Этапы планирования проекта

· обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;

· обеспечение основания для контроля внедрения изменений.

Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы:

· предыстория инициации проекта;

· ссылки на внешние документы;

· документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и пр.;

· ограничения, риски и неопределенности проекта;

· процесс решения проблем.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

· Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.

· Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения.

· Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.

2.10 Анализ рисков при планировании проекта

Прежде всего, необходимо пояснить какие риски, с чем они связаны. Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, называется отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но не запланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Однако большее опасение вызывают изменения со знаком минус.

Итак, причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

2.11 Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать -- желательно документально -- описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния -- например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования:

· для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;

· основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;

· должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;

· необходимо убедиться в том, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р -- Performance, С -- Cost, Т -- Time, S -- Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);

· наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field -- анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);

· конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;

· показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

Заключение

Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их.

В первую очередь, с помощью планирования можно распознавать и снижать внутренний риск компании, поддающийся контролю со стороны менеджмента. Он может быть сопряжен с персоналом, местоположением, применяемой технологией, то есть с тем, что называют внутренней средой организации. Кроме того, правильно организованный процесс планирования позволяет предвидеть и внешние, не контролируемые фирмой риски, связанные с общеэкономической ситуацией в стране, правовым обеспечением предпринимательства, национальными особенностями, политической обстановкой и т.д. Отсюда следует вывод, что одной из серьезнейших проблем является проблема интегрированной по времени стоимости и производительности оценки проекта.

Системный подход в планировании проекта по времени, стоимости и ресурсам является единственным инструментом определения возможности реализуемости проекта, формального прогнозирования будущие проблем, возможностей, а также поиска более эффективных путей достижения целей проекта.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ.

План проекта может включать следующие основные разделы:

· Краткий обзор проекта

· Введение

· Цели и ожидаемые результаты проекта

· Стратегия

· Объем работ

· Организационные связи

· Ссылки на внешние документы

· Структура проекта

· Роли и ответственности

· Процесс управления проектом

· Обзоры и утверждения

· Комплекс работ

· Работы проекта, оценка объема работ и квалификации

· Внешние задачи

· Возможные изменения

· Ресурсное обеспечение

· Персонал

· Оборудование

· Средства

· Прочее

· График работ

· График работ по этапам

· Список вех

· Финансирование

· История финансирования подобных проектов

· Бюджет

· План затрат

· Фонды

· Предположения

· Ограничения, риски и неопределенности проекта

· Зависимости от внешних проектов/событий

· Риски и неопределенности

· Процесс решения проблем

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком, неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий, и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.

Список литературы

1. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Издательство: Символ. Серия: Бизнес XXI века. Пер. с англ. 2008.

2. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учебное пособие для студентов ВУЗов. Издательство: Феникс. 2009.

3. Локир К., Гордон Дж.Управление проектами: ступени высшего мастерства. Издательство: Гревцов Паблишер. 2008.

4. Матвеева Людмила, Никитаева Анастасия, Фиськов Денис, Щипанов Евгений Управление проектами: учебник. Издательство: Феникс. Серия: Высшее образование. 2009.

5. Проектный менеджмент. Издательство: SmartBook Омега-Л. 2009.

6. Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. Издательство: Альфа-Пресс. 2008.

7. Л. Г. Матвеева, А. Ю. Никитаева, Д. А. Фиськов, Е. Ф. Щипанов. Управление проектами. Издательство: Феникс. 2009.

8. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников. Управление проектами. Издательство: Омега-Л. 2010.

Размещено на Allbest.ru