Планирование маркетинговой политики фирмы

Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в разделе, посвященном стратегическому планированию. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1).

Рис. 1. Стратегии проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

· большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

· покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

· емкость рынка является незначительной;

· товар известен большинству покупателей;

· покупатели готовы платить высокую цену;

· конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· покупатели плохо осведомлены о товаре;

· для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

· конкуренция на рынке велика;

· рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:

· большая емкость рынка;

· хорошая осведомленность о товаре;

· отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

· конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания -- недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы - производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

Разработка программ в области маркетинговой деятельности

Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.

Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.

Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям, комплексам маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.

Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.

Программа выхода на рынок может включать два блока: основной (цели и обоснование эффективности программы, мероприятия, ресурсы, плановый раздел программы) и обеспечивающий (организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы, информационно-методическое обеспечение, контроль за реализацией программы).

В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли; завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.

Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности организации в целом.

Раздел программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.

Очевидно, все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе «Ресурсы» приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.

Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструктуре организации и к структуре планов ее развития. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются «вмонтирование» программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.

Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы» прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.

Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных организаций.

В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы.

В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы, при отчислениях в фонды и резервы вышестоящей организации, получении валютных средств и т.п.

Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.

В разделе «Информационно-методическое обеспечение» прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.

Кроме того, в разделе «Информационно-методическое обеспечение» необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).

Раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого -- наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.



Раздел 3. Какую стратегию маркетинга применяет ваша фирма

Исследование проведено на базе ООО "ФОРТИС".

Место нахождения: РФ, г. Тюмень, ул.Нефтеюганская, д.12.

Общество осуществляют свою деятельность с 2010 года.

ООО "ФОРТИС" осуществляет следующие виды деятельности: строительно-монтажные работы.

Согласно пункту 2.2. действующего Устава организации, ее целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в услугах, в работах и товарах и получением прибыли.

В задачи компании входит удовлетворение запросов заказчиков, прежде всего, обращая особое внимание на профессионализм, добросовестность, и индивидуальный подход при работе с клиентами.

Структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Здесь присутствует как линейное управление, так и функциональное, с соответствующими связями.

В качестве показателей динамики развития организации были рассмотрены общеэкономические показатели (объем производства, прибыль) за три последних отчетных года, показатели численности персонала за три последних отчетных года.

Общеэкономические показатели по ООО "БЭСТ ГРУПП" за последние три года представлены в табл. 3:

Таблица 3. Общеэкономические показатели по деятельности ООО "БЭСТ ГРУПП" за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

№п/п	Наименование показателя	Динамика по годам
		2007	2008	2009
1	Объем производства	55,7	76,4	82,2
2	Прибыль	0,2	0,21	0,19

планирование маркетинговый политика фирма

Построены графики, наглядно отражающие динамику изменения общеэкономических показателей деятельности данной транспортной организации за последние три отчетных года.

Рисунок 2. Динамика показателей объема производства в ООО "БЭСТ ГРУПП" за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис.2, в ООО "БЭСТ ГРУПП" наблюдается рост производства от 55,7 млн.руб. в 2007г. до 82,2 млн.руб. в 2009 г.

Рисунок 3. Динамика показателей прибыли в ООО "БЭСТ ГРУПП" за 2007-2009 гг. (в млн. руб.)

Согласно рис. 3, наибольшая прибыль в ООО "БЭСТ ГРУПП" была по результатам 2008 г. В 2009 г. наблюдается небольшой спад показателей прибыли.

Динамика изменения численности персонала в ООО "БЭСТ ГРУПП" представлена на рис. 4:

Рисунок 4. Динамика изменения численности персонала (в кол-ве чел.) в ООО "БЭСТ ГРУПП" за 2007-2009 годы

Согласно рис. 4, в ООО "БЭСТ ГРУПП" за последние три года наблюдается тенденция увеличения численности персонала. Факт увеличения численности персонала вызван объективными причинными: ростом объема производства и требованием дополнительных сотрудников для выполнения возросшего объема работ.

