Управление закупками в системе торговой логистики

Анализ данных таблицы 2.5 показывает, что запасы предприятия возросли. Это связано, прежде всего, с увеличением объема продаж. При этом, в первую очередь, увеличилась доля сырья и материалов.

Данные по обороту запасов представлены в таблице 2.6:

Таблица 2.6 Оборот торговых НТЦ «Орион»

Срок оборота запасов возрос.

В результате анализа технико-экономических особенностей деятельности НТЦ «Орион» и их влияния на организацию оборотных средств и обеспечения материалами определено, что к их числу могут быть отнесены следующие:

· сезонность спроса;

· высокая материалоемкость;

· широкая номенклатура применяемых материалов;

· с учетом требований рынка необходимость широкого ассортимента предлагаемой продукции;

· ежегодное освоение новых видов продукции.

Планирование запасов на предприятии осуществляется по нижеприведенной методике.

Основной математической моделью, которая применяется на предприятии для планирования запасов, является так называемая классическая модель экономического размера заказа, когда для упрощения принимаются условия равномерного потребления (расхода) и постоянного определенного отставания времени поставки от момента заказа продукции (марки материала) у поставщика. При этом минимизируются суммарные издержки хранения запасов, которые берутся прямо пропорциональными объему этих запасов и времени хранения, и издержки, связанные с заказом, которые постоянны для каждого заказа и не связаны с объемом заказа. Эта модель описана во многих работах и, в частности, у Букана Д. и Кинигсберга Э. в книге «Научное управление запасами». Основным ее результатом является следующая формула определения оптимального размера заказа (партии) поставки:

qопт = v 2 х (1 / с2) х с1 х Q, (1.1.)

где qопт - оптимальная партия поставки;

с1 - сумма постоянных транспортно-заготовительных расходов;

Q - потребность в материале на планируемый период T;

с2 - сумма издержек хранения и потерь от иммобилизации (пролеживания) единицы материала в запасе за планируемый период T (продолжительность года - T=365 дней).

Норматив оборотных средств по запасам комплектующих исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере производства - на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды или группы комплектующих и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду комплектующих учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.

Текущий запас - основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок комплектующих по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой комплектующих несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас - второй по величине вид запаса, который создается на случаи непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас сознаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования комплектующих. Нормы времени, необходимого для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах комплектующих (Нз), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р х (Т+ С+ М + Д)

где Р - однодневный расход

В таблице 2.7 приведены данные по нормативам комплектующих НТЦ «Орион».

Таблица 2.7 Дневные нормативы оборотных средств в запасах комплектующих в НТЦ «Орион», тыс.руб.

Страховой запас на предприятии составляет 50% от текущего, транспортный - 20% от текущего, подготовительный - 5% от текущего.

2.2 Организация закупок в торговой фирме

Как видно из рис. 2.1 на предприятии существует специализированный отдел закупок, занимающийся поставкой комплектующих; и подчиненный непосредственно коммерческому директору. Схема отдела закупок представлена ниже на рис. 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.4 Функциональная схема отдела закупок НТЦ «Орион»

Деление работы в отделе происходит по функциональному признаку. Менеджеры по снабжению отдела занимаются закупками различных групп товаров и комплектующих.

Проанализируем основные этапы процесса закупки комплектующих в НТЦ «Орион».

Закупка комплектующих в НТЦ «Орион» начинается с анализа рынков сбыта. Цель проведения исследований рынка закупок комплектующих определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:

· непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время потребности в сырье и материалах);

· опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);

· рынки заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);

· новые рынки.

Полученная информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос и рыночный баланс. Полученная информация обрабатывается в трех аспектах:

а) современный анализ рынка («моментальный снимок»);

б) динамика изменения конъюнктуры рынка;

в) прогнозы изменения рынка.

Далее происходит непосредственно выбор поставщиков. Большинство комплектующих НТЦ «Орион» закупает в крупных московских оптовых фирмах. Выбор поставщиков осуществляется по следующей технологии.

