· расширить географию и увеличить долю. Компания «МАЙ» является лидером в области салонного бизнеса, но всё же не охватывает значительную часть данной отрасли. Необходимо открывать новые салоны по всему региону, возможна покупка салонов конкурентов с дальнейшей модернизацией и реорганизацией салонов. Кроме того, необходимо принимать участие не только в Российских выставках и конкурсах, но и заявить о себе и попробовать свои силы на соревнованиях за рубежом.

· разработка по каждому направлению деятельности компании набора конкретных действий и мероприятий.

6.3 Стратегия управления персоналом

Для любой организации, функционирующей в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области управления персоналом:

? отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. В компании действует система ежегодной оценки деятельности сотрудника. По её итогам сотрудники, показавшие хорошие результаты деятельности в текущей должности, заносятся в кадровый резерв и выдвигаются на горизонтальное или вертикальное перемещение.

· система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях. По итогам ежегодной оценке деятельности устанавливается соответствующий коэффициент повышения его заработной платы, зависящий от его достижений в предыдущий год работы.

· развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. По итогам анализа кадрового резерва, дважды в год происходит ротация сотрудников внутри организации с целью предоставить людям, желающим развиваться, возможность получить опыт работы в различных подразделениях компании

Для персонала компании предлагается следующая программа:

· универсальные программы по обучению и повышению квалификации персонала. В компании существует Международный Учебный центр «МАЙ» и на его базе школа Pivot Point, по которой сотрудники, у которых есть потребность в развитие определённых компетенций или функциональных навыков, направляются на соответствующее обучение.

· анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. В ходе годовой оценке деятельности происходит анализ компетенций, которые сотруднику необходимо ещё развивать.

· система поощрения персонала за качество оказываемых услуг. В компании существует несколько видов премий для сотрудников. Награда за достижения, выходящие за рамки обычной деятельности, награда за особые заслуги, премия президента компании.

Руководитель должен опираться на следующее:

1. Руководителям салонов красоты важно не надеяться на догадливость контактного персонала. Целесообразно описать требования к поведению контактного персонала в процессе обслуживания клиентов в специальном документе «Стандарт обслуживания Клиентов». Этапы, правила, алгоритмы и приемы обслуживания должны быть однозначно понимаемыми и руководством, и сотрудниками. Выгоды от внедрения Стандарта обслуживания Клиентов в салоне красоты многократно превышают сложности его разработки и внедрения.

2. Руководителям салонов красоты полезно организовать систематическую работу по внедрению культуры (идеологии) сервиса в салоне красоты. Это можно осуществить путём:

- информирования контактного персонала о результатах опросов клиентов

- тематические мини-занятия (практикумы) по различным аспектам сервиса

- корпоративные праздники, посвященные какому-либо этапу внедрения Стандартов

- поддержание в актуальном состоянии специального стенда о профессиональной жизни салона с акцентом на отличный сервис и др.

6.4 Финансовая стратегия

В изучаемой компании «МАЙ» следует рассмотреть следующие действия финансовой программы для достижения стратегического конкурентного преимущества:

· увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза;

· создание антикризисных фондов;

· осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента;

· благодаря завоёванному доверию и престижу компании «МАЙ», в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния, компания может увеличить объём предоставляемых франшиз.

· обеспечить контроль за ростом финансового потока, за приростом затрат;

· обеспечить эффективное вложение временно свободных денежных средств организации с целью получения максимальной прибыли;

· разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

· разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

· координация усилий всего коллектива на преодоление неустойчивой ситуации рыночной экономики;

· укрепление финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

· анализ финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

· способы подготовки к готовности выхода из кризисной ситуации.

Заключение

Сеть салонов красоты «МАЙ» существует уже 18 лет, за это время компания вышла на лидирующие позиции в данной отрасли.

Однако, в условиях усиления конкуренции, развития индустрии красоты и роста благосостояния населения, компании требуется разработка стратегии, нацеленной на усиление её конкурентного положения и повышения удовлетворённости клиентов. В основе разработки стратегии положен комплексный анализ внешней и внутренней среды, что позволило выявить сильные и слабые стороны салонов, а так же разработать ряд мероприятий по совершенствованию деятельности.

В результате обобщения результатов проведённых анализов была выработана стратегия развития салона, которая будет базироваться на укрепление позиций на рынке, расширении географии, повышение качества, а так же на расширении спектра предлагаемых услуг. Правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость. Такая стратегия поможет компании успешно конкурировать с остальными салонами.

Список литературы

1. Александров И.Н. О двух подходах к формированию наиболее предпочтительных обобщенных стратегий макросистем// Сб. «Труды СПбГПУ» СПб.:СПбГПУ, - 2003.

6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум / Т. Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2009.

7. Воропаев С. Н. Менеджмент / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин. - М.: КолосС, 2007. - 246 с.

8. Глумаков В. Н. Организационное поведение / В. Н. Глумаков. - М.: Вузовский учебник, 2009.

9. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

10. Дементьева А.Г. Управление персоналом / Дементьева А.Г., Соколова М.И. - М.: Магистр, 2011.

11. Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.: Магистр, 2008.

12. Зиновьев В. Н. Менеджмент / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - М.: Дашков и Кє, 2010. - 477 с.

Размещено на Allbest.ru