Большая часть сотрудников ООО "БЭСТ ГРУПП" (77,5%) - это персонал в возрасте до 26-36 лет. Таким образом, "костяк" состава персонала - это относительно молодые сотрудники с высоким потенциалом развития.

Порядка половины сотрудников ООО "БЭСТ ГРУПП" имеют высшее образование (47%). Это, безусловно, сильная сторона компании. Среднеспециальное образование у 22,4% сотрудников ООО "БЭСТ ГРУПП". В то же время, около трети сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование (30,6%), что свидетельствует о том, что сотрудники данной транспортной компании на данный этап проходят обучения в целях развития, повышения квалификации.

Согласно циклам развития организации, для ООО "БЭСТ ГРУПП" характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, при проведении и разработки плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ.

Проведен анализ рынка перевозок и анализ конкурентов ООО "БЭСТ ГРУПП" (организаций г.Новосибирска, специализирующихся на транспортных перевозках).

Это ООО "Lead Time Service" - динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году. Однако, данная организация существенно моложе ООО "БЭСТ ГРУПП" и в три раза меньше по численности персонала, следовательно, на данном этапе обладает более слабым кадровым потенциалом для захвата большей доли рынка.

По численности персонала к ООО "БЭСТ ГРУПП" приближается ООО "Автэк", однако у данной компании более узкий спектр предложений услуг.

Из 11-ти рассмотренных конкурентов ООО "БЭСТ ГРУПП" только 3 организации имеют опыт формирования филиальных сетей. При этом, у таких компаний, как ООО "Автэк" и ООО "Автомобильная Транспортная Компания" имеется опыт открытия только одного филиала. У компании ООО "ТрансКонтинент-Сибирь" открыто и функционирует 4 филиала на территории России.

Далее был проведен анализ факторов конкуренции на рынке грузоперевозок г. Новосибирска на современном этапе.

Выводы по результатам анализа:

1. Ситуация в отрасли

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке услуги по перевозкам различного качества и различные сервисные услуги, издержки "переключения" клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке ненасыщен, поэтому фирмы преимущественно не склонны к проведению агрессивных стратегий (исключение - ООО "Lead Time Service" - динамично развивающаяся компания, ведущая агрессивную рыночную политику, основанная в 2009 году).

Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления (предоставление услуг по перевозкам в качестве дополнительных организациями, с иной специализацией).

2. Влияние потенциальных конкурентов

Относительно высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства - приобретение транспортных средств, либо их аренда, амортизация, расходы сопутствующие материала; противодействие фирм отрасли) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

3. Влияние поставщиков

Отсутствие "монопоставщика" и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

4. Влияние покупателей

Отсутствие крупных клиентов и относительно высокая значимость услуги у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Влияния услуг-заменителей в данной сфере не выявлено.

Итак, новосибирский рынок грузоперевозок характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка.

Также был проведен SWOT-анализ. Данный анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности компании проведен с целью выявления сильных и слабых сторон организации, возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 4. SWOT-анализ

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
Широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания. Высокий трудовой потенциал персонала (молодые сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы). Рост показателей объема производства. Текучесть кадров низкая. Увеличение численности персонала.	При схожем ассортименте услуг и небольшом ценовом диапазоне на данные услуги фирма может повысить конкурентоспособность своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе ("конкуренция по продукту"). Выгодные условия сотрудничества с партнерами и клиентами: система скидок, различные формы и условия оплаты. Отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей. Выборочное планирование регионов присутствия.
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Малый уставный капитал предприятия, который полностью состоит из взносов учредителей-частных лиц - нехватка оборотных средств. За последний отчетный год отмечено снижение прибыли.	Необходимость быстрее приспосабливаться к возможным изменениям технологий бизнеса для сохранения конкурентоспособности Конкуренция в данном секторе бизнеса. На деятельность организации влияние оказывает такое явление как "сезонность". В связи с этим появляется жесткая необходимость в поиске все новых путей преодоления трудностей, связанных с периодами наименьшего спроса.

