяц;

2) 2 раза в месяц

3) 3 и более раза в месяц.

4) свой вариант ____________________

8. Пользуетесь ли Вы услугами других аналогичных фирм? (Если да, укажите каких именно.)

9. Чем вы руководствуетесь, решая, в какую торговую компанию обратиться (укажите все, что к Вам относится). Степень Вашего согласия с утверждением.

1 - абсолютно важно

2 - важно

3 - трудно сказать

4 - не важно

5 - абсолютно не важно

1) компетентной работой персонала:

1	2	3	4	5

2) широким ассортиментом продукции:

1	2	3	4	5

3) обеспечением высокого качества продукции:

1	2	3	4	5

4) Ценой:

1	2	3	4	5



5) Соблюдением сроков поставки:

1	2	3	4	5

6) Внутренней атмосферой фирмы:

1	2	3	4	5

7) Опытом работы фирмы на рынке продовольственных и промышленных товаров:

1	2	3	4	5

8) Предоставляемыми бонусами (скидками)

1	2	3	4	5

9) Рекламой:

1	2	3	4	5

10. Каким магазинам Вы отдаете предпочтение при покупке продовольственных товаров (укажите):

______________________________________________________

11. Помните ли Вы рекламу нашей фирмы (в ТВ, газете и др.)?

а) Да б) Не уверен в) Нет

12. Интересна ли для Вас информация о предоставляемых нами услугах?

а) очень интересна

б) в какой-то мере да

в) неинтересна

13. Какие чувства вызывает у Вас реклама по отношению к обслуживанию?

а) Хорошее обслуживание

б) Плохое

в) Посредственное

г) Не имею мнения

14. Выберите один или несколько показателей, характеризующих рекламу:

Занимательная; Привлекательная; Вызывающая доверие; Умная; Приводящая в недоумение; Легкая для восприятия	Убедительная; Незапоминающаяся; Эффектная; Спокойная; Образная; Изнурительная	Скучная; Глупая; Раздражающая; Фальшивая; Бессмысленная; Оригинальная

15. Оцените рекламу в целом:

а) Очень понравилась

б) В какой-то мере понравилась

в) Нейтральное отношение

г) Частично не понравилась

д) Совсем не понравилась

Спасибо за Ваши ответы!

Размещено на Allbest.ru