1. Поиск потенциальных поставщиков. При этом могут быть использованы следующие методы:

· изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;

· посещение выставок и ярмарок;

· переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2. Анализ потенциальных поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

· удаленность поставщика от потребителя;

· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

· наличие резервных мощностей;

· организация управления качеством у поставщика;

· психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

· способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока

· службы поставляемого оборудования;

· финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3. Оценка результатов работы с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда. Приведем пример расчета рейтинга поставщика при выборе поставщика компьютерных мониторов (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Расчет рейтингов поставщиков компьютерных мониторов

Из данных таблицы 2.8 видно, что наибольший рейтинг у поставщика ООО «Компьютер инжиниринг» за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции. Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.

В таблице 2.9 приведены данные по договорно-претензионной работе, рейтинги поставщиков НТЦ «Орион» за последние 5 лет, вычисленные аналогично представленным в таблице 2.8

Таблица 2.9 Данные по анализу поставщиков НТЦ «Орион» (2002-2006 гг.)

Непосредственно формирование заявок у поставщиков осуществляется следующим образом. Менеджер по закупкам высылает поставщику по e-mail или факсу заказ, в котором перечисляется интересующее оборудование, количества, условия, сроки поставки или резервирования, а так же каталожные коды фирм-производителей. На основании полученного заказа поставщик выставляет подтверждение с указанием номенклатуры, цен, количества, условий и сроков поставки заказанного оборудования. После подтверждения менеджера, заказ считается размещенным и оборудование, отсутствующее на складе поступает в отдел закупок, после чего отказаться от него уже невозможно, а оборудование, находящееся на складе резервируется.

Ввиду того, что прайс-листы поставщиков меняются очень оперативно, и отражает тенденции московского оптового рынков, то может возникнуть ситуация изменения цены заказанного но еще не отгруженного товара как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. В этом случае цена товара в резерве изменяется вместе с прайс-листом, и если необходимо зафиксировать цены на момент согласования заказа, то менеджер сообщает, что резерв окончательный и ему присваивается статус брони. Резерв и бронь имеют разный статус товар из резерва может быть продан, а бронь является аналогом расходной накладной. Ассортимент и количество товара в резерве может меняться вплоть до отгрузки, а попытка аналогичных действий с бронью является нарушением правил резервирования.

Формы расчетов, используемые предприятием, в динамике отображены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Формы расчета за закупаемую продукцию, тыс. руб.

Таким образом, благодаря оптимизации процессов закупочной логистики на предприятии существует тенденция к возрастанию доли продукции, закупаемой с отсрочкой платежа.

Доставка комплектующих предприятию осуществляются следующими способами:

· Доставка с помощью службы DHL.

Служба DHL способна осуществить доставку любой продукции, практически в любую точку страны и мира. Преимущества этого способа: доставка производится всего в течение 2-3 рабочих дней, такой способ доставки очень надежен (стопроцентная сохранность груза). Основной недостаток: высокая стоимость доставки (от 60 у.е. в зависимости от веса груза и расстояния). Очень немногие поставщики соглашаются оплачивать доставку таким способом.

· Доставка почтой.

Основные преимущества этого способа: невысокая стоимость, высокая доступность. Недостатки: очень маленькая скорость доставки (10-25 дней); нет стопроцентной гарантии, что груз придет в исправном состоянии.

· Авиадоставка компанией «Аэрофлот-Дон».

Преимущества: быстрота доставки, относительно высокая сохранность груза. Недостаток: в случае большого количества груза, его могут не принять к перевозке данным рейсом.

· Доставка фирмой «Трансскорость».

Преимущества: большая скорость доставки (по железной дороге пассажирской скоростью) и стопроцентная сохранность грузов. Недостаток: отсутствие у фирмы собственных складов в обслуживаемых городах (потребители получают продукцию прямо в вагонах, принадлежащих данной фирме, и, если они не успевают это сделать, груз уезжает обратно в Ростов).

Виды транспорта в динамике, используемые НТЦ «Орион», представлены на рис. 2.6:

Рис 2.6 Динамика доставки товарных запасов различными видами транспорта, тыс. руб.

В общем виде схема торгово-технологического процесса НТЦ «Орион» представлена на рис. 2.7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7. Схема торгово-технологического процесса в НТЦ «Орион»

Первой технологической операцией закупочной логистики является приемка товаров поступивших на предприятия.

Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица. При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий. При поступлении в розничную сеть все комплектующие должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на комплектующие должна соответствовать сертификату качества.

После приемки товара необходимое его количество поступает в торговый зал, а остальная часть перемещается в складские помещения. При организации хранения товаров основное внимание должно быть уделено борьбе с товарными потерями. Рациональная организация хранения предполагает создание условий хранения товаров в соответствии с их физико-химическими свойствами, оптимальное размещение товаров в местах хранения с учетом времени их поступления и очередности продажи, частоты спроса, эффективного использования площади складских площадей.

Наиболее сложной и трудоемкой операцией торгового и технологического процесса является подготовка товаров к продаже, в частности их сборка из комплектующих. При торговле товарами, не требующими сборки, подготовительные операции сводятся к минимуму, что позволяет значительно ускорить процесс их продажи. Подготовкой товаров к продаже занимаются работники склада, который ставят розничную цену, с учетом необходимой наценки, пишут ценники, где указывают наименование товара и его данные.

Подготовленные к продаже товары перемещают в торговый зал. Товары доставляют в то время, когда в нем находится минимальное количество покупателей, чтобы не препятствовать процессу продажи.

2.3 Оценка эффективности закупок в торговой фирме

Оценка эффективности закупок НТЦ «Орион» осуществляются путем анализа следующих показателей:

· выполнение плана закупок;

· абсолютная прибыль от продаж закупленного - простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель - минимизация закупочных цен);

· относительная прибыль от продаж закупленного - абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);

· срок продажи закупленного - разница между датой закупки и датой продажи (цель - повышение оборачиваемости вложенных средств);

· срок отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика);

· процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель - минимизация вложенных средств);

· абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель - погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);

· относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).

· абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель - минимизация складских остатков);

· структура товарного запаса на складе (цель - поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;

· абсолютная сумма неликвидов (цель - недопущение неликвида);

· относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);

· процент выполнения клиентских заявок (цель - повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);

Результаты анализа закупок в 2005-2006 гг. приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Анализ закупок НТЦ «Орион» в 2005-2006 гг.

Анализ данных таблицы 2.10 показывает, что большинство показателей улучшилось. Небольшое снижение имеет место по показателю доли товара, взятого с отсрочкой платежа.

Рассмотрим, существует ли зависимость между абсолютной суммой товарного запаса на складе и прибылью предприятия (таблица 2.11):

Таблица 2.11 Расчет корреляционной зависимости между суммами товарного запаса на складе и прибылью предприятия

Х ср. = 1045,2

Y ср. = 270,6

?(xi-x) x (yi-y) = 231256,4

v ?(xi-x)2 x ? (yi-y)2 = 249654

R =?(xi-x) x (yi-y)/ v ?(xi-x)2 x ? (yi-y)2 =0,93

Проведенный корреляционно-регрессивный анализ показывает зависимость между суммами запасов на складе и прибылью предприятия.

Оклад начальника отдела закупок - 15000 руб. Менеджеров отдела закупок - 10000 руб. Мотивация сотрудников отдела закупок осуществляется по следующим составляющим (таблица 2.12):

Таблица 2.12 Мотивация сотрудников отдела закупок НТЦ «Орион»

Из результатов анализа таблиц 2.10 и 2.12 следует, что данная система мотивации позволила улучшить закупочные показатели НТЦ «Орион». Однако в этой системе есть и недостатки. По мнению автора, основным недочетом этой системы является отсутствие у менеджеров стимула к комплексному системному анализу закупаемой продукции.

3. СИСТЕМА ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ В ТОРГОВОЙ ФИРМЕ

3.1 Стратегия закупочной логистики торговой фирмы

Логистическая система торговли - это адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции на торговом предприятии. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Цель логистической системы торговли - доставка товаров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек [13, стр. 359].

Основным направлением по развитию малых, средних и крупных предприятий торговли является создание механизма, который бы гибко и эффективно обеспечивал взаимодействие основных элементов логистической системы: «закупка - складирование - транспортировка - сбыт».

Современные условия развития экономических процессов настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, коммерческих предприятий и предприятий инфраструктуры рынка в интегрированные логистические цепочки. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются [17, стр. 210]:

· новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий;

· реальные перспективы и современные тенденции по интеграции участников хозяйственных связей между собой, развитию новых организационных форм - логистических сетей;

· технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для взаимодействия и снижения затрат.

Для успешного функционирования логистическая система розничного торгового предприятия должна обладать следующими свойствами:

· иметь тесную и порядочную взаимосвязь всех подсистем предприятия,

· обладать интегративными качествами, т.е. обладать способностью поставить нужный товар в нужное время, в нужное место, необходимого качества и количества, с минимальными затратами, обладать способностью адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Логистическая система торгового предприятия, обладающая интегративными качествами, отвечает за поставку материала, весь торговый цикл и сбыт закупаемого товара, достигая при этом заранее намеченных целей.

Среди логистических систем торговли выделяют макрологистические и микрологистические [17, стр. 510].

Макрологистическая система - это крупная система управления материальными потоками, охватывающая торговые организации различных ведомств, расположенных в разных регионах страны или в разных странах. Макрологистическая система представляет собой определенную инфраструктуру отрасли розничной торговли.

В области макрологистики можно отметить такие тенденции как расширение мировой торговли, расширение ассортимента продуктов и услуг, рост числа потребителей, появление больших сетей розничной продажи с сложными логистическими системами (Ашан, IKEA, Рамстор, Маркткауф), рост прямых контактов производителей и розничных сетей (обусловливающий необходимость сокращения операционных затрат), рост затрат на транспортировку, рост спроса, в этой связи, на логистическое обеспечение розничной торговли.

Для разработки оптимальной логистической стратегии необходимо, в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Этот анализ включает в себя следующее [14, стр. 143]:

1. Анализ внешней среды.

· Анализ структуры покупателей и их требований к работе магазина.

· Анализ деятельности и ассортимента близлежащих магазинов.

· Анализ возможного заключения договоров с поставщиками товаров.

· Сбор информации по наиболее перспективным товарным группам.

2.Анализ внутренней среды.

· Анализ рентабельности торговли по товарным группам, представленным в магазине.

· Анализ возможности устройства и оптимального размещения распределительных центров.

· Анализ возможного использования помещений и оптимизации размещения отделов.

· Анализ наличия торгового оборудования и возможностей его использования.

На этапе анализа логистических показателей в частности изучаются следующие вопросы [14, стр. 177]:

1. Национальные системы распределения.

Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.

2. Изменение рыночных потребностей.

Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.

3. Повышение требования к логистике.

Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности доставки и комплектности заказа. Необходимо также проанализировать возможные мероприятия по созданию распределительного центра либо оптимизации его деятельности.

4. Виды транспорта.

Исследуются различные виды транспорта в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности предприятия.

5. Размер товарных запасов и гибкая хозяйственная система.

Должна быть создана гибкая хозяйственная система организации, которая бы реагировала на изменения рыночных потребностей, а величина товарных запасов должна быть оптимальная.

6. Разбивка продукции по принципу Парето: на ограниченное число товаров приходится основные материальные потоки.

7. Внимание к отдельным видам деятельности.

Следует обращать внимание не только на продажу товаров, но и на специфические виды деятельности: мерчандайзинг, мероприятия по продвижению в торговом зале различных товарных групп.

8. Поставщики.

Анализируются финансовые результаты, полученные благодаря существующим поставщикам.