Значительная часть рабочих машин и оборудования, станочный парк по механической обработке, находятся в эксплуатации свыше 10 лет, характеризуется высокой степенью физического износа. Средний износ основных фондов по предприятию составляет около 58,1%, в том числе активной части (рабочих машин и оборудования) - 70,4%.

Необходимый объем финансирования для закупки нового высокотехнологичного и энергосберегающего оборудования для технического перевооружения предприятия представлен в приложении И.

По состоянию на 01.01.2013 года акционерным обществом получена выручка от реализации продукции в размере 198801 млн. руб. (без налогов от выручки - 167879 млн. руб.), прибыль от реализации в размере составила +31378 млн. руб. Рентабельность реализованной продукции за 2012 год составила 23%. Объем производства промышленной продукции (в сопоставимых ценах) за 2012 года на предприятии составил 141440 млн.руб., в фактических ценах 192807 млн.руб., темп роста к уровню прошлого года - 58,2%. Основной причиной отрицательного сальдо по внереализационным операциям явились отрицательные курсовые разницы, которые в составе внерализационных расходов занимают 89,4% [6].

В 2013 году удельный вес продукции реализованной на экспорт в общем объеме реализованной продукции составил 19,2% а в 2014 году прогнозируется увеличить данный показатель и он достигнет уровня 20,8%.

В стоимостном выражении за 2013 год отгружено на экспорт продукции промышленности на сумму 12788,6 тыс. долл. США.

По результатам эксплуатации выпускаемой ОАО продукции в гарантийный период количество отказов по технике к количеству гарантийной техники за 2013 год уменьшилось по сравнению с 2012 года на 40%.

2.2 Анализ имеющийся службы маркетинга на ОАО «Лидаграпроммаш»

Служба маркетинга - самостоятельное структурное подразделение завода, которое состоит из отдела маркетинга и развития, отдела внешней экономической деятельности. Служба маркетинга создается приказом генерального директора ОАО в соответствии с утвержденной структурой.

Организационно служба маркетинга подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга взаимодействует с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей ( рис. 2.1)



Рисунок 2.1 - Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Примечание - Источник: [6].

На предприятии используется региональная организационная структура маркетинга. Это объединение маркетинговых действий в службах, выделенных в соответствии с территорией, обслуживаемой ими, т.е. организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы и по отдельным географическим районам .Так как предприятие работает на экспорт продукции на дальнее и ближнее зарубежье.

Отдел маркетинга состоит из 12 человек : начальника отдела; заместитель начальника маркетинга; инженера по анализу маркетинга; менеджера по рекламе (2); 2 специалистa по внутренним операциям предприятия; 5-х специалистов по маркетингу.

Функциональные обязанности сотрудников отдела маркетинга ОАО «Лидагропроммаш» закреплены во внутренних документах предприятия (должностных инструкциях) и трудовых контрактах с сотрудниками.
В целом основными методами реализации маркетинговой политики на ОАО «Лидагропроммаш» являются:

1) организация эффективного сотрудничества со специализированными торговыми организациями, а также с Торгово-Промышленной Палатой, Министерством иностранных дел, посольствами в странах ближнего и дальнего зарубежья;

2) создание широкой дилерской сети по поставкам продукции и изучению рынков сбыта;

3) обеспечение оперативности поставок и высокого уровня сервисного обслуживания потребителей;

4) поиск гибких форм взаиморасчетов с поставщиками и потребителями, совершенствование политики ценообразования и применения цен;

5) организация эффективной информационно-рекламной деятельности;

6) обеспечения высокого качества продукции в соответствии со стандартами и сертификатами;

7) оказание сопутствующих услуг потребителям сельхозтехники;

8) проведение плановых периодических испытаний выпускаемой продукции в различных регионах с привлечением широкого круга специалистов отрасли;

9) активная работа с крупными финансовыми компаниями, банками, сотрудничество в области финансирования производства и реализации продукции в регионах;

10) привлечение к разным формам сотрудничества промышленных предприятий регионов, в которые осуществляется поставка продукции;

11) создание совместных предприятий, филиалов в регионах активной реализации продукции с привлечением капитала;

12) поиск оптимальных вариантов по активизации работы действующих и открытие новых представительств консигнационных складов и фирменных магазинов предприятия [20].