Итак, исходя из результатов SWOT-анализа, в качестве внешних факторов разработки плана маркетинга для ООО "БЭСТ ГРУПП", можно рассматривать: отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей; предложение со стороны организации выгодных условий сотрудничества с партнерами и клиентами; повышение конкурентоспособности своих услуг путем повышения качества предоставления услуги, дополнительном сервисе ("конкуренция по продукту"); а также выборочное планирование регионов присутствия.

В качестве внутренних факторов разработки плана маркетинга для ООО "БЭСТ ГРУПП", можно рассматривать: широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания; наличие в распоряжении высокого трудового потенциала (молодые амбициозные сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы); рост показателей объема производства; низкая текучесть кадров; увеличение численности персонала. Нехватка оборотных средств может быть решена получением кредита, либо дополнительными взносами.

Разработка плана маркетинга

По итогам проведенного анализа был разработан план маркетинга. При разработке плана маркетинга мы использует термин "план маркетинга" в узком значении - в значении, когда "разработчик комплексного бизнес-плана развития предприятия должен создать такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие как систему, а само перспективное планирование как процесс, с помощью которого эта система приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для предприятия уже работающего на рынке, так и для становления инвестиционного проекта" [18].

На основе результатов проведенного анализа (данные конкурентного анализа, анализа рынка, SWOT-анализа) был разработан план маркетинга для предприятия по расширению рынка ООО "БЭСТ ГРУПП".

Исходя из результатов анализа, было установлено, что внешние и внутренние факторы позволяют данной организации расширить рынок предоставляемых услуг по грузоперевозкам.

Расширение рынка ООО "БЭСТ ГРУПП" возможно осуществить посредством развития филиальной сети. В связи с этим проведена разработка программы формирования филиальной сети организации как направление расширения рынка (на примере ООО "БЭСТ ГРУПП").

Начинать разработку программы развития филиальной сети для организации на примере ООО "БЭСТ ГРУПП" считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

Итак, маркетинговая стратегия - расширение рынка посредством открытия филиала.

ООО "БЭСТ ГРУПП" не имеет амбициозных планов "захвата" всего регионального рынка, и в качестве причины открытия филиала ООО "БЭСТ ГРУПП" можно рассматривать выборочное планирование регионов присутствия.

Исходя из действующего Устава (согласно пункту 1.10 Устава ООО "БЭСТ ГРУПП"), общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

Согласно действующему Уставу компании "БЭСТ ГРУПП" (пункт 1.10), руководители филиалов назначаются директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей.

На текущий момент в главном офисе ООО "БЭСТ ГРУПП" 49 чел.

При открытии первого филиала планируемая численность персонала филиального отделения ООО "БЭСТ ГРУПП" - 10 чел.

При этом, в структуре персонала филиала ООО "БЭСТ ГРУПП" предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО "БЭСТ ГРУПП" по категориям представлена в табл.5:

Таблица 5. Предполагаемая структура персонала первого филиала ООО "БЭСТ ГРУПП" по категориям

№п/п	Категории персонала	Чел.	%
1.	рабочие	5	50%
2.	руководители	1	10%
3.	специалисты	2	20%
4.	прочие служащие	1	10%
5.	персонал непроизводственной группы	1	10%

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. При описании характеристики организации было отмечено, что структура управления данной компании относится к типу линейно-функциональной. Считаем целесообразным выстраивать структуру управления филиальной сетью по данному же типу.

В головном офисе ООО "БЭСТ ГРУПП" в Новосибирске создается новый отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. При этом, руководители региональных филиалов ООО "БЭСТ ГРУПП" не будут наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для ООО "БЭСТ ГРУПП", которая только планирует начать региональное развитие и создавать первый филиал.

Данная модель управления оптимальна для ООО "БЭСТ ГРУПП" как для организации, имеющей ограниченный ассортимент услуг (специализация на перевозках и сервисном сопутствующем обслуживании). В этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалом, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов.

Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов. Выбор линейно-функциональной структуры продиктован тем фактором, что данные модели используются компаниями, находящимися на второй стадии развития. Как было выявлено, для ООО "БЭСТ ГРУПП" характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). Переход к иной модели управления может быть осуществлен, когда в ООО "БЭСТ ГРУПП" количество филиальных подразделений превысит 5-10. Так, в перспективе возможен переход к децентрализованной модели управления филиалами. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы.

Таблица 6. Планируемые затраты на реализацию плана маркетинга по расширению рынка посредством открытия филиальной сети ООО "БЭСТ ГРУПП" (в млн. руб.)

Этапы, №	Наименование этапов	Единовременные расходы	Текущие расходы	Итого
		Приобретение имущества (оргтехника, мебель)	Регистрация, внесение изменений в регламенты	Оплата труда	Аренда помещений	Реклама
1	Планирование	-	-	0,035	-	-	0,035
2	Проведение подготовительных мероприятий. Открытие филиала	0,05	0,01	0,065	0,02	0,003	0,148
3	Период развития филиала	-	-	0,340	0,24	0,036	0,616
4	Контроль за развитием филиала	-	-	0,031	-	-	0,031
5	Управленческие решения по итогам работы первого открытого филиала	-	-	0,022	-	-	0,022
Итого	0,06	0,792	0,852

В табл. 6 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ООО "БЭСТ ГРУПП" с учетом продолжительности периода развития филиала в 1 год.

Единовременные затраты на составят 0,06 млн.руб., текущие затраты составят 0,792 млн.руб. Окупаемость проекта по развитию филиала за год будет достигнута при условии получения доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,852 млн. руб.).



Заключение

Формирование спроса и стимулирование сбыта - главная задача любого современного предприятия-производителя. От этого зависит успех всей деятельности предприятия. Приведенные в данной работе исследования позволяют сделать следующие выводы:

Спрос на рынке - это общий объем продаж применительно к рынку товара (или к отрасли) в данном месте и в данный период для совокупности марок или конкурирующих фирм.

Обеспечение сбыта - главная цель фирм, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке много производителей с аналогичными товарами.

Стимулирование сбыта влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя.

Применительно к торговой точке различные виды стимулирования: общее стимулирование, избирательное стимулирование, индивидуальное стимулирование.

Термин "план маркетинга" на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. Широкое понимание термина "план маркетинга" - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Узкое понимание термина "план маркетинга" - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка. Так, отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга.

План маркетинга на предприятии может быть долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным. Стратегический план маркетинга представляет собой совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению.

Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).



Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от 13 марта 2006 г. №38-ФЗ «О рекламе» (в ред. от 07.05.2009 г.) принят ГД ФС РФ 22.02.2006 г.// Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс].

2. Арасланов, Т.Н. Цель и основные составляющие портфельного анализа деятельности предприятий / Т.Н.Арсланов // Менеджмент в России и за рубежом/ - 2007.-№1.- С.31.

3. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены / И.В.Афонин - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 380 с.

4. Бабич Т. Н., Кузьбожев, Э. Н. Планирование на предприятии / - М.: КНОРУС, 2005. - 336 с.

5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / - М.: Экономистъ, 2006.-292 с.

6. Голубков, Е.П. Основы маркетинга / Учеб. -М.: Изд-во «Финпресс», 2004.-656с.

7. Данько, Т.П. Управление маркетингом/ Учеб./ Т.П. Данько. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2001.-296с.

8. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика / - М.: Аспект-Пресс, 2002. - 415 с.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Прогресс, 2006.-396с.

10. Маркетинг: учебник для вузов / Под ред. Г.Л. Багиева. -М.: «Экономика», 2006.-703с.

11. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / пер. с англ.-М.: Дело ЛТД, 2004.-264с.

12. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы / -М.: «Издательство «Ось-89», 2003.-175с.

13. Собалев, Б.А. Маркетинг / Б.А. Собалев. - М.: ИНФРА-М, 2008.-383с.

14. Стратегическое планирование и управление / Учебное пособие. - СПб.: 2007.-470с.

15. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг / - СПб.: Питер, 2002.-448 с.

Размещено на Allbest.ru