Служба маркетинга создана с целью:

1) максимальной адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

2) воздействия на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств в целях формирования его в необходимых для предприятия направлениях;

3) развития и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем,и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

4) обеспечение целевого управления процессом производства:

разработка-производство-реализация-сервис.

Поставленные перед службой цели достигаются решением следующих задач:

1) комплексного изучения рынка;

2) выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

3) планирование товарного ассортимента и цен;

4) разработки мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

5) разработки мер по совершенствованию управления и производства.

Функции службы маркетинга

1) исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия и изделия, предлагаемые к производству;

2) ориентация разработчиков новых изделий и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

3) анализ конкурентоспособности продукции предприятия и изделий, предлагаемых к производству, сопоставление ее потребительских, цены с аналогичными показателями конкурирующей продукции;

4) выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции изделий в стадии маркетинговых исследований;

5) составление предварительной сметной калькуляции товарной продукции и проекты цен на выпускаемую продукцию, участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции, новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов;

6) участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости изделий, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

7) контроль внедрения мероприятий с позиции экономической эффективности новой техники и технологии, влияющих на цену изделия;

8) выдача предложений по улучшению качественных характеристик продукции, конструкции и технологии производства выпускаемой и новой продукции;

9) координация совместного участия экономических, конструкторских и технологических служб при постановке изделий на производство и внедрение изменений, влияющих на цену изделия;

10) подготовки приказов по запуску опытных партий вновь разработанных изделий на стадии их разработки;

11) организация работ по анализу ценовой политики со сторонними организациями и фирмами, являющимися поставщиками покупных полуфабрикатов;

12) оформление и согласование бизнес-планов, формирование предложений по организации финансирования;

13) оформление и отправка заявок, поиск инвесторов, подготовка и участие в ярмарках, в том числе международных инвестиционных проектов;

14) создание базы данных для централизованного снабжения комплектующими изделиями и материалами с учетом импортных аналогов и их цен, предоставление данной информации конструкторам, разработчикам и отделу материально-технического снабжения;

15) участие в заключении и оформлении договоров по поставке материалов и комплектующих на условиях бартера и взаимозачета;

16) осуществление анализа поступивших радиоэлементов, комплектующих, материалов, сравнение полученных данных, подготовка сведений по их корректировке;

17) разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

18) разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий;

19) обеспечение участия предприятия в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

20) изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

21) анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

22) выдача технического задания СКТОР на разработку нового вида продукции, предлагаемого к производству;

23) подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов маркетинговых исследований;

24) подготовка материалов маркетинговых исследований для разработки бизнес-плана на вновь осваиваемую продукцию;

25) подготовка, согласование и заключение согласований о намерениях, договоров на поставку продукции и других видов договоров и протоколов, необходимых для предприятия;

26) разработка предложений и рекомендаций по улучшению характеристик, конструкции, дизайна выпущенной и новой продукции предприятия [6].

Объектами контроля маркетинговой деятельности на ОАО " Лидагропроммаш " являются: объемы продаж, размеры прибыли и затрат, целевые клиенты.

В ОАО " Лидагропроммаш " осуществляются следующие уровни контроля:

1) тактический уровень контроля. Здесь выполняется учет, анализ и проверка результатов выполнения маркетинговых стратегий на основе изучения среднесрочных планов развития;

2) оперативный контроль имеет регулярный характер мониторинга, выполнения контрольных программ маркетинга по основным направлениям товарной, ценовой и коммуникационной политики.

Механизм контроля в ОАО " Лидагропроммаш " включает 3 блока:

1) аналитический. Его основу составляет комплексный анализ, направленный на оценку положения компании на рынке;

2) оценочный. Определение допустимых отклонений от запланированных показателей;

3) блок конкретных действий по результатам контроля.

Организацию контроля маркетинга осуществляет начальник службы маркетинга, а также коммерческий директор предприятия. Они осуществляют оценку эффективности маркетинговой деятельности, совместно с начальником планово-экономического отдела осуществляют контроль прибыльности предприятия.

2.3 Проблемы организации и функционирования службы маркетинга на предприятии

Для оценки эффективности деятельности различных подразделений предприятия , в том числе и маркетингового комплекса служба персонала предприятия провело анкетирование сотрудников предприятья.

Цель анкетирования заключалась в оценке качества работы первого руководителя и руководителей подразделений. На основании оценки их деятельности возможно сформировать представление об авторитетности конкретного руководителя.

Рассмотрим результаты анкетирования.

Таблица 2.2 - Анализ персоналом эффективности работы крупных подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных)

	безусловно положительные оценки качества работы	положительные с замечаниями качества работы	безусловно отрицательные оценки качества работы
финансовый комплекс	8	12	80
маркетинговый комплекс	10	14	50
технический комплекс	54	25	21
кадровый комплекс	8	75	17
комплекс АХО	10	80	10

Примечание - Источник: [собственная разработка].

Из таблицы 2.2 можно сделать некоторые выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ОАО «Лидаграпроммаш» взаимосвязей в структуре маркетинга предприятием.

Исходя и проведенного опроса, следует то, что отделу маркетинга следует пересмотреть свою политику, так как имеются достаточно большой коофицент неудовлетворенности персоналам предприятия маркетинговым отделом.

При этом следует учесть то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений. В данном случае возможно известное влияние такого чувства, как зависть со стороны коллег.

Анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа.

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом. На ОАО «Лидаграпроммаш» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер( приложение К).

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

1) отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

2) ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

3) отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

4) недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

5) отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

6) отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

В итоге выше сказанному можно выделить основные проблемы в деятельности маркетинговой службы ОАО «Лидаграпроммаш» являются:

1) организационная структура службы маркетинга:

1.1) недостаточно высокий статус начальника управления маркетинга (необходимо для увеличения возможностей маркетинговых служб добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других служб и подразделений завода);

1.2) введение дополнительных отделов и служб маркетинга (отдел оперативного обеспечения работ; группу контрактов; департамент по коммерческим вопросам; и д.р.) направленных на решение конкретных задач;

1.3) профессиональный уровень маркетологов с опытом работы или в зарубежных компаниях или с ними.

2) определение элементов функций маркетинга (сбытовая, управление производством, аналитическая, контрольная).

В заключении необходимо отметить, что анализ структруры службы маркетинга на предприятии позволил выявит как сильные, так и слабые стороны. Поэтому структура службы маркетинга предприятия должна быть нацелена на поддержание сильных и устранению слабых сторон. Таким образом, можно сказать, что структура службы маркетинага ОАО «Лидаграпроммаш» не является оптимальным и требует улучшения.



ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ОПТИМАЛЬНОГО АССОРТИМЕНТА

3.1 Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга

Для целей совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Лидагропроммаш» предлагается создать в структуре маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее - помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы маркетинга.

Под главной задачей сотрудников службы (внутренних аудиторов) следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления конт-рольной информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией внутренних аудиторов следует понимать:

1) оценку адекватности систем контроля: осуществление проверок звеньев управления (контроля) сбытом, предоставление обосно-ванных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

2) оценку эффективности маркетинговой деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой деятельности и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет информационное и консультационное значение.

Деятельность новой службы должна строиться следующим образом. Администрация разрабатывает политику и процедуры управления маркетинговой деятельностью. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда их выполнять. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Аудит сбытовой деятельности в свою очередь может рассматриваться в различных аспектах.

Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.

Реструктурирование организации и контроля маркетинговой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних стандартов (правил) маркетинговой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2) анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Также следует сделать реорганизацию имеющийся структуры маркетинга . То есть необходимо изменить региональную структуру службы, на регионально-товарную структуру.

Это следует произвести из-за достаточного различия в ассортиментных группах и большой географии сбыт. При это значительных изменений в структуре отдела не произойдет. В отделе маркетинга работают двенадцать маркетологов, которые специализируются на:

1) рынок российской федирации, по крупногоборитной техники ( 3 специалиста);

2) рынок российской федирации, по мелкогоборитной техники ( 2 специалиста);

3) внутренний рынок, по обам видам техники (4 специалиста);

4) рынок украины и казахстана (3 специалист).

При проведении регорзанизации, функции специалистов будут следующими:

1) рынок российской федирации, по крупногоборитной техники ( 2 специалиста);

2) рынок российской федирации, по мелкогоборитной техники ( 1 специалист);

3) рынок внутренний, по крупногоборитной техники (2 специалиста);

4) рынок внутренний, по мелкогоборитной техники ( 1 специалист);

5) рынок украины и казахстана ( 2 специалиста).

Для этого мероприятия необходимо будет уволить четырех маркетоголов.

Мероприятия для совершенствования организационной структуры ОАО «Лидагропроммаш»:

1) открытие в ОАО «Лидагропроммаш» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС);

2) внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ОАО «Лидагропроммаш»;

3) организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

Открытие в ОАО «Лидагропроммаш» информационного отдела - маркетинговой информационной системы (МИС).

В состав информационного отдела необходимо влючите вспомогательные системы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований; система анализа маркетинговой информации;

Внедрение в состав отела кадров Учебного центра по организации эффективности отбора и обучения персонала в ОАО «Лидагропроммаш».

Обучающая деятельность предприятия должна быть представлена достаточно разнообразными ее видами:

1) по видам обучения - внутри фирменное обучение, вне фирмы и самообучение, самоподготовку;

2) по формам обучения - с отрывом от производства и без отрыва от производства;

3) по целевому назначению - подготовка новых рабочих, повышение квалификации, переподготовка;

4) в зависимости от места обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Основные направления по организации системы переподготовки и повышения квалификации персонала на ОАО «Лидагропроммаш»:

1) формы и методы переподготовки и повышения квалификации рабочих;

2) основные направления переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Повышение квалификации специалистов реализуется по трем направлениям:

1) углубление и совершенствование знаний тех, кто остается на прежнем месте работы;

2) подготовка специалистов к занятию управленческих должностей;

3) переквалификация и получение новой специальности.

Учебный центр - должен быть весьма мощным подразделением ОАО «Лидагропроммаш», состоять из разветвленной сети специальных курсов.

Организация стратегического отдела в подразделение службы маркетинга.

Целью организации стратегического отдела является постановка стратегических целей ОАО «Лидагропроммаш» на перспективу, способы, этапы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Отсутствие своевременной информации негативно влияет на производственные процессы и управленческие решения. Часто решения руководства доводятся до исполнителей с задержкой, иногда вовсе не доходят. Не исключены случаи несоответствия технологических процессов принятым регламентам и т. д. Все это приводит к росту издержек, отсутствию контроля за производственными процессами. Для преодоления этих проблем и в зависимости от сложности задач управления, потребности в информации и особенностей контролируемого показателя товаропроизводитель может использовать ту или иную информацию и способы ее обработки.

Для полноценной информатизации управления ОАО «Лидагропроммаш» требуется выйти на уровень интегрированной информационной системы планирования и управления бизнес-процессами, которая позволит реализовать стратегические установки организации.

Последовательность внедрения автоматизированных средств обработки информации по функциональным областям управления предприятием должна быть следующей: в первую очередь ЁC управление производством продукции, во вторую - управление финансами, в третью ЁC управление себестоимостью продукции, в четвертую ЁC управление материально-техническим снабжением и реализацией, и лишь потом остальные функциональные области управления.

Правильно сделанное капиталовложение в компьютерную сеть поможет предприятию зарабатывать деньги за счет четырех основных факторов. Оно позволит:

1) снизить административные накладные расходы;

2) повысить производительность труда;

3) рационализировать ведение дел;

4) снизить затраты на аппаратные средства.

При этом необходимо также наличие утвержденного плана развития компьютерной сети, четкое администрирование сети. Необходимо произвести обучение сотрудников порядку работы в сети и с сетевыми приложениями.

Наличие сети позволяет работникам организации тратить меньше времени на рутинные операции, экономя его для производительности труда. Рассылая служебные записки по электронной почте, менеджеры избавляются от необходимости печатать, копировать и разносить их. Электронная почта обеспечивает практически мгновенную доставку корреспонденции и реакцию на нее. Применение сетевых приложений, таких как система управления базами данных и электронные таблицы, позволяет сотрудникам работать совместно, не покидая своего рабочего места, где бы ни находились пользователи или прикладные программы. Это может намного ускорить ведение дел. Однако это будет возможно только при грамотности персонала и желании подразделений сотрудничать.

Наличие сети позволит снизить расходы на аппаратные средства. Сотрудники фирмы смогут совместно использовать достаточно дорогостоящее периферийное оборудование, такое как лазерные принтеры, устройства резервного копирования, коммуникационное оборудование. Это снижает их стоимость, приходящуюся на одного пользователя, и обеспечивает доступ к нему большому числу работников.

Значительное снижение административных расходов возникает при объединении персональных компьютеров в сеть. Если, например, менеджер решает перейти на новую версию прикладной программы, ему достаточно внести изменения только в ее совместно используемую копию, а не на каждом рабочем месте. Простота управления сетью означает повышение производительности труда работника, ответственного за ее эксплуатацию. Это особенно важно для подразделений, где управление часто совмещается с исполнением других обязанностей. Чем меньше времени тратит менеджер на выполнение рутинных операций, тем больше времени он может уделить решению важных для подразделения текущих задач, что, в конечном счете, повышает рентабельность организации.

ОАО «Лидагропроммаш» необходимо также организовать временное подразделение, которое будет заниматься внедрением новых информационных технологий в организации. Этому подразделению необходимо решить следующие задачи:

1) модернизация существующих компьютеров и приобретение новых персональных компьютеров;

2) организация сетевой структуры и распределение полномочий по администрированию;

3) выбор программного обеспечения, исходя из эффективности, надёжности и стоимости существующих программ и операционных систем;

4) организация обучения сотрудников организации новым способам работы, используя новые возможности и более эффективное использование привычных приложений;

5) организация отдела, занимающегося технической поддержкой сетевой оргтехники, с помощью которой возможно будет сетевая печать, хранение файлов на сервера, приём и отправка электронной почты, факсимильных сообщений за пределы организации.

Эффект от внедрения локальной сети в данном случае будет более ощутимым, так как само по себе создание локальной сети ничего не дает. Отделы обычно становятся более закрытыми. Известна такая реакция у начальников подразделений при подключении к сети: архивация данных на дискеты; защита файлов паролями; отказ от использования сети; проверка на компьютерные вирусы; отказ соблюдать требования администратора сети, мотивируя это неумением. В итоге внедряются новые технологии, а способы выполнения работ остаются прежними. Поэтому самой трудной задачей нового отдела будет обучение сотрудников организации новым информационным технологиям. Конечно же, решать существующую проблему необходимо в комплексе, нет здесь главных задач, так как если проигнорировать или упустить некоторые направления комплексного развития в организации информационной системы, то экономического эффекта может вовсе не быть или он будет незначительным.

Таким образом, все принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Лидагропроммаш» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.



3.2 Оценка эффективности от реорганизации службы маркетина

Оценить эффективность деятельности службы маркетинга очень тяжело. Это вызвано тем, что маркетинговая служба непосредственно не выпускает продукцию, а только косвенно воздействует на ее выпуск. Определить какое из маркетинговых (или не маркетинговых) мероприятий повлияло на увеличение объема продаж, достаточно точно не представляется возможным. Этому способствует огромное количество факторов многие, из которых не возможно выразить в количественной форме [22].

Поэтому эффективность деятельности службы маркетинга будем оценивать на основании мероприятия по формированию внутренней сети предприятия, так как это мероприятия имеет финансовый фактор, а значит эффективность будет легче выявить.

При оценке экономической эффективности от внедрения задач совершенствования управления с использованием информационных технологий расчет производится по следующим факторам экономии: от сокращения затрат на управление; от сокращения непроизводительных расходов; от улучшения загрузки оборудования в основном производстве; от повышения качества продукции.

Экономия от сокращения затрат на управление. Годовой объем информации (Аа), который перерабатывается при реализации задач управления машиностроительным предприятием ОАО «Лидагропроммаш», составляет 16532 (нормо-часа) Потребная численность для переработки данного объема информации определяется из соотношения:

Чпотр = Аа / Ф Кц

где, Аа - годовой объем информации, равен 16532.

Ф - годовой фонд времени одного работающего, равен 2117 ч;

Кц - коэффициент целесообразности автоматизации управленческого труда, равен 0,65.

Изходя из формлы , вычисляем:

Чпотр = 16 532 / 2117 0,65 = 12 (чел.)

Располагаемая (фактическая) численность работающих, занятых при решении задач управления, после проведения реорганизации составит 8 человек (входит подготовка и обработка информации на компьютерах, их обслуживание, оформление и рассылка документации потребителям).

Экономия от сокращения затрат на управление определяется как разница между годовым фондом заработной платы потребной численности работающих и фактической численностью работающих:

Эу = ФЗа - ФЗф

где, ФЗа - годовой фонд заработной платы фактической численности

работающих;

ФЗф -годовой фонд заработной платы тербуюшейся численности

работающих.

Фонд заработной платы определяется по формуле:

ФЗ = Ч Ом 12

где, Ч- численность работающих;

Ом - среднемесячный оклад одного работающего.

Таким образам получаем селедующие выражения фонда заработной платы( данные взяты из внутренней отчетности предприятия):



ФЗа = 12 5000000 12 = 720 (млн. р.)

ФЗф = 8 5000000 12 = 480 (млн. р.)

Тогда годовая экономия по фонду заработной платы составляет:

Эу = 720 000 000 - 480 000 000 =240 (млн. р.)

А численность высвобождаемого персонала равна:

Чусл = 12 - 8 = 4 (чел.).

В месяц затраты на службу внутреннего аудита составят:

1)расходы на заработную плату сотрудников 5500 тыс руб;

2)отчисления на социальное обеспечение ( 13% от заработной платы) составят 715 тыс руб;

3)расходы на канцелярские товары 20000 руб;

4) итого затраты составят в месяц 6235 тыс руб.

Величина годовых эксплуатационных расходов на функционирование задач управления определяется по экономическим элементам: заработная плата работников управления с учетом накладных расходов и затраты машинного времени ПЭВМ (Рмаш):

Эр = Зраб + Рмаш

где, Зраб - годовой фонд заработной платы инженерно-технических

работников, обслуживающих задачи управления с использованием

информационных технологий.

Рмаш - стоимость работы ЭВТ в течение года при реализации задач управления.

Годовой фонд заработной платы инженерно-технических работников (при найме на работу трех специалистов при заробной плате 5 000 000):

Зраб = 5000000 3 12 =180 (млн. р.)

Стоимость работы ЭВТ в течение года при реализации задач управления ( при стоймости работы ЭВТ за час 10 000 и использовании в течении года 600 часов):

Рмаш = 10 000 * 600 = 6 (млн. р.)

Получаем:

Эр= 180+6=186 (млн. р.)

Таким образом, суммарная экономия от совершенствования управления предприятием с использованием информационных технологий составляет:

Э = Эу + Эр + Эз = 240 -6,2 - 186 = 47,8 (млн. р.).

Можно предположить, что если все этапы будут проведены качественно, то в результате можно повысить прибыть. Произойдет это благодаря эффективному использованию электронных и людских ресурсовей и максимального удовлетворения спроса потребителей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены основные моменты, касающиеся организации службы маркетинга. В ходе работы были доказаны важность и особое значение службы маркетинга в деятельности фирмы, ее тесная взаимосвязь с другими отделами, а также необходимость контроля над ней. Несмотря на то, что существуют различные пути повышения эффективности фирмы, я считаю, что в современной ситуации на рынке, без службы маркетинга нельзя обойтись на крупном развивающемся, нацеленном на высокие результаты предприятии. Именно специалисты маркетинговой службы помогают предприятию повысить эффективность функционирования каждого из составляющих его отделов, а значит, прибыльность фирмы.

Служба маркетинга в рыночных условиях - это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой и другой деятельностью создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается в компании, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления фирмы к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

В практике коммерческой деятельности нашли применение различные подходы по организации службы маркетинга, которые были рассмотрены в работе: функциональная, продуктовая, по регионам, по потребителям.

Подводя итог актуальности такой темы, как: организация службы маркетинга, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

В ходе данной курсовой работы были сформулированы следующие выводы:

1) для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны;

2) мировая практика показывает, что размер предприятия не оказывает влияния на функционирование службы маркетинга, а главным фактором будет управленческая система и квалифицированный персонал;

3) маркетинговая политика представляет собой всеобъемлющий план, ориентирующийся на основную идею или на определенные цели и устанавливающий основные стратегии , а также описывающий необходимые маркетинговые инструменты;

4) несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы;

5) анализ структруры службы маркетинга на предприятии позволил выявит как сильные, так и слабые стороны. Поэтому структура службы маркетинга предприятия должна быть нацелена на поддержание сильных и устранению слабых сторон. Таким образом, можно сказать, что структура службы маркетинага ОАО «Лидаграпроммаш» не является оптимальным и требует улучшения;

6) принятые мероприятию по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Лидагропроммаш» существенно повлияют на дальнейшую маркетинговую и финансовую деятельность.

Все это позволит принимать решения о том, какую структуру службы маркетинга следует применять на предприятии и какие мероприятия повысят уровень деятельности службы маркетинга.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2011. - 463с.

2 Акулич, И. Л. Маркетинг : учебник / И. Л. Акулич. - 9-е изд., перераб. и доп. - Минск : Выш. шк., 2010. - 525 с.

3 Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. - 242с.

4 Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.:ИНФРА-М, 2011.-422 с.

5 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Под ред Г.Л.Багиева, В.М.Тарасевич, Х.Анн; под общей ред Г.Л.Багиева. М.: Изд-во «Экономика», 2010.-703 с.

6 Бизнес-план развития на 2014 г ОАО «Лидаграпроммаш»

7 Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 206 с.

8 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2010.- 104 с.

9 Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2013. -180 с.

10 Дайан А. Маркетинг: В кн. Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 2012. -250 с.

11 Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. - М.: ДИС, 2010.-421 с..

12 Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: Ника-пресс, 2014.-420 с..

13 Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. -- Москва, 2013. -- 656 с.

14 Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ. Москва : Норма, 2010. - 84 с.

15 Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность: учебник для вузов. -- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. -602 с.

16 Осташков А.В. Маркетинг: учебное пособие / А.В. Осташков. -- Пенза, 2014. -- 294 с.

17 Хожемпо В. В. Маркетинг. Курс лекций. - М.: РУДН, 2012. -- 390 с.

18 Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. и др. Маркетинг: Учебник для вузов /- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013-- 600с.

Размещено на Allbest